【正文】 大型商業(yè)購物廣場，具有大量的現(xiàn)金交易和現(xiàn)金需求。本月，增城支行領(lǐng)取現(xiàn)金223. 20萬元，上解現(xiàn)金12，522. 82萬元，屬于現(xiàn)金回籠行；新塘支行領(lǐng)取現(xiàn)金13, 984. 50萬元，上解現(xiàn)金11. 56萬元，屬于現(xiàn)金投放行。轉(zhuǎn)授權(quán)層次較多，導致信息在轉(zhuǎn)授權(quán)傳遞的過程中，使授權(quán)本身產(chǎn)生了效率低下和信息不對稱的問題，同時難以建立有效的對分支機構(gòu)授權(quán)執(zhí)行情況的監(jiān)督反饋機制。缺乏統(tǒng)一、有效的管理平臺和信息技術(shù)平臺庫存現(xiàn)金業(yè)務(wù)涉及到運行管理部、保衛(wèi)部、電子銀行與結(jié)算部和現(xiàn)金營運中心等四個內(nèi)部職能部門，雖然各內(nèi)部職能部門對庫存現(xiàn)金業(yè)務(wù)流程進行了業(yè)務(wù)分工并且劃分了業(yè)務(wù)職責，但缺乏統(tǒng)一的、高效的信息管理平臺，各內(nèi)部職能部門缺乏充分溝通，多頭管理的情況依然存在。庫存現(xiàn)金考核指標相互沖突上級機構(gòu)在向轄內(nèi)同一機構(gòu)下達現(xiàn)金備付率指標的同時，也下達庫存現(xiàn)金限額指標。(1)日均庫存現(xiàn)金円均庫存現(xiàn)金限額主要根據(jù)網(wǎng)點增減或自助設(shè)備增減情況進行指標核定或調(diào)整，缺少對突發(fā)事件的調(diào)控。各營業(yè)網(wǎng)點缺少庫存現(xiàn)金，無法對缺紗的自動柜員機進行加鈔，影響銀行正?，F(xiàn)金業(yè)務(wù)的幵展。究其根本原因，北京路支行絕大部分存款為省財政廳及其轄屬機構(gòu)的財政性存款，這部分財政性存款基本上不會發(fā)生現(xiàn)金支付業(yè)務(wù)，不需要為其備付現(xiàn)金。服裝批發(fā)市場、布匹批發(fā)市場、皮具批發(fā)市場等客戶群體因為商品單價較低，釆購總價較小，所以習慣性采取現(xiàn)金進行結(jié)算，附近網(wǎng)點應(yīng)備付較高的庫存現(xiàn)金；木材批發(fā)市場、家具批發(fā)市場等客戶群體因為商品單價較高或采購總價較大，所以采取票據(jù)結(jié)算為主，附近網(wǎng)點的庫存現(xiàn)金額度可以控制在較低水平；茶葉批發(fā)市場、電器批發(fā)市場、玉石批發(fā)市場等客戶群體采取現(xiàn)金結(jié)算和票據(jù)結(jié)算通用，附近網(wǎng)點就應(yīng)根據(jù)實際情況備付適當?shù)膸齑娆F(xiàn)金。優(yōu)點：通過與考核指標的比較，可以了解各營業(yè)機構(gòu)的指標完成情況，同時了解營業(yè)機構(gòu)庫存現(xiàn)金營運狀況及在全行中所處的位置。缺點：很難說明這種發(fā)展變化是業(yè)務(wù)量變化、客觀環(huán)境變化還是管理力度變化導致，不能明確判斷營業(yè)機構(gòu)的庫存現(xiàn)金運營管理水平。因此，大城市行不可能像中小城市行一樣能夠徹底扁平化，也不能把一級支行定位成二級分行，而是應(yīng)該采取分級扁平化、經(jīng)營集約化的形式，來提高組織運作效率和市場競爭力。要徹底改變機構(gòu)設(shè)置和職能，理順公司部、機構(gòu)部、小企業(yè)金融部、個人金融業(yè)務(wù)部等市場部門職能；設(shè)立運行管理部，負責轄內(nèi)的業(yè)務(wù)運行管理和制度執(zhí)行，內(nèi)控制度的落實和檢查，運行業(yè)務(wù)的督導，并負責二級支行行長和營業(yè)經(jīng)理的培訓，依次來加強內(nèi)控、有效防范風險；設(shè)立綜合管理部，將黨務(wù)、工會、人力、計財、保衛(wèi)、綜合管理等功能集合于一個部門，強化內(nèi)部管理。