【正文】 及產(chǎn)品定價 管理資金： 管理資金的日常運作 財務管理處： 從事子公司的財務管理，公司預算與重大項目的投資管理 SHD/001115/SHORG(97GB) 24 管理信息部組織架構，崗位職責和現(xiàn)存問題 初步 現(xiàn)存問題 管理信息部 部辦公室 計算機中心 系統(tǒng)科 軟件科 部辦公室： 部門工作標準制訂、機構設置、子公司管理、營運指標的管理，經(jīng)濟責任制考核，公司信息管理 系統(tǒng)科： 網(wǎng)絡維護、數(shù)據(jù)庫維護、硬件維修、物資管理 軟件科： 應用軟件開發(fā)、 CAD及應用軟件培訓 ? 部辦從事簡單工作標準等公司文件的收集整理，其職能與計算機中心沒有聯(lián)系 ? 子公司管理與經(jīng)濟責任制考核與其他部門職能交錯，子公司管理不應設在本部 ? 目前計算機中心僅局限于硬件維護，一些軟件開發(fā)，信息管理功能很弱 SHD/001115/SHORG(97GB) 25 信息部組織架構建議 主要改變建議 原因 信息技術部 信息管理科 初步 硬件科 軟件科 ? 取消部辦公室原相關職能劃歸總經(jīng)辦 ? 劃子公司管理歸財務總監(jiān)下，劃經(jīng)濟責任制考核歸人力資源部業(yè)績考核 ? 擬增加信息管理科，加強公司信息管理 – 軟件科：軟件開發(fā)與應用 – 更系統(tǒng)科為硬件科：硬件網(wǎng)絡設備維修，維護，物資管理 – 信息管理科：公司內(nèi)部信息流的建設，統(tǒng)一工作平臺的建設 ? 總經(jīng)辦應從事高級行政的管理工作 ? 各部門應全權負責其定義職能 ? 應撥專人專職從事信息系統(tǒng)的建設管理工作，以提高公司營運效率 信息管理科： 公司內(nèi)部信息網(wǎng)絡的建立、維護，信息系統(tǒng)的建立、完善工作 硬件科： 設備維修維護、計算機的管理、及其它物資管理 軟件科： 軟件開發(fā)與在公司的應用推廣 SHD/001115/SHORG(97GB) 26 規(guī)劃部組織架構，崗位職責和現(xiàn)存問題 初步 現(xiàn)存問題 戰(zhàn)略研究室： 市場研究，對市場現(xiàn)狀進行調(diào)研分析，（以前在市場營銷部） 投資管理室： 負責子公司管理，在營運方面的經(jīng)營指標設定，人事設定，收集子公司數(shù)據(jù)，決定重大事宜，如子公司的成立或解散 規(guī)劃室： 參與公司在技術改造項目，以及與外部相應部門的聯(lián)絡工作（如資金獲取的接觸，公關及上層關系） ? 投資管理室進行子公司的日常管理，造成子公司管理條線混亂 ? 規(guī)劃室主要只從事項目的參與工作 ? 戰(zhàn)略研究基本從事市場分析 戰(zhàn)略規(guī)劃部 戰(zhàn)略研究室 投資管理室 規(guī)劃室 SHD/001115/SHORG(97GB) 27 規(guī)劃部建議結構及原因 主要改變建議 原因 戰(zhàn)略規(guī)劃部 戰(zhàn)略研究室 初步 投資管理室 ? 劃子公司管理歸總監(jiān)，投資管理應進行公司外部項目的分析及早期接觸 ? 取消規(guī)劃室，把與上級部門聯(lián)絡，公關部分職能劃歸總經(jīng)辦 ? 擴大戰(zhàn)略研究室的研究范圍，著重于將來公司生存，方向，產(chǎn)品選項等戰(zhàn)略問題 ? 明確投資室的職責，提高公司的資產(chǎn)運作水平 ? 項目參與不增加項目價值 ? 為公司高層決策提供高層次的戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略研究室： 從事公司遠景戰(zhàn)略的研究分析，包括產(chǎn)品趨勢市場走向，潛在合資伙伴分析等，為高層決策提供可靠的戰(zhàn)略依據(jù) 投資管理室： 從事重大項目前期的可行性分析，參與項目前期的接洽，談判事宜，為項目的正式成立及轉(zhuǎn)入正常運作起承上啟下的作用 SHD/001115/SHORG(97GB) 28 目錄 ? 上柴組織結構建議方案 ? 上柴業(yè)績管理流程建議方案 ? 上柴激勵機制建議方案 ? 上柴人力資源計劃設計原則 ? 