【正文】 員工的工作行為，約束著員工的錯(cuò)誤操作以及自由散漫的思想。獎(jiǎng)罰不明、考核不力是企業(yè)的大忌?？傮w來(lái)說(shuō)一個(gè)企業(yè)進(jìn)行流程化管理分為四級(jí)流程。 一般情況下作為公司主要管理者要充分的放權(quán)，讓自己的下屬能夠在流程的規(guī)范內(nèi)放手工作，同時(shí)要充分的利用團(tuán)隊(duì)和集體的智慧來(lái)解決比較棘手的事情。規(guī)范著公司運(yùn)行方向。雖然由公司主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)但是有關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人都需要參與其中。 流 程 編 號(hào)流 程 名 稱責(zé) 任 部 門(mén) 受 控 狀 態(tài)層 級(jí)版 本 號(hào)是A部 門(mén)節(jié) 點(diǎn)編 制 批 準(zhǔn)第 頁(yè) 共 頁(yè)ADCB154328769審 核實(shí) 施 日期公 司 管 理 職 能 流 程公 司 高 管X X X 1 J 1一 級(jí)總 經(jīng) 理廠 長(zhǎng) 生 產(chǎn) 副 總技 術(shù) 副 總1 0財(cái) 務(wù) 副 總E F銷 售 副 總戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 與 管 理人 力 資 源 管 理財(cái) 務(wù) 內(nèi) 控 管 理財(cái) 務(wù) 內(nèi) 控 管 理審 核生 產(chǎn) 運(yùn) 營(yíng) 管 理審 核市 場(chǎng) 營(yíng) 銷 管 理審 核研 發(fā) 與 技 術(shù) 管 理審 核信 息 管 理審 核決 策 層 高 管 會(huì) 議1 1 ? 企業(yè)管控框架流程其主要的作用就是解決公司內(nèi)部高層管理人員交叉管理、職能不清的作用。當(dāng)然在出現(xiàn)一些重大事件公司高層分管人員不能夠決斷時(shí)，依然可以根據(jù)管控流程上報(bào)公司高層管理會(huì)議進(jìn)行研究決斷，同時(shí)也可以上報(bào)公司主要管理者進(jìn)行決斷。 例如一個(gè)公司設(shè)定有采購(gòu)部，那么我們首先要明確這個(gè)部門(mén)的工作職能。這樣一來(lái)對(duì)于采購(gòu)部門(mén)的職能就需要有個(gè)非常明確的界定。例如一名采購(gòu)員在部門(mén)職能流程中應(yīng)該擔(dān)負(fù)的具體職能，該承擔(dān)的作業(yè)范疇。為了避免不同部門(mén)之間出現(xiàn)相互推諉扯皮的現(xiàn)象，部門(mén)間業(yè)務(wù)流程要求在工作交叉節(jié)點(diǎn)上有明確、詳細(xì)的規(guī)定。那么在這個(gè)流程中生產(chǎn)部表面上看應(yīng)該是這個(gè)流程運(yùn)作的主體，其實(shí)不然在這個(gè)流程中質(zhì)檢部擔(dān)當(dāng)?shù)氖且粋€(gè)承上啟下、質(zhì)量把關(guān)的重要環(huán)節(jié)。高層管控流程相對(duì)于下屬部門(mén)來(lái)說(shuō)是一個(gè)職能流程。作為公司高層管理人員不可能事必躬親，為了更好的做出決策就需要獲取下屬部門(mén)的即時(shí)信息，那么這些信息的獲得就需要下屬部門(mén)定期負(fù)責(zé)提供。 部門(mén)作業(yè)流程是建立在日常作業(yè)的基礎(chǔ)上的，那么就需要定期對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，摒除流程中的不合理之處或者流程中的繁瑣之處。部門(mén)作業(yè)流程原則上由部門(mén)負(fù)責(zé)人或者流程中涉及的關(guān)鍵人員負(fù)責(zé)監(jiān)管實(shí)施。該流程制定的效果將直接影響到成品的質(zhì)量、工作的效果效率。因此在流程的制定中就要具體的體現(xiàn)出來(lái)作業(yè)工序中每個(gè)環(huán)節(jié)的技術(shù)要求、工時(shí)消耗、材料消耗以期達(dá)到預(yù)期效果。