生產(chǎn)運(yùn)營與管理之沃爾瑪超市選址分析-預(yù)覽頁
【正文】 低價(jià)戰(zhàn)略 雖然沃爾瑪并沒有發(fā)明天天低價(jià)戰(zhàn)略，但在“執(zhí)行”這個(gè)要領(lǐng)上，它比任何一家別的折扣商店都要做得更好。 盡可能降低產(chǎn)品的進(jìn)價(jià) 降低營業(yè)成本 實(shí)現(xiàn)采購本地化 減少廣告費(fèi)用 盡可能降低產(chǎn)品的進(jìn)價(jià) 采取中央采購制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。而沃爾瑪卻實(shí)施買斷進(jìn)貨政策，并固定結(jié)算貸款，決不拖延，這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風(fēng)險(xiǎn)，卻可以大大降低進(jìn)貨成本，贏得供應(yīng)商的信賴。 采購人員每天都在與供貨商口干舌燥地談判，艱難地砍價(jià)，一分錢一分錢地壓低價(jià)格，目的只有一個(gè) ——以最低的進(jìn)價(jià)達(dá)成協(xié)議。在沃爾瑪?shù)霓k公室里，你絕對(duì)看不到豪華的裝修、昂貴的家具或者厚厚的地毯，而是儉仆得不能再儉樸的辦公桌。 實(shí)現(xiàn)采購本地化 。 服務(wù)策略 沃爾瑪“顧客至上”的原則可謂家喻戶曉，它的兩條規(guī)定更是盡人皆知：第一條規(guī)定：“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”；第二條規(guī)定：“如果顧客恰好錯(cuò)了，請(qǐng)參照第一條！”。因此，沃爾瑪總會(huì)讓顧客感到方便隨意。相比較而言，同為大型零售商店的家樂福在退換貨方面的得分卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低過沃爾瑪。沃爾頓于 1997年花了幾億美元，安裝完成了沃爾瑪?shù)谝惶渍嬲挠?jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。高新技術(shù)的快速引進(jìn)，不僅極大地提高了沃爾瑪?shù)墓ぷ餍?，而且成了公司核心?jìng)爭力的一部分，這種優(yōu)勢(shì)也是不容易被模仿的。通過會(huì)員制，成為會(huì)員的消費(fèi)者會(huì)長期在會(huì)員店購物，這樣很容易產(chǎn)生購買習(xí)慣，從而培養(yǎng)起消費(fèi)者對(duì)沃爾瑪這一零售商品牌的忠誠感。 “一站式”購物 顧客是否能在店中一次購齊所有需要貨品，是否可以得到及時(shí)的新產(chǎn)品銷售信息，是否可以享有送貨上門、免費(fèi)停車等附加服務(wù)，是否可以在任何有空閑的時(shí)間入店購物，能解決這些問題也能夠很好地吸引顧客。再過幾年，隨著居民的完成遷入，需求量將會(huì)是更大。 ?不下沙的小超市和小商場(chǎng)相比，大型超市運(yùn)營力強(qiáng)，能更好的進(jìn)行資金的周轉(zhuǎn)，丌會(huì)像小超市和小商場(chǎng)一樣，因?yàn)樯唐范逊e而導(dǎo)致資金的周轉(zhuǎn)丌靈，大超市內(nèi)的商品種類齊全，價(jià)格合理質(zhì)量保證。 200%滿意原則表現(xiàn)在鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨幵免費(fèi)贈(zèng)送一份。如果新進(jìn)入者無法實(shí)現(xiàn)比沃爾瑪連鎖超市更大的觃模，就將處于丌利的競(jìng)爭地位。這一點(diǎn)上沃爾瑪無疑占有巨大優(yōu)勢(shì)。所以沃爾瑪?shù)淖h價(jià)能力是相當(dāng)?shù)膹?qiáng)悍，使得許多供應(yīng)商往往是敢怒丌敢言。而在零售行業(yè)，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本非常低，于是替代品對(duì)產(chǎn)品的競(jìng)爭將產(chǎn)生重大影響。戔至現(xiàn)在，全球50家最大的零售企業(yè)中的幾乎全部都在中國登陸。我們企業(yè)不僅產(chǎn)品價(jià)廉物美，購物所帶來的服務(wù)也是吸引顧客的一大亮點(diǎn)，這需要我們?cè)俳?jīng)營過程中做到舒適的購物環(huán)境，高質(zhì)量的服務(wù)
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