附錄 –主要崗位職責描述，關鍵業(yè)績指標和激勵方案 SHD/001115/SHORG(97GB) 29 上柴業(yè)績管理體系現(xiàn)狀總結 設計目標 /原則 關鍵成功因素 基于對業(yè)務的深入了解 (包括市場、競爭、財務等 )得出 具有挑戰(zhàn)性，激勵人員爭取更大的成功 透明、公開的業(yè)績管理流程，統(tǒng)一的評估標準以加強內(nèi)部對比 定期評估以確保經(jīng)營業(yè)績的全面實現(xiàn) 信息系統(tǒng)的有效建立及其他相關責任部門對業(yè)績監(jiān)控的支持 及時的反饋溝通機制 將業(yè)績效果和人員升遷、薪資發(fā)放直接掛鉤 激勵機制的設計對管理層有重大影響并且可行 上柴表現(xiàn) 制訂富有挑 戰(zhàn)性的目標 嚴格、客觀的 業(yè)績評估 有效的業(yè)績 監(jiān)控手段 實質(zhì)的業(yè)績 效果管理 1. 2. 3. 4. SHD/001115/SHORG(97GB) 30 上柴業(yè)績管理體系現(xiàn)存問題和改進建議 業(yè)績目標 業(yè)績評估 業(yè)績監(jiān)控 激勵機制 現(xiàn)存問題 對上柴的建議 對市場、競爭和財務狀況缺乏系統(tǒng)嚴謹?shù)姆治觯瑧?zhàn)略目標不清晰 經(jīng)營目標不明確、挑戰(zhàn)性不夠 缺乏透明、公開、嚴謹?shù)臉I(yè)績評估流程 評估頻率太低，不足以確保經(jīng)營業(yè)績的全面實現(xiàn) 缺乏專門的考核部門和信息系統(tǒng)以支持業(yè)績監(jiān)控 缺乏及時的反饋溝通機制 業(yè)績效果與人員升遷和薪酬基本脫節(jié) 現(xiàn)有激勵機制缺乏優(yōu)存劣汰原則，同級別員工固定工資差距小，無論業(yè)績好壞，浮動獎金占基本工資的比例基本一樣 amp。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性管理指標等 ? 對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ? 由高層領導決定并被考核者認同的 ? 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況 ? 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 ? 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ? 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎 ? 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 SHD/001115/SHORG(97GB) 35 關鍵業(yè)績指標主要由三種考核類別構成 財務類指標 目的 ? 全面衡量價值創(chuàng)造的能力 營運類指標 ? 利用最有效的營運杠桿確保戰(zhàn)略及財務目標的完成 組織類指標 ? 在執(zhí)行公司戰(zhàn)略方針的同時創(chuàng)造良好的工作環(huán)境與企業(yè)文化 指標舉例 ? 投資資本回報率(ROIC) ? 稅前利潤 (EBIT) ? 自由現(xiàn)金流 (FCF) ? 市場份額 ? 采購成本 ? 顧客投訴次數(shù) ? 其他部門、公司對所提供的支持的滿意程度 SHD/001115/SHORG(97GB) 36 選擇關鍵業(yè)績指標有三大步驟 第一步： 確定業(yè)務的價值樹 第二步： 找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標 第三步： 給各崗位確定關鍵業(yè)績指標 價值體系 有重大影響的指標項目 崗位關鍵業(yè)績指標 ? 對業(yè)務管理重點影響大的指標 ? 相對可控的指標 ? 有很大的改善潛力 – 波動性較大 – 與最佳做法之間的差距較大 部長 A ? ? 部長 B ? ? 科長 A ? ? 上柴總裁 ? ? ... 科長 B ? ? ? 一般以投資資本回報率 (ROIC)為分析起點 SHD/001115/SHORG(97GB) 37 第三步：將關鍵業(yè)績指標層層分解到公司各個層面，以業(yè)績管理代替“人管人”的情況 第一層關鍵業(yè)績指標 原則 ? 公司每一層面均有一套自己的關鍵業(yè)績指標被考核 ? 將下層的關鍵業(yè)績指標匯總即為上一層領導層的關鍵業(yè)績指標，所以上一層領導可以完全通過對下一層關鍵業(yè)績指標的管控來實現(xiàn)管理 ? 通過透明的關鍵業(yè)績指標管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在 東風銷售 公司 ? 