【正文】 格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復(fù)勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。 ? 過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪百貨。 ? 戰(zhàn)略靠執(zhí)行，執(zhí)行靠制度，制度靠流程 9 ? 國外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪百貨 (walMart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競爭力的。 ? 同時，幾乎每一個企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者；他們常常身居中層要職，卻將自己的 “ 職責(zé)范圍 ” 視為 “ 勢力范圍 ” ；他們左右逢源關(guān)心每一個人和事，卻最擅長于在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散布謠言。 產(chǎn)品走向市場的時間縮短了 167。 每個人都變得更有效率 167。 SPC培訓(xùn) ) Q03 品質(zhì)工程師 (QE質(zhì)量工程師 )實務(wù)培訓(xùn)班 Q02 品質(zhì)主管訓(xùn)練營 (品質(zhì)經(jīng)理人訓(xùn)練 ) Q01 杰出品質(zhì)檢驗員 QC培訓(xùn)班 Q13 品管常用工具 QC七大手法培訓(xùn) (舊 QC7培訓(xùn) ) Q14 新 QC七大手法實戰(zhàn)培訓(xùn) (新 QC7培訓(xùn) ) Q04 QCC品管圈活動訓(xùn)練課程 (QCC培訓(xùn) ) 3 沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力 ——中國企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀 4 市場競爭引起的企業(yè)變革 在整個商業(yè)社會，關(guān)注結(jié)果的趨勢都在增長，原因很簡單，因為得到結(jié)果越來越難。CP先期質(zhì)量策劃及控制計劃培訓(xùn) Q07 DFMEA設(shè)計潛在失效模式分析培訓(xùn) (DFMEA培訓(xùn) ) Q08 PFMEA過程潛在失效模式及效應(yīng)分析訓(xùn)練營 Q09 MSA測量系統(tǒng)分析與儀器校驗實務(wù) Q10 SPC統(tǒng)計過程控制培訓(xùn)課程 (SPC訓(xùn)練 ) Q11 CPK制程能力分析與 SPC統(tǒng)計制程管制應(yīng)用訓(xùn)練 Q12 QC七大手法與 SPC實戰(zhàn)訓(xùn)練班 (QC7 amp。 競爭越來越激烈 167。 已有的優(yōu)勢難以保持長久 167。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而劃之地進(jìn)行。然而顧客卻必須為 15%的價值，向公司支付 100%的貨幣。 ? 運氣無法教 ，但策略和 執(zhí)行力卻 可以 言傳 。 ? 除此之外，沃爾瑪百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品(everyday low price)，還有全球衛(wèi)星定位的管理信息系統(tǒng)等等，沃爾瑪百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司乃至排行全球 500強企業(yè)榜首。 11 個人問題 企業(yè)組織問題 企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急－構(gòu)建執(zhí)行力體系 ? 如何擬定一個從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、能力提升、績效考核、價值共享等多方面緊密配合的整體方案 ? 如何在企業(yè)的執(zhí)行過程中不斷修正、調(diào)整戰(zhàn)略方向，確保執(zhí)行成功 ? 如何打造一個高效的執(zhí)行力管理體系，以應(yīng)對不同時期戰(zhàn)略的調(diào)整 ? 如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個團(tuán)隊的技能，以求與執(zhí)行力管理體系相適應(yīng) ? 