【正文】 大兒子的傘賣不出去，整天都陷入到這種心急如焚的狀態(tài)中，心情一直都不好。 所以說(shuō)，對(duì)于同一個(gè)問(wèn)題，考慮的角度不同，獲得的感 受就會(huì)不同。 溝通信息不對(duì)稱是另一個(gè)影響溝通的因素。 【案例】 12 下屬常常會(huì)聽(tīng)到上司對(duì)自己的指責(zé)。 【自檢 22】 某部門管理者在與下屬就調(diào)換其工作部門進(jìn)行溝通，請(qǐng)問(wèn)： ① 當(dāng)下屬不 愿去新部門的原因是對(duì)新部門工作環(huán)境不了解時(shí)應(yīng)當(dāng)采取什么措施？ ② 當(dāng)下屬不愿去新部門是因?yàn)樗麑?duì)該部門的工作不熟悉時(shí)怎么處理？ ③ 當(dāng)下屬愿意去新部門，但是對(duì)新部門有意見(jiàn)時(shí)怎么辦？ 第三講 有效溝通建議一 在溝通過(guò)程中，管理者應(yīng)當(dāng)掌握良好的溝通技能。 13 誠(chéng)信寬容的溝通心態(tài) 溝通過(guò)程中最大的問(wèn)題首先就是觀念問(wèn)題，表現(xiàn)在管理者的心態(tài)上，就是應(yīng)當(dāng)有一種誠(chéng)信寬容的溝通心態(tài)。例如，在下屬向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)前一天的工作時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)的心里存在不信任，那么他就會(huì)犯嘀咕，就不太會(huì)相信下屬所說(shuō)的話；而下屬如果不信任上司的話，他同樣也會(huì)有疑問(wèn)，如果告訴上司真實(shí)的想法，他會(huì)不會(huì)給我 小鞋穿呢？這種不信任的狀態(tài)如果持續(xù)下去，那么根本就沒(méi)法發(fā)揮出管理者的溝通效能、人際效能、關(guān)系效能和管理效能，溝通績(jī)效更無(wú)從談起。每一個(gè)人在生活和成長(zhǎng)的過(guò)程中，都會(huì)形成自己的心智模式（ Mental Models），心智模式一旦形成，則很難去改變。這就需要管理者有較好的寬容心，要學(xué)會(huì) 理解對(duì)方的立場(chǎng)和處境，勇于承認(rèn)對(duì)方正確的見(jiàn)解和自己的過(guò)失。無(wú)論是工作還是生活，溝通的目的就是要求同存異，盡量減少差異性。那么又如何形成一致性呢？其實(shí)，無(wú)論是生活還是工作，溝通就是一種很好的形成一致性的方式，一致性和差異性是此消彼長(zhǎng)的，如果管理者很注重溝通，那么，你與溝通另一方的一致性就會(huì)慢慢形成，從而降低差異性。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的主持，對(duì)很多問(wèn)題有了我自己的思考。所以在節(jié) 目中我一般建議聽(tīng)眾，等到熱戀的時(shí)候就去結(jié)婚，否則，等到熱戀的勁頭過(guò)去也就沒(méi)有結(jié)婚的激情了。男士會(huì)把精力更多的移到事業(yè)方面，而且結(jié)婚后，也不會(huì)像婚前那樣考慮感情的事情，對(duì)待妻子也不像婚前那樣關(guān)心。 造成這種現(xiàn)象的另一個(gè)原因是戀愛(ài)中雙方都是浪漫為主，現(xiàn)實(shí)為輔，整天考慮的是鮮花和甜蜜；婚后卻是現(xiàn)實(shí)為主，浪漫為輔，面對(duì)的是鍋碗瓢盆、小孩的尿布等，如果不及時(shí)轉(zhuǎn)換心態(tài)同樣也會(huì)導(dǎo)致這樣的矛盾。 第三種結(jié)果，在改造的過(guò)程中，改造方反而為被改造者同化，最后反而發(fā)現(xiàn)雙方越來(lái)越接近一致， 慢慢把差異降至最低，和好如初。 17 要能達(dá)到誠(chéng)信寬容的溝通心態(tài)，形成一致性并降低差異性，管理者還必須正確理 解溝通的內(nèi)涵，將其應(yīng)用到溝通的實(shí)踐當(dāng)中，圖 32 有助于管理者理解溝通的內(nèi)涵。 ? 