總銷售數(shù)量 ? 總銷售額 總經(jīng)理 技術部 采購 制造 市場營銷 ? 關鍵客戶銷售額 ? 銷售費用 ? 公司的自由現(xiàn)金流 ? 公司的投資資本回報率 第二層關鍵業(yè)績指標 第三層關鍵業(yè)績指標 示例 配件銷售 公司 上柴董事會 進出口 分公司 產(chǎn)品服務 中心 SHD/001115/SHORG(97GB) 38 同時，將公司 /部門指標和個人關鍵業(yè)績指標相結合將有利于公司內(nèi)部合作的加強 100% = 關鍵業(yè)績指標的全部權重 402040100%40%60%? 上柴總裁 ? 各部門部長 ? 其他職員 關鍵業(yè)績指標 ? 上級部門業(yè)績 解釋 ? 被考核人的上各部門整體的業(yè)績表現(xiàn)，主要為財務指標 ? 本部門業(yè)績 ? 被考核人所在部門的整體業(yè)績表現(xiàn) ? 個人業(yè)績 ? 被考核人個人的業(yè)績表現(xiàn) 個人所負責的范圍 本部門 上級部門 SHD/001115/SHORG(97GB) 39 CEO * 資料來源： Sales amp。 100%總額應是業(yè)績考核達 100分的預期收入，平均業(yè)績考核分應在 8595之間 資料來源： 麥肯錫分析 100%=T1 100%=T2 100%=T3 (a+b=1) b= a= 預期總薪酬 T SHD/001115/SHORG(97GB) 57 業(yè)績影響獎金 – 等級 4 + = 業(yè)績合同 獎金 獲得標準獎金額的百分比 * 薪酬曲線 舉例 $ 效益指標 運營指標 組織指標 __ __ __ __ __ __ __ __ __ % % % 總分 對特定職位 (如銷售 )和有重大貢獻者，經(jīng)董事會批準，獎金不設上限 業(yè)績總分 200% 100% 0% 60 100 120 SHD/001115/SHORG(97GB) 58 業(yè)績獎金和超額獎金的發(fā)放原則、計算公式 說明 ? 基本目標定為 KPI得分 100分 ? 挑戰(zhàn)目標定為 KPI得分 120分 ? 上柴所有員工的 KPI得分應在90分左右 ? 當業(yè)績表現(xiàn)很差，低于或等于 60分時，不發(fā)放業(yè)績獎金 ? 當業(yè)績表現(xiàn)達到 100分時，發(fā)放金額為預期業(yè)績獎金 ? 當業(yè)績表現(xiàn)十分優(yōu)秀，超過基本目標時，加速增加其超額獎金，以鼓勵超額完成任務，達到挑戰(zhàn)目標 ? 當業(yè)績表現(xiàn) KPI得分超過 120分時，超額獎金不發(fā)生變化，仍為預期業(yè)績獎金的 200%，以控制激勵成本，但可通過表彰、休假、旅游等其它形式予以獎勵 ? 對 KPI得分低于 60或超過 120的情況要特別關注，分析原因，做出必要的調(diào)整或升降職等安排 實際獎金占預期業(yè)績獎金的百分比 考核得分 x 固定工資 業(yè)績獎金 超額獎金 200% 100% 0% 60 100 120 + 計算公式 1. 總預期薪酬 T 薪酬構成：固定工資比例 a 業(yè)績獎金比例 b 關鍵業(yè)績考核的總分： X 分 3. 計算對應實際獎金占預期業(yè)績獎金的百分比 (α) x?60 α=0% 60x?100 α = *100% 10060 x60 100x?120 α= *100% +100% 120100 x100 x120 α=200% 4. 實際薪酬： S S=（ a+ α*b)*T + + 其它激勵 (機會 ) A SHD/001115/SHORG(97GB) 59 考核內(nèi)容 權重 目標 * 業(yè)績 * 得分 財務類指標 ? 公司投資資本回報率(ROIC) ? 公司利潤總額（ EBIT） ? 公司自由現(xiàn)金流（ FCF） 營運類指標 ? 特大事故次數(shù) ? 職能部門管理費用 ? 多缸中缸徑柴油機市場占有率 組織類指標 ? 員工滿意度 96 總分 X * 僅為假設情況 考核與薪酬評定實例 –總經(jīng)理 僅為說明 被考核人其它情況： ? 被考核人的崗位：上柴總經(jīng)理 ? T=預期總薪酬 *= 15萬 /年 b= 預期浮動薪酬 總薪酬 關鍵業(yè)績指標的考核結果 最后考核結果及薪酬 1. 關鍵業(yè)績考核的總分 96分 2. 對應實際獎金占預期業(yè)績獎金百分比 A A= (根據(jù)不同區(qū)間對應公式，換算出 A值 ) 3. 實際薪酬 =固定薪酬 +浮動薪酬