很多時(shí)候員工的一個(gè)好的優(yōu)化方案都將會(huì)為公司節(jié)約大量的材料消耗或者提高工作效率。如果企業(yè)的每名員工都能夠把心思用在工作上，都能夠?yàn)楣精I(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策將是一筆很大的財(cái)富。然而光是有了這樣一個(gè)管道還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要讓這個(gè)管道能夠暢通就必須要管道內(nèi)的“水流”保持有序的流通，盡量的避免出現(xiàn)堵塞、回流、失控的現(xiàn)象。 “沒(méi)有規(guī)矩不成方圓”這是一個(gè)很淺顯的道理，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)管理制度是必不可缺的管理手段。因此管理制度的制定就需要規(guī)范化、理性化，不能夠?yàn)榱酥贫榷ㄖ贫龋荒軌螂S意性制定那些補(bǔ)丁式的管理制度。保證流程的順暢運(yùn)行。以此來(lái)確定制度的急、重、輕、緩。 制度的制定必須要遵循其嚴(yán)肅性和公平、公正性，因?yàn)槠潢P(guān)乎整個(gè)流程管控的暢通運(yùn)行，關(guān)乎企業(yè)各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展。同時(shí)要對(duì)制度框架的邊緣進(jìn)行審核，確保制度執(zhí)行的獨(dú)立性和連貫性。在填充制度條文時(shí)要最大限度的側(cè)重于獎(jiǎng)，做到獎(jiǎng)罰并舉。 因此一項(xiàng)管理制度制定形成后要對(duì)其進(jìn)行認(rèn)真的審核。制度的審核同時(shí)也是制度的修改和最后頒布實(shí)施的最后一道程序。讓員工真正理解該制度制度實(shí)施的作用。 4． 1管理制度的執(zhí)行 管理制度的制定只是制度化管理的基礎(chǔ)，關(guān)鍵是執(zhí)行制度的力度。因此管理制度首先要規(guī)范管理人員的責(zé)任，明確制度執(zhí)行者不作為將受到的處罰。所謂的避免“朝令夕改”并不是說(shuō)制度制定下來(lái)后就要一成不變，在執(zhí)行的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題或者與之對(duì)應(yīng)的流程進(jìn)行優(yōu)化后，制度不能夠適應(yīng)的話就需要及時(shí)的進(jìn)行更改。所謂的人性化執(zhí)行方式，并不是說(shuō)出現(xiàn)這樣的情況后就不去執(zhí)行原有的管理制度或者降低原有管理制度的執(zhí)行力度。由員工集體做出決定是否給予減免。 作為一名合格的管理者不但要在員工中有一定的威信，同時(shí)還要有自己的人格魅力，具有一定的親和力，能夠獲得員工下屬的支持才能夠順利的開(kāi)展自己的工作。 教 練 輔 導(dǎo)面 談 反 饋運(yùn) 用 結(jié) 果 目 標(biāo) 計(jì) 劃考 核 績(jī) 效自 上 而 下 的業(yè) 績(jī) 報(bào) 告績(jī) 效 管 理 組 織 與 責(zé)任 體 系績(jī) 效 管 理 支 持 體 系（ 崗 位 說(shuō) 明 書(shū) 等 ）制 度 管 理 循 環(huán)自 上 而 下 的 目 標(biāo) 分 解企 業(yè) 愿 景 、 戰(zhàn) 略企 業(yè) 中 長(zhǎng) 期 目 標(biāo)企 業(yè) 年 度 目 標(biāo) 、 經(jīng) 營(yíng)重 點(diǎn)部 門(mén) 目 標(biāo) 、 業(yè) 務(wù) 重 點(diǎn)崗 位 目 標(biāo) 、 業(yè) 務(wù) 重 點(diǎn)績(jī) 效 管 理 體 系 運(yùn) 用 企業(yè)績(jī)效考核管理工作需要強(qiáng)有力的組織責(zé)任習(xí)題，有效的落實(shí)各項(xiàng)工作。 建立健全績(jī)效考核體系的同時(shí)必須要建立與之配套的績(jī)效管理制度體系。它可以解決企業(yè)職責(zé)不清、有事沒(méi)有人干、有責(zé)任沒(méi)有人擔(dān)的問(wèn)題。一些精細(xì)化管理的細(xì)節(jié)也都融入在這三