達(dá)成一致的思考方式 因?yàn)槊總€(gè)人所處的環(huán)境、自身所具備的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和所處的層級(jí)不同，因此獲取信息的量和考慮問(wèn)題的角度不同，考慮問(wèn)題的層次也會(huì)不一樣，因此管理者在溝通過(guò)程中應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)不同的思考方式。對(duì)于團(tuán)長(zhǎng)而言，軍長(zhǎng)從全局考慮的決策，他肯定是想不通和難于接受的。 【案例】 一天，一家三口中，爸爸正忙著趕一個(gè)方案，此時(shí)四歲的小兒子手中拿個(gè)風(fēng)箏趕過(guò)來(lái)說(shuō)到： “爸爸，風(fēng)箏壞了，幫我修一下吧！ ”爸爸就頭也不抬地說(shuō)道： “去，找你媽媽，我正忙呢。這樣的事情連續(xù)發(fā)生幾次后，對(duì)兒子幼小的心靈就會(huì)造成傷害，以后再有什么事情他就不會(huì)去找爸爸解決了，有什么想法也不會(huì)去找爸爸溝通了，父子關(guān)系也就慢慢疏遠(yuǎn)了。不同層級(jí)的管理者要針對(duì)具體情況，做到升位思考、降位思考或者換位思考，否則就根本沒(méi)辦法去具備同理心和同情心，溝通的效能就會(huì)大打折扣，溝通的效能降低了， 生活績(jī)效和管理績(jī)效也會(huì)隨之降低。 傾聽(tīng)技能包括三個(gè)層次，分別是： ? 第一層次是指單純的聽(tīng)，做一個(gè)聽(tīng)眾。所謂體驗(yàn)就是用自己的內(nèi)心感受到對(duì)方的意思。比方說(shuō)，在外國(guó)的環(huán)境里，你夸獎(jiǎng)一個(gè)人時(shí)他會(huì)回答 “謝謝 ”；在中國(guó)人的環(huán)境里面，當(dāng)你夸獎(jiǎng)一個(gè)人時(shí)，他會(huì)回答說(shuō) “哪里哪里 ”。如果不能夠體會(huì)對(duì)方的真實(shí)想法，那你做出來(lái)的行為反應(yīng)就會(huì)有差錯(cuò)，溝通的效能就有問(wèn) 題。 有效傾聽(tīng)的技能包含很多方面，不同的技能應(yīng)用在不同的環(huán)境和不同的溝通對(duì)象，如圖4－ 1 所示，具體包含以下幾個(gè)方面： 21 圖 4－ 1 有效傾聽(tīng)技能圖 ? 理解對(duì)方想說(shuō)什么，要想清楚對(duì)方真實(shí)的想法，就應(yīng)當(dāng)透過(guò)語(yǔ)言深究其內(nèi)在的深意。這就要求管理者站在對(duì)方的立場(chǎng)考慮問(wèn)題，進(jìn)入談話的情境中去進(jìn)行，就是當(dāng)對(duì)方在說(shuō)這個(gè)話的時(shí)候，要考慮他所處的情境和立場(chǎng)。 ? 最好是聽(tīng)完后再發(fā)表意見(jiàn)。 ? 使用目光接觸。所謂大三角區(qū)域是指由額頭和雙肩構(gòu)成的三角區(qū)域，而小三角區(qū)域是指由兩眉和下巴 22 組成的倒三角區(qū)域。根據(jù)美國(guó)的心理學(xué)家研究表明，如果兩個(gè)人的眼神相碰超過(guò)二十秒，將可能會(huì)迸發(fā)火花，異性之間就是愛(ài)情的火花，而同性之間，特別是男性之間將會(huì)是憤怒的火花。 ? 當(dāng)然，不要在對(duì)方談話的過(guò)程中不斷做動(dòng)作，你的任何舉手投足的動(dòng)作都會(huì)使對(duì)方分心。具體方式的選擇取決于你想獲得怎樣的信息。 第五講 有效溝通建議三和建議四 雙向互應(yīng)交流溝通 23 雙向互應(yīng)的交流溝通模式主要指的是溝通過(guò)程中的語(yǔ)言模式，管理者工作當(dāng)中的語(yǔ)言，從語(yǔ)言模式上來(lái)說(shuō)包含了三種模式和五種類型，分別是： ? P(Parent)模式，又稱父母模式，就是用父母式的交談?wù)Z言進(jìn)行溝通，對(duì)應(yīng)兩種溝通類型： ① 第一種類型是指家長(zhǎng)式作風(fēng)的權(quán)威式的語(yǔ)言，語(yǔ)言都是控制命令的口吻，這種稱為家長(zhǎng)式溝通類型。 ? C(Child)模式，又稱兒童模式，就是用兒童式的交流語(yǔ)言進(jìn)行溝通。如果語(yǔ)言模式不匹配，則會(huì)出現(xiàn)話不投機(jī)半句多的情況，導(dǎo)致話題中斷。在圖的右邊，是 PC 模式的溝通類型。 圖 4－ 3 交叉性溝通模式 【圖解】 在圖 4－ 3 中，左邊的溝通模式圖反映的是，下屬以 A 模式和上司溝通，詢問(wèn)主管這個(gè)月是否有他的獎(jiǎng)金，如果主管以 A 模式的語(yǔ)言應(yīng)答，例如： “我到財(cái)務(wù)部看過(guò)了，這個(gè)月有你的獎(jiǎng)金，沒(méi)問(wèn)題，好好干。 ”或者 “經(jīng)理，今天不行，剛好和朋友約好吃飯，人家在等著，要不您找小李看看他有空沒(méi)，如果不行，我們?cè)僬f(shuō)，好不好？ ”，而下屬卻采用了 C 模式加以應(yīng)對(duì)，帶著明顯的沖動(dòng)和情緒化的語(yǔ)氣， “我還有事呢，你也太奇怪了，為啥每次加班都找我。 經(jīng)理：老王，今天有批關(guān)鍵配件要在晚上十點(diǎn)前交貨，估計(jì)要加班，你先和班組的同志通知一下吧！大家辛苦一下。 ? 綜合運(yùn)用語(yǔ)言模式 在日常的工作中，作為管理者，既需要去鼓勵(lì)和關(guān)懷下屬以德服人，同樣還要能夠選擇適當(dāng)合理的方式去教訓(xùn)下屬以威服人，這就需要在溝通的過(guò)程中學(xué)會(huì)綜合運(yùn)用各種語(yǔ)言模式。如果管理者一味采取教訓(xùn)批評(píng)的方式對(duì)待下屬，教訓(xùn)完后，你的心里可能舒服些了，但是下屬可能并沒(méi)有接受你的說(shuō)辭，因?yàn)槟愕倪@種方式讓他無(wú)法接受，即使你的道理都是對(duì)的，他可能根本就沒(méi)有理會(huì)你說(shuō)的話。雖然兩歲的小孩不太懂這些道理，但是，他多少能體會(huì)到大人的情緒。但是也不能只是鼓勵(lì)，如果下屬很容易就得到你的鼓勵(lì)，天長(zhǎng)日久，他也就不當(dāng)回事了，在下屬面前你也最多是一位老好人，也就是下屬可能都很尊敬你，但是并不太尊重你。 【案例】 握手是常用禮節(jié)。 以此就可以看出來(lái)，在溝通過(guò)程中，你的表情、姿勢(shì)等方面，都可以傳遞很多的信息，對(duì)方是可以從這些方面來(lái)讀懂你的想法的。第二種距離是朋友距離，一般是指比較好的朋友之間形成的距離，一般是 到 29 米之間。在社交過(guò)程中，如果你不注意空間上的距離，往往會(huì)給對(duì)方帶來(lái)不愉快，而你可能還不自知，這就會(huì)給溝通帶來(lái)麻煩。 【案例】 在管理者的日常工作中，經(jīng)常會(huì)有批評(píng) 下屬的情景發(fā)生，有位管理者就很懂得批評(píng)之道。這就是該批評(píng)的時(shí)候就批評(píng)，該溫暖的時(shí)候就和藹些，通過(guò)距離的調(diào)整增加親密感，這樣批評(píng)和鼓勵(lì)的效果就會(huì)很好。 31 第三種類型的人是主動(dòng)和被動(dòng)連續(xù)代理的一種性質(zhì)，但是他是以被動(dòng)為主。 思維方式可以分為兩維，一種是具體化的思維，另一種是抽象化的思維。 【案例】 抽象思維和具體思維的人的語(yǔ)言表達(dá)方式有很大的區(qū)別。而剛進(jìn)來(lái)的這位同事是一位抽象思維的人，本 來(lái)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，他卻答道： “天晴了，真是奇怪，今天早上來(lái)上班還下好大的雨，衣服都被淋濕了，怎么就突然天晴了，太陽(yáng)還出來(lái)了，一片晴空萬(wàn)里，這么藍(lán)的天，在北京好久沒(méi)見(jiàn)了，去年我到夏威夷 32 時(shí)的天氣就是這樣的。 ”他就這樣喋喋不休，那位要出門的同事只是 “Yes”、 “No”的簡(jiǎn)單應(yīng)付，這個(gè)人一看沒(méi)趣就 懶得問(wèn)了，而那位急著出門的同事也會(huì)覺(jué)得這人太啰嗦。這種人一生都為掌聲而活，非常希望別人給他掌聲。 ? 