房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制分析 -以綠地和萬科公司為例-預(yù)覽頁
【正文】 ........................................4 缺乏健全的房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部控制體系 .................................................................4 企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督管理乏力 ...........................................................................................4 房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部人員綜合素質(zhì)參差不齊。 ......5 加強內(nèi)部控制的考核與激勵。 ......................................................................................................7 財務(wù)、人事權(quán)高度統(tǒng)一。本文針對目前房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制存在的一些問題做出詳細(xì)的分析與探討，并提出解決措施，力求實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展。因此，現(xiàn)階段內(nèi)，解決房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題已迫在眉睫。房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制體系的缺陷將不利于確保企業(yè)信息的真實性、完整性、及時性以及準(zhǔn)確性。房地產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營受外部環(huán)境的變化影響很大，現(xiàn)行的房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制工作人員專業(yè)知識水平已不能夠滿足房地產(chǎn)新工作形勢的要求，對外部環(huán)境變化反應(yīng)不敏銳；同時，工作人員的思想覺悟更是有待加強，即現(xiàn)行的工作人員沒有充分認(rèn)識到建立企業(yè)內(nèi)部控制的重要性以及必要性。對于民用地產(chǎn)的投資相對較成熟，多數(shù)企業(yè)能以客戶需求為導(dǎo)向，建立有效的決策流程。房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制意識薄弱，執(zhí)行力度不到位主要表現(xiàn)在民營企業(yè)中，現(xiàn)在大部分民營企業(yè)其經(jīng)營者對企業(yè)內(nèi)部控制認(rèn)識不足，不能夠充分意識到建立企業(yè)內(nèi)部控制的重要性與必要性，使其對企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行力度不夠，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險擴大。 加強內(nèi)部控制的考核與激勵建立健全房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部考核激勵機制，有效的考核與激勵能夠充分發(fā)揮企業(yè)員工尤其是內(nèi)部控制工作人員的積極性，因此，房地產(chǎn)企業(yè)通過建立完整的綜合評價指標(biāo)體系，通過定量分析與定性分析相結(jié)合，對企業(yè)一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況及內(nèi)部控制進(jìn)行科學(xué)的評價與考核，建立責(zé)權(quán)與獎罰相結(jié)合的制度，堅決實行“有功必獎，有過必罰”，的考核原則，激勵企業(yè)員工的工作積極性以及自主性。例如營銷部門、運營部門及財務(wù)部門共同使用一套信息集成處理系統(tǒng)，營銷部門通過信息集成系統(tǒng)對公司銷售情況予以統(tǒng)計匯總，財務(wù)部門通過信息集成系統(tǒng)對營銷部門的銷售情況予以財務(wù)分析及財務(wù)支持，運營部門依據(jù)財務(wù)部門的財務(wù)分析以及銷售部門的銷售情況匯總，對公司下一步的投資運營情況提出合理意見及建議，以便于決策層對公司目前狀況有一個整體的把握，為下一步公司發(fā)展決策提供各種數(shù)據(jù)的支撐。綠地主要的改變就是成立了十大區(qū)域管理機構(gòu)，在全國各大中心城市成立分管事業(yè)部。這個部門的管理也是條線管理。 萬科公司之變?nèi)f科總部進(jìn)行了定位調(diào)整，調(diào)整后總部要做“戰(zhàn)略總部” ，比如創(chuàng)新研發(fā)、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財務(wù)安排。 二者的比較與借鑒 實行區(qū)域管理模式在區(qū)域管理模式推動方面，兩公司思想統(tǒng)一并且態(tài)度堅決。這樣也許犧牲了效率，但為了防范行業(yè)的高風(fēng)險和權(quán)力下放帶來的道德風(fēng)險，在內(nèi)控模式成熟之前還是必要的。在產(chǎn)品設(shè)計方面，盡管設(shè)計院選擇、方案確定等職責(zé)下放，但是總部在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)還需要很深地介入。 根據(jù)公司發(fā)展階段與特點進(jìn)行變革的思路設(shè)計無論如何，萬科與綠地的實踐與探索是主動調(diào)整自我、適應(yīng)市場的自我完善、自我挑戰(zhàn)行為，不論最終結(jié)果如何，都是值得研究和參考的。房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的構(gòu)建與完善還應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)實際情況區(qū)別對待。企業(yè)的一切決策，都應(yīng)統(tǒng)馭在完善的內(nèi)部控制制度之下
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