如何建立一個有效的價值共享機(jī)制，持續(xù)激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造效益 12 唐加文執(zhí)行力體系構(gòu)建框架 13 執(zhí)行力低下 ——缺乏規(guī)范化、表單化管理 某企業(yè)老總對公司管理狀況評價 ： ? 職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。于是沒有耐心等待的顧客，最后都離 IBM而去。其制度化管理始于 1996年，期間經(jīng)過不斷的調(diào)整和完善。 遠(yuǎn)大認(rèn)為：文件能使工作差錯最少、效率最高，是實現(xiàn)企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證 17 根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對企業(yè)現(xiàn)狀分類進(jìn)行量化分析 ? 5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非 =破壞性的做； ? 10％的人正在等待著什么 =不想做； ? 20％的人正在為增加庫存而工作 =“蠻做 ? 、 ? 盲做 ? 、 ? 糊做 ? ； ? 10%的人由于沒有對公司做出貢獻(xiàn) =在做，而是負(fù)效勞動； ? 40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作 =想做，而不會正確有效地做； ? 只有 15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高 =做不好，做事不到位。 ?執(zhí)行的核心是三個流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運營流程 我們認(rèn)為：執(zhí)行就是實現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程，而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。 ? ,發(fā)現(xiàn)文件有錯應(yīng)立即修正 。 ? 。例如，協(xié)調(diào)和分配工作，并監(jiān)督工作的質(zhì)量。 我們的角色是什么？ 流程四 建立在有意義的工作 和獎勵之上的對企業(yè) 的承諾。 ? 不要把所有的雞蛋都放在一個“大系統(tǒng)”的籃子里。 ? 進(jìn)行短期測評（也就是說，在每周或者每月會議上匯報業(yè)績），對良好的表現(xiàn)隨時肯定，以緩解員工長時間等待回報帶來的負(fù)面效果。 ? 記住，認(rèn)可是最大的動力。 ?工具獎懲：主要是對在執(zhí)行過程中勇于創(chuàng)新、充分發(fā)揮創(chuàng)造力的執(zhí)行者給予獎勵。 68 第六步：持續(xù)能力培訓(xùn) —— 培訓(xùn)持續(xù)化 69 執(zhí)行力構(gòu)成四要素 流程 執(zhí)行力 角色 工具 心態(tài) 信念 激情 態(tài)度 70 改變心態(tài)構(gòu)建執(zhí)行力 現(xiàn)實心態(tài) 逆飛心態(tài) 了解自己是現(xiàn)實心態(tài)的基礎(chǔ)， 了解真正的對手，了解環(huán)境及其誤區(qū) 讓信念與原則統(tǒng)一起來， 應(yīng)有“斯托克代爾悖論為基礎(chǔ)” 成功者所犯錯誤比失敗者多得多， 知難而進(jìn)，發(fā)揮你的超強力量 讓行動與設(shè)想統(tǒng)一起來 陀螺儀啟示：直接與迂回 專業(yè)化，職業(yè)化 不能等所有綠燈亮了才行動， 不能等問題出現(xiàn)了才行動 讓時間與空間統(tǒng)一起來 專注心態(tài) 預(yù)啟心態(tài) 71 管理工具構(gòu)建執(zhí)行力 ?會議 ?報告 ?崗位設(shè)計和任務(wù)控制 ?個性化的工作方法 ?預(yù)算 ?績效評估 常用管理工具 常用改善工具 5S ISO TQM JIT BPR ERP 6sigma 注意事項 使用最簡便的工具 不存在一切的 ? 萬能鑰匙 ? 不讓事實適應(yīng)你的工具，確保你的工具適合的目的 不斷檢查自己的工具箱 72 定位角色構(gòu)建執(zhí)行力 如何扮演最高執(zhí)行者 —— 企業(yè)的 ? 頭? 執(zhí)行指向 最高管理者 事務(wù)與細(xì)節(jié) 分析與決斷 制度與措施 監(jiān)督與績效 決策 制度 執(zhí)行 決策指向 73 定位角色構(gòu)建執(zhí)行力 領(lǐng)悟能力：弄清楚上司的希望 指揮能力：指揮部屬執(zhí)行計劃 協(xié)調(diào)能力：上下內(nèi)外實現(xiàn)共贏 判斷能力：洞察先機(jī)未雨綢繆 創(chuàng)新能力：不斷學(xué)習(xí)持續(xù)改進(jìn) Ⅰ 骨干精英 Ⅲ 個人打算多能力很強 Ⅱ 事業(yè)心強業(yè)務(wù)較差 Ⅳ 事業(yè)心差業(yè)務(wù)也差 如何扮演中層執(zhí)行者 —— 企業(yè)的 ? 