規(guī)則者，這種人的思維方式比較具體化，行為方式和溝通風(fēng)格都比較被動(dòng)，在單位里做事踏踏實(shí)實(shí)，會(huì)按照步驟將工作做的很漂亮，但是不適合作那種有創(chuàng)意性的工作。所謂上下是指上級(jí)和下屬間的溝通，左右是指與相關(guān)部門或者相關(guān)崗位的溝通，前后指的是前道工序或者前面的崗位和后面的流程崗位。 上行溝通主要講述的是如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通。 ? 能夠承擔(dān)你的職責(zé)。 ? 同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相匹配。 在平行溝通中，管理者應(yīng)當(dāng)特別注意彼此尊重，經(jīng)常做換位思考，要做到平等互利、禮讓對(duì)方，同時(shí)，還要能知己知彼，多了解對(duì)方正確的意見(jiàn)。 【案例】 我剛上小學(xué)的時(shí)候，非常調(diào)皮搗蛋，上課老愛(ài)說(shuō)話，經(jīng)常被老師罰站，到后來(lái)，還是不斷說(shuō)話，老師就改用體罰來(lái)處罰我，剛開(kāi)始用夾報(bào)紙的木板子打我，但是，打過(guò)以后我還是沒(méi)有改變，最后就改用柳條抽打，打一下能痛兩天，兩天過(guò)后，還是依然故我，直到三年級(jí)，還是不斷地說(shuō)話和搗蛋，還是常常被老師拉出來(lái)罰站。給我一個(gè)職位就讓我覺(jué)得：第一，我感覺(jué)到我是一個(gè)官了，就有了責(zé)任意識(shí)；第二，做了記名長(zhǎng)以后，我就知道，如果我在課堂上說(shuō)話就不能夠服眾，沒(méi)辦法去說(shuō)別人了。于是，成績(jī)不斷上升。 激勵(lì)的內(nèi)驅(qū)力源頭 我們先通過(guò)以下的案例來(lái)探尋管理激勵(lì)的源頭。但是，我們卻先入為主地給出了解決方案，并且所有的方案都是基于一個(gè)假設(shè)，就是她們兩個(gè)都想吃桔子。如果事 先能夠了解澄清人們的需求而不是只做假設(shè)，就可以避免不必要的沖突，而且很可能雙方的需要都會(huì)得到滿足。 面對(duì)豐厚的待遇、較好的實(shí)驗(yàn)工作條件，加上領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，初 來(lái)乍到的 A 心里暗暗發(fā)誓：一定努力工作，爭(zhēng)取早日將自己的成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，為公司做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。一半出于無(wú)奈，一半出于尊重領(lǐng)導(dǎo)， A 便成了主任的助手。 A 一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)了問(wèn)題，但未能引起公司領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。總裁親自著手調(diào)查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留 A，一面立即調(diào)整科研計(jì)劃。應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工不同層次的需求選用不同類別的激勵(lì)方式。 A 先生 獲得的待遇非常優(yōu)厚，同領(lǐng)導(dǎo)的感情也不錯(cuò)，但正是因?yàn)樵趯I(yè)領(lǐng)域沒(méi)能充分發(fā)揮能力而悶悶不樂(lè)，以至于最后要走人。在該理論出現(xiàn)以前，企業(yè)里是人適應(yīng)機(jī)器，后來(lái)馬斯洛提出，人的潛能應(yīng)當(dāng)?shù)玫街匾?，?yīng)當(dāng)重視員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn) ，由此引發(fā)了人本主義的思潮。當(dāng)前一種需求得到滿足時(shí)，后一種需求就會(huì)浮現(xiàn)出來(lái)，占據(jù)主導(dǎo)地位，這種對(duì)需求的分層是馬斯洛的創(chuàng)新之處，是一種將管理學(xué)和心理學(xué)完美結(jié)合的產(chǎn)物。 