二級支行的行長是經(jīng)營的組織者；營業(yè)經(jīng)理承擔內(nèi)控責任，尤其加強經(jīng)營中的過程控制，確保合規(guī)操作；配備理財經(jīng)理負責客戶理財需求的服務(wù)；配備客戶經(jīng)理履行各類經(jīng)金融產(chǎn)品的營銷推介；配備大堂經(jīng)理負責網(wǎng)點客戶的疏導管理；配備現(xiàn)金柜員和非現(xiàn)金柜員負責處理客戶的金融業(yè)務(wù)。同時，賦予支行對轄內(nèi)人員及部分業(yè)務(wù)合規(guī)性的管理職責。強化本部的集中管理、內(nèi)控和風險掌控能力。存在的最大缺點是各個部門工作相對孤立，對現(xiàn)金庫存綜合成本的整體評價和管理缺乏整體性、統(tǒng)一性、系統(tǒng)性。確定和完善資產(chǎn)負債部、財務(wù)會計部、運營部、現(xiàn)金營運中心、銷售部門、市場部門、以及各營業(yè)機構(gòu)的職責，對資金成本計劃、指標分解和考核、現(xiàn)金調(diào)運等業(yè)務(wù)有機結(jié)合，每年測算和收集與庫存現(xiàn)金管理相關(guān)的資金成本和合理的庫存現(xiàn)金，改變以前因部門職責分散和條塊分割，缺乏有效溝通形成的不記成本的庫存模式，各部門各行其是的制定庫存現(xiàn)金管理制度等不利因素，整體改進庫存現(xiàn)金管理。設(shè)立現(xiàn)金營運中心金庫中心分庫。為提高庫存現(xiàn)金運營的效率和效能，有必要設(shè)立現(xiàn)金營運中心分庫，對不同業(yè)務(wù)進行分庫集中管理。“留解”，即相關(guān)網(wǎng)點營業(yè)終前辦理現(xiàn)金調(diào)撥申請、配款、裝箱，然后送現(xiàn)金營運中心指定的庫點保管，在該庫點出庫收鈔的指定工作円雙方同F(xiàn)I完成調(diào)撥記賬。(1 ) 鈔票集中清點的網(wǎng)點上解現(xiàn)金的操作模式正常工作R由網(wǎng)點對需清分整點的鈔票采取直解現(xiàn)金營運中心的做法，雙方當天完成現(xiàn)金調(diào)撥的申請、審批、實物操作與賬務(wù)處理。(3) 紗票集中清分整點的基本原則現(xiàn)金調(diào)撥實行崗位分離、主管授權(quán)制，調(diào)撥雙方同一天記賬，嚴禁出現(xiàn)隔円在途現(xiàn)金。清分工作期間，清分室實行雙人（含）以上同進同出制度，人離時對清分室雙人加雙鎖，嚴禁一人單獨逗留在清分現(xiàn)場。(4) 為加快現(xiàn)金營運速度，減少重復勞動，網(wǎng)點對已經(jīng)清分機清點的流通券須按“：五好錢捆”要求捆扎上解；對經(jīng)復點并達到“五好錢捆”標準的殘損券可直接上解現(xiàn)金營運中心，現(xiàn)金營運中心對這些符合人行標準的流通券與殘損券實彳丁收紗后直接解往人行。收取各行鈔票均要指定兩名主責人員，即主要經(jīng)辦與復核人員，嚴禁所有當班人員“共同負責”。對已清分整點的整捆鈔票填寫現(xiàn)金入庫票辦理入庫或通過交接移交給并總?cè)藛T入袋（箱）解送人行。內(nèi)部計價原則現(xiàn)金營運中心庫存現(xiàn)金集中業(yè)務(wù)實行內(nèi)部計價管理采取以下原則(1)以效益為中心的原則。(3)利益與業(yè)績相匹配的原則。(5)以成本還原計價的方式進行內(nèi)部計價管理。廣州工商銀行現(xiàn)金營運中心負責按所轄成員行（各營業(yè)網(wǎng)點）建立現(xiàn)金集中業(yè)務(wù)臺賬，對其業(yè)務(wù)實際發(fā)生情況進行序時記載，確保收費數(shù)據(jù)的準確性；負責對營業(yè)網(wǎng)點提出的異議進行詳查、答復及協(xié)商解決；負責按季向支行進行內(nèi)部計價收支成本還原劃款清算和賬務(wù)調(diào)整工作。(3)集中自助設(shè)備管理自助設(shè)備分為自動柜員機、自助終端等。集中收點上門收款封包款是指銀行以委托押運公司代收款箱的形式為客戶提供現(xiàn)金業(yè)務(wù)上門服務(wù)，由押運公司將款箱運送到銀行指定地點，由銀行現(xiàn)金營運中心或銀行委托現(xiàn)金清分公司集中清分現(xiàn)紗。內(nèi)部計價方式(1)計費標準：參照上一年度現(xiàn)金集中業(yè)務(wù)費用核定，費用應(yīng)包含：現(xiàn)金機具折舊、保養(yǎng)費；庫房、清點、清分易耗品；領(lǐng)解本外幣費用等。