腰 ? 發(fā)現(xiàn)一個 開除一個 74 定位角色構(gòu)建執(zhí)行力 如何扮演一線執(zhí)行人 —— 企業(yè)的 ? 腳 ? 現(xiàn)場執(zhí)行至關(guān)重要：直接創(chuàng)造效益的地方 提供一手信息的地方 問題產(chǎn)生的地方 做好兩個方面： 達(dá)成工作目標(biāo) ——完成任務(wù)，即質(zhì)量、成本與生產(chǎn)數(shù)量的目標(biāo)； 培訓(xùn)員工 ——必須培養(yǎng)未來能接任其工作的下屬員工，培養(yǎng)新雇員，將技術(shù)和管理技能傳授給他們。雇傭員工的標(biāo)準(zhǔn)在于其工作態(tài)度，其余技能則交由經(jīng)驗豐富的資深員工進(jìn)行訓(xùn)練。 這些在生產(chǎn)型的崗位才出現(xiàn)的管理行為 ， 在華為被光大發(fā)揚到所有崗位 ， 并且做得更加有效 、 更加徹底 。 “ 導(dǎo)師 ” 呢 ， 也就是比 “ 學(xué)生 ” 進(jìn)公司早個一年半截 ， 業(yè)務(wù)熟點兒罷了 ， 大多數(shù)情況下職位和 “ 學(xué)生 ” 是一樣的 。 業(yè)務(wù)上 ， 導(dǎo)師作用也非常明顯 。 徒弟也是 ， 他從一個僅僅比他多了一個年頭的師傅身上看到了華為對員工培訓(xùn)的耐心和培養(yǎng)的成果 ， 他看到了華為的希望 ， 也看到了自己的希望 。 每項品格、能力和知識都會有相關(guān)的行為描述，通過這些行為描述來體現(xiàn)對于某項品格、能力和知識的掌握程度。 ? 右圖即為執(zhí)行文化的形成過程。這才是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最最重要的工作。這種思想像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每一個角落，它將形成一種最適合企業(yè)運營的文化。做黑白電視機(jī)配件起家，后涉足 IT產(chǎn)業(yè)配件、半導(dǎo)體業(yè)等，短短 5年內(nèi)征戰(zhàn)全球各大洲所向披靡，營業(yè)額從新臺幣318億元沖上 3600億元，被美國 《 商業(yè)周刊 》 評為 ? 亞洲之星? 中的最佳創(chuàng)業(yè)家，連續(xù)數(shù)年登上 《 福布斯 》 全球富豪榜。 ? 對企業(yè)而言，每克服一次困難，整個組織就向前進(jìn)步一次，從未面對困難的企業(yè)是長不大的嬰兒。 ?人員轉(zhuǎn)變 是指個人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。 因此 ， 在著手一個改革項目時 ， 幾乎總要就下述問題對有關(guān)員工和領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行調(diào)查： ? 一哪些東西是好的 ？ ? 一哪些東西是不好的 ? ? 一應(yīng)改革些什么 ? ? 一如何實施這些改革 ? ? 在診斷過程中 ， 通常采用以下四個步驟： ? 1． 采集數(shù)據(jù) ， 進(jìn)行調(diào)查 。 ? 在一些企業(yè)中 ， 往往分析過多 ， 行動太少 。在實踐中，個人、小組、組織單位之間也會產(chǎn)生動態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個組織單位，而在于合作功能失調(diào)。 只有了解項目的起始狀況 ， 并理解其背景原因 ， 才會堅定不移地支持項目工作 。 ” 行為準(zhǔn)則四：排除障礙 積極參與 99 行為準(zhǔn)則五：自助措施 ? 不是每個人都了解解決問題和決策的過程；對于一些人來說，從事組織結(jié)構(gòu)和流程工作還是一個嶄新的課題； 一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應(yīng)的技術(shù)特長和能力，小組成員不能自力更生地解決面臨的問題。 主持工作： 從外部支持工作會議和研討會：組織工作過程、主持會議、 提供視聽設(shè)施。 正視出現(xiàn)的矛盾，通過會談研究其原因和背景。 制定滾動式計劃 在制定詳細(xì)的運作計劃時應(yīng)注意靈活性。 ?3．傾聽他人意見和理解他人情感的能力 只有善解人意，能及時認(rèn)識矛盾，才能正確調(diào)控項目的過程。 ? 盡管純信息傳送是必要的 ， 但在可能的地方應(yīng)選擇相互交流的形式 。 106