其實(shí)，在圖中的任一點(diǎn)，都會(huì)是五種需求的一種集合，但是占主導(dǎo)地位的需求只有一種。這天，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)要請(qǐng)他吃飯， “小李，今天晚上六點(diǎn)半請(qǐng)你吃飯，為了獎(jiǎng)勵(lì)你的勤奮，咱們吃鮑魚(yú)。應(yīng)付完這位領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，已 40 經(jīng)快九點(diǎn)了。這下小李是徹底不行了，告知了領(lǐng)導(dǎo)他今晚的遭遇，求領(lǐng)導(dǎo)饒了他，不要讓 他再去吃飯了。 綜上所述，歸納起來(lái)有以下兩點(diǎn)： ? 第一，在進(jìn)行 管理和激勵(lì)的時(shí)候，管理者一定要弄清楚員工的最根本需求是什么，才能從具體的需求出發(fā)進(jìn)行激勵(lì)。 管理人性假設(shè) 在管理學(xué)的理論中，進(jìn)行激勵(lì)的過(guò)程是離不開(kāi)基本的人性假設(shè)的。 Schein）把人劃分為經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人和自我復(fù)雜的人和自我實(shí)現(xiàn)的人幾種類型。 42 ? 由于人類具有不喜歡工作的本性，故大多數(shù)人必須予以強(qiáng)制、控制、監(jiān)督，給以懲罰的威脅，才能促使他們向著達(dá)成組織目標(biāo)的方向努力。 ? 外力的控制及懲罰的威脅并非是促使人朝向組織目標(biāo)而努力的惟一的方法，人為了達(dá)成其本身已經(jīng)承諾的目標(biāo)，會(huì)自覺(jué)進(jìn)行“自我督導(dǎo)”和“自我控制”。 ? 在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)生活的情況下，常人的智慧潛能僅有一部分得到利用。所以在儒家學(xué)派里，非常強(qiáng)調(diào)教育，認(rèn)為教育方式的不同使人的最終成就有很大差異。 ? 西漢的楊雄認(rèn)為，人的本性既不是善也不是惡，而是善惡兩端都有，隨著人的不斷成長(zhǎng)，這兩端也會(huì)同時(shí)發(fā)展，所以說(shuō)人既有善良的一面也有惡 毒的一面，在不同的情境表現(xiàn)出來(lái)的不一樣而已，應(yīng)當(dāng)象順?biāo)浦垡粯樱謵簱P(yáng)善，讓人的善性表現(xiàn)出來(lái)。因?yàn)楦鶕?jù) Y 理論，人性本善，所以用胡蘿卜加以引導(dǎo)即可；而 X 理論又認(rèn)為，人性本惡，所以還需要采取大棒的方式加強(qiáng)管理。 【案例】 一家大型 IT 企業(yè)招聘研發(fā)部門主管，經(jīng)過(guò)人力資源部門的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這種研發(fā)團(tuán)隊(duì)里的員工和一般的生產(chǎn)企業(yè)不一樣，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在其中更多起到的是溝通協(xié)調(diào)的作用，不像傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)里那種高高在上的領(lǐng) 44 導(dǎo)，所以應(yīng)當(dāng)選取更符合 Y 理論管理風(fēng)格 的領(lǐng)導(dǎo)。 雙因素理論 理論內(nèi)容 雙因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格（ Frederick Hertzberg）提出的，是激勵(lì)因素和保健因素理論的簡(jiǎn)稱。企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、福利和安全等，皆屬于此類因素。在這里，這個(gè)獎(jiǎng)金就只起到了保健因素的作