④集中收點上門收款封包款計價方法清點上門收款費用二（代支行清點捆數(shù)*每捆清分費用）*⑤集中自助設(shè)備管理計價方法：供應(yīng)自助設(shè)備專用紗：附行式ATM供鈔費用=供鈔捆數(shù)*每捆清分整點費用。集中清點的上門收款箱保管費由該客戶開戶行承擔；跨區(qū)域代收的上門收款箱或網(wǎng)點款箱保管費，由幵戶行或轄屬支行承擔。資金還原采取實際資金劃撥的方式，通過轄內(nèi)備付金賬戶進行賬務(wù)清算。(四）庫存現(xiàn)金監(jiān)測集中管理優(yōu)化隨著現(xiàn)金業(yè)務(wù)快速增長，廣州工商銀行在不斷探索加強現(xiàn)金業(yè)務(wù)管理和主動營運管理的方法和手段。通過預測營業(yè)機構(gòu)未來現(xiàn)金收付、庫存情況，為網(wǎng)點確定備付水平提供依據(jù)。加權(quán)平均比重：大前年占20%、前年占30%、去年占50%，可以通過參數(shù)調(diào)整。庫存現(xiàn)金修正：根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展變化關(guān)聯(lián)現(xiàn)金庫存、收付影響因素，如ATM數(shù)量變化、代理同業(yè)現(xiàn)金收付、人行撤并發(fā)行支庫、本行業(yè)務(wù)庫或網(wǎng)點撤并、大額現(xiàn)金預約等，通過測算變化因素對現(xiàn)金庫存（收付）的影響值，對現(xiàn)金庫存（收付）基本變化趨勢進行修正（加減修正）。通過實時監(jiān)測網(wǎng)點現(xiàn)金庫存及系統(tǒng)預響提示，及時調(diào)劑網(wǎng)點現(xiàn)金庫存，滿足網(wǎng)點現(xiàn)金需求。引用付現(xiàn)準備比，通過橫縱比對，分析評價所轄機構(gòu)的現(xiàn)金管理水平，為各級機構(gòu)庫存管理提供管理依據(jù)。集中清分現(xiàn)鈔的操作模式在減輕網(wǎng)點后臺工作壓力的同時，也強化了現(xiàn)金營運中心統(tǒng)一現(xiàn)金調(diào)撥的職能，原來的“網(wǎng)點一支行一現(xiàn)金營運中心”現(xiàn)金調(diào)撥模式已越來越不適應(yīng)網(wǎng)點業(yè)務(wù)發(fā)展需要。現(xiàn)金營運中心直接對網(wǎng)點實施現(xiàn)金調(diào)撥的操作模式，集中了全行運鈔車輛的管理與調(diào)度，擴大了中心辦理系統(tǒng)調(diào)撥的業(yè)務(wù)范圍，強化了現(xiàn)金營運中心調(diào)撥職能，加快了現(xiàn)金營運速度，減少流轉(zhuǎn)層次和環(huán)節(jié)，壓縮了網(wǎng)點庫存現(xiàn)金限額，降低了現(xiàn)金掉弄運營成本，提高了經(jīng)濟效益。為有效解決網(wǎng)點后臺現(xiàn)金收點業(yè)務(wù)繁重壓力，提高對客戶服務(wù)水平，維護與優(yōu)質(zhì)客戶的合作關(guān)系，充分考慮現(xiàn)金營運中心現(xiàn)有資源利用的程序的基礎(chǔ)上，采取集中收點客戶封包款處理方式?，F(xiàn)金營運中心承擔了全轄日常的現(xiàn)金調(diào)劑與保管，以及部分營業(yè)機構(gòu)現(xiàn)鈔清分、封包款收點工作，通過靈活調(diào)度租賃運鈔車輛，提高運鈔車輛使用效率，降低經(jīng)營成本；通過引進先進清分機具，減少上解鈔票差錯，確保上解現(xiàn)金符合人民銀行“五好”錢捆要求，保障了現(xiàn)鈔質(zhì)量，解決了前臺業(yè)務(wù)繁忙與人員短缺的矛盾，真正實現(xiàn)了前臺業(yè)務(wù)后移、增效的目的。在保證支付的前提下，客觀條件相同時，付現(xiàn)準備比越低，說明管理情況越好。付現(xiàn)準備比可以分為ATM付現(xiàn)準備比和柜面付現(xiàn)準備比兩大類。(3) 理論付現(xiàn)準備比與實際付現(xiàn)準備比比較通過理論付現(xiàn)準備比與實際付現(xiàn)準備比對比，可實現(xiàn)對不同客觀條件的機構(gòu)進行對比。