【正文】 三、海爾管理模式的構(gòu)成 四、 OEC管理模式 五、市場(chǎng)鏈管理 提要 一、海爾奇跡回顧 時(shí)間 發(fā)展現(xiàn)狀 與世界 500強(qiáng)的最后一名相比 1984 凈虧損 147萬(wàn)元，向大山大隊(duì)農(nóng)民借錢發(fā)獎(jiǎng)金 1997 銷售收入 108億元 1／ 12 1998 銷售收入 162億元，品牌價(jià)值192億元 1／ 4 1999 銷售收入 268億元，品牌價(jià)值265億元 1／ 3 2022 銷售收入 406億元，品牌價(jià)值330億元 1／ 2 海爾發(fā)展比較表 海爾的三大戰(zhàn)略發(fā)展階段 時(shí)間 戰(zhàn)略內(nèi)容 1984－ 1991 名牌戰(zhàn)略：砸冰箱－得金牌 1992－ 1998 多元化戰(zhàn)略：激活休克魚，兼并 18家企業(yè) 1998－ 2022 國(guó)際化戰(zhàn)略：在全世界建成 12大工業(yè)園，新產(chǎn)品進(jìn)入 160多個(gè)國(guó)家，國(guó)外經(jīng)銷點(diǎn) 30000多個(gè) ? “要么不干 ， 要干就要爭(zhēng)第一 ” ——追求卓越的企業(yè)文化 。 ? “ 先謀勢(shì) ， 后謀利 ” ——高屋建瓴的品牌方針 。 ? “ 國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌 ” ——先難后易的國(guó)際化戰(zhàn)略 。 ——定職 、 定位 ， 明確角色 ，平準(zhǔn)責(zé) 、 權(quán) 、 利 (1)目標(biāo)； (2)結(jié)構(gòu)； (3)制度； (4)人員； (5)環(huán)境 。 管理客體：被管理者 管理模式的構(gòu)件：管理方式 具體影響、誘導(dǎo)和改變被管理者的意志行為的方式方法。 尊敬人 行為是自己選擇的，英雄是別人塑造的：時(shí)遷不在梁山行竊 。 信任人 你想著他，他就會(huì)想著你：騎馬要知步行人 。 教誨人 懶人只是可以懶的人：武松在景陽(yáng)崗上已沒有其它選擇。絕對(duì)的自由等于絕對(duì)的無(wú)知，它只會(huì)讓人恐懼。 ? 海爾質(zhì)量觀念 ——高標(biāo)準(zhǔn) ， 精細(xì)化 ， 零缺陷 。 ? 張瑞敏講的西點(diǎn)軍校的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)回話：“報(bào)告長(zhǎng)官，是?！? ? 6S大腳印。 海爾對(duì)人信任 ? 工作內(nèi)容和工作目標(biāo)自主選擇； ? 25分鐘班長(zhǎng)，每天上午 10分鐘、下午 15分鐘班長(zhǎng)換位； ? 自主管理班組； ? 人人是人才； ? 毛頭小子戰(zhàn)略； ? 權(quán)力分散化戰(zhàn)略。各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫(kù)的 1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。二是“日清日高”。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立“日清欄”，要求管理人員每?jī)尚r(shí)巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。 ? 二是要有合理的量化依據(jù)。 ? 激勵(lì)方法 ， 強(qiáng)調(diào)及時(shí)激勵(lì) 。 同時(shí)對(duì)漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款 。 ? 分類賬 ， 即各部門 、 分廠年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表 。 對(duì)分廠則按產(chǎn)量 、 質(zhì)量 、 物耗 、 設(shè)備計(jì)量 、 現(xiàn)場(chǎng)管理 、 安全和管理等七個(gè)方面進(jìn)行分解和控制 。 ?另一部分是職能人員對(duì)上述七方面進(jìn)行巡檢時(shí)做的紀(jì)錄和每天的日清欄考評(píng)意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評(píng)價(jià)，存檔備查。 3E卡 即管理人員的日清臺(tái)賬，由各級(jí)管理人員在班后進(jìn)行清理時(shí)填寫，主要對(duì)例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率。 主要對(duì)當(dāng)天的件檢驗(yàn)結(jié)果與其它工件 （ 產(chǎn)品 ） 指標(biāo)參數(shù)的對(duì)比情況 、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)行清理 。 主要針對(duì)材料超耗部分按質(zhì)量 、 設(shè)備 、 原材料 、 能源 、 人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理 。 主要針對(duì)分管區(qū)域的定量管理 、 衛(wèi)生 、 安全及責(zé)任進(jìn)行清理 。 ? 區(qū)域日清所要解決的問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測(cè)算 。 職能日清所要解決的主要問題：找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測(cè)算職能人員的工資類別 。 第二段 ， 班后清理 。 由班組長(zhǎng)根據(jù)一天對(duì)每個(gè)人自清進(jìn)行考核確認(rèn) ， 然后報(bào)車間主任 。 （ 4） 分廠廠長(zhǎng)審核各車間的 “ 日清工作記錄 ” ， 填寫分廠日清臺(tái)賬 ， 并將每天分廠的運(yùn)行情況匯總報(bào)公司總經(jīng)理助理 。 OEC的運(yùn)行程序：三段九步 ? 提高管理精細(xì)化程度 ? OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時(shí)限、最小范圍。 通過(guò)實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)懲價(jià)值券 ， 各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng) 。 OEC的效果 OEC的效果 ? 完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 ? 在分配上 ， 推行了計(jì)點(diǎn)到位 ， 計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上 ， 實(shí)行 “ 優(yōu)秀工 、 合格工 、 試用工三工并存 ， 動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 ” ， 對(duì)人員的使用 ， 全部實(shí)行公開招聘 ， 公開競(jìng)爭(zhēng) ， 擇優(yōu)聘用 。 ? 培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍 ? 通過(guò)每天進(jìn)行的整理 、 整頓 、 清掃和清理 ， 使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣和令行禁止的工作作風(fēng) ， 一支高素質(zhì)的隊(duì)伍迅速成長(zhǎng) 。 以“市場(chǎng)鏈管理”為核心的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵 ? 以 SST為手段：在每一個(gè)流程內(nèi)的上道工序崗位與下到工序崗位通過(guò)索酬 、 索賠 、 和跳閘手段 ， 形成崗位之間的 “ 市場(chǎng)鏈 ” 。 ? 以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)：通過(guò) “ 市場(chǎng)鏈 ” ， 把終端客戶的滿意度無(wú)差異的傳遞給每一個(gè)業(yè)務(wù)流程和崗位 ， 使每一個(gè)流程都有自己的直接 “ 顧客 ” ， 每一個(gè)流程都與 “ 市場(chǎng) ” 零距離 。 ? 同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃 、 財(cái)務(wù) 、 人力 、 法律 、 營(yíng)銷 、 技術(shù) 、 文化 、 保衛(wèi)八大中心； ? 八大中心和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系； ? 產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系； ? 產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位 ， 它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系 。 ? 經(jīng)過(guò)對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部的重新設(shè)計(jì)，把原來(lái)的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程。 ? 這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線 、 市場(chǎng)資源部 、 區(qū)域線為核心流程 ，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu) 。 ? 這樣人力資源開發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率提升和市場(chǎng)效率提升為核心流程 ， 以培訓(xùn)開發(fā)和中心人力資源開發(fā)創(chuàng)新為支持流程的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 。 ?你經(jīng)營(yíng)這些資源就必須運(yùn)用創(chuàng)新的辦法使資源增值 。 每個(gè)人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量 ， 只要每個(gè)人的工作都達(dá)到目標(biāo)要求 ， 那么他就能獲得較高的收入 。 ? 產(chǎn)品事業(yè)部與物流本部的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購(gòu)物品所需的采購(gòu)費(fèi)用作為基礎(chǔ) （ 以后根據(jù)上年度的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù) ） ， 雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例 ， 核算出事業(yè)部從物流本部的采購(gòu)價(jià) ， 即采購(gòu)價(jià) =物流采購(gòu)價(jià) （ 1+折扣比例 ） 。 ?無(wú)論是流程管理，還是崗位管理，無(wú)論是負(fù)債經(jīng)營(yíng)，還是市場(chǎng)鏈，都是以 OEC為基礎(chǔ)和保障的。 職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動(dòng)人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動(dòng)人事管理過(guò)程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題。 設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 ， 必須在市場(chǎng)上有銷量才能得到酬勞 ， 酬勞的支付一般分為四個(gè)階段 ，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售量 、 毛利率 、 質(zhì)量損失 、 社會(huì)返修率 、 新產(chǎn)品難易程度等方面 。 只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了 ， 才能從被服務(wù)單位獲得報(bào)酬 。 于是便與事業(yè)部協(xié)商獲取提高效率的訂單 ， 通過(guò)培訓(xùn)部員工的培訓(xùn)和調(diào)整人員的分配制度 ， 使電子事業(yè)部的勞動(dòng)效率不斷提高 ， 到 9月份達(dá)到建線以來(lái)的最高水平 。同樣，營(yíng)銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場(chǎng)功能。 ? 物流整合第一步是整合采購(gòu) 。 ? 在儲(chǔ)運(yùn)方面 ， 統(tǒng)一運(yùn)輸 ， 優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò) ， 通過(guò) SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò) ， 為零距離銷售提供保證 。 ? 海外商流與國(guó)內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同 ， 只是海外商流面對(duì)的是國(guó)際市場(chǎng) ， 國(guó)內(nèi)商流面對(duì)的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 。 ? 二是搭建商務(wù)操作平臺(tái) 。 ? 對(duì)外 ， 同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購(gòu)合同以明確責(zé)任 。 海爾商流的整合的三個(gè)層次