理論付現(xiàn)準備比計算方式理論付現(xiàn)準備比可以根據(jù)現(xiàn)金付出方式的不同分為兩大類，即：柜面理論付現(xiàn)準備比和自動柜員機理論付現(xiàn)準備比。柜面付現(xiàn)準備比的意義。如兩個營業(yè)機構(gòu)在同一收付比區(qū)間內(nèi)的情況下，付現(xiàn)準備比越少，庫存現(xiàn)金的管理情況越好。因此，自動柜員機付現(xiàn)準備比可以不納入考核范疇。付現(xiàn)準備比實例分析2012年X月，廣州工商銀行庫存現(xiàn)金、收入現(xiàn)金、付出現(xiàn)金、收付比、付現(xiàn)準備比數(shù)據(jù)見下表：分完畢的現(xiàn)金必須留存業(yè)務(wù)庫或現(xiàn)金營運中心，待下一工作円繼續(xù)進行整點清分，整點清分完成后才能將現(xiàn)金上解人民銀行?，F(xiàn)金營運現(xiàn)狀(1)營業(yè)部是廣州地區(qū)人民幣回籠大行。自助設(shè)備業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。為保證自助設(shè)備正常、順利運營，對設(shè)備裝、卸砂的現(xiàn)金清分量全轄達到閂均113, 740萬元。其中：集中收點7個營業(yè)部系統(tǒng)優(yōu)質(zhì)大客戶共604個上門收款點的封包款業(yè)務(wù)，円均3,451筆，金額4，837萬元，占全轄上門收款業(yè)務(wù)量37. 26%；清分整點支行現(xiàn)金日均1, 239萬元，占支行日均上解量的6. 99%。中心日均清分自助設(shè)備專用鈔7，475萬元，占全轄設(shè)備加妙量的19. 4%。大量的現(xiàn)金整點清分業(yè)務(wù)既占用大量人力資源，又影響網(wǎng)點對外服務(wù)，成為制約網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)（尤其是自助設(shè)備業(yè)務(wù)）發(fā)展的瓶頸。目前，中心現(xiàn)金營運部集中收點營業(yè)部直接營銷的優(yōu)質(zhì)大客戶封包款僅占全轄上門收款業(yè)務(wù)量37. 26%，支行自行收點轄內(nèi)客戶的封包款仍占62. 74%0③絕大部分網(wǎng)點自行承擔轄內(nèi)在行式自助設(shè)備裝卸紗現(xiàn)金的清分工作?，F(xiàn)金整點清分業(yè)務(wù)外包旳意義及可行性分析(1)實行現(xiàn)金業(yè)務(wù)外包是解決支行現(xiàn)金整點清分業(yè)務(wù)壓力的最佳辦法。若按現(xiàn)行7小時工作制折算，相當于占用人員230. 7人，其中：后臺整點回籠紗票67. 1人；后臺整點客戶封包款68. 5人；ATM加、卸鈔票整點95. 1人。目前，中心現(xiàn)金營運一部與二部分設(shè)兩地。加上，廣州區(qū)域廣闊、現(xiàn)金量大、市內(nèi)交通堵滯，由中心在一個辦公地點高度集中后臺現(xiàn)金業(yè)務(wù)的可能性甚微，而且，高度集中后臺現(xiàn)金業(yè)務(wù)也會令運輸成本大幅度增加。③以“庫存限額控制、錯款即日處理、賬款每天核對、履約督導到位”為原則，堅持在監(jiān)控錄像下雙方雙人交接制度，做到手續(xù)清楚、責任分明；堅持賬務(wù)核算和銀企對賬，做到賬務(wù)清晰、賬實相符；堅持對外包公司幵展業(yè)務(wù)實行定期檢查、督導制度，監(jiān)督外包公司遵章合規(guī)運營，防范業(yè)務(wù)外包風險。若按人員費用主管人員15，000元/月/人、清點人員10，000元/月/人計算，人員費用共需385, 000元/月。強化現(xiàn)金營運中心運營和服務(wù)管理，提升集約化運營水平，發(fā)揮現(xiàn)金營運中心在廣州工商銀行庫存現(xiàn)金供應(yīng)鏈管理中的核心作用。(4)庫存現(xiàn)金監(jiān)測集中管理優(yōu)化。集中收點客戶封包款，提高對外服務(wù)水平。(1)完善庫存現(xiàn)金績效考核機制。通過本文的研究和探討，使得廣州工商銀行在現(xiàn)金庫存管理方面取得了一定的進