【正文】 如：一個人開始工作得很好，后來其工作顯出下 降的趨勢，并不是因為其不努力工作，而是 他不能干得太好 六、激勵與滿足感 激勵 ? 做出努力以達到目的 滿足感－－需要滿足 為什么很高的滿足感有時并不能導致高的生產(chǎn)率？ 一、群體動力論 美國心理學家和行為學家?guī)鞝柼? 激勵過程 就是組織的領導者或管理人員引導并促進工作群體或個人產(chǎn)生有利于實現(xiàn)管理目標的行為過程。 它包括三個因素：①某一刺激所引起的行為動力的激發(fā)； ②行為導向某一目的物； ③行為得以保持和延續(xù)。 三、激勵理論的分類 （二）行為改造理論 – 學習理論、歸因論、挫折理論 – 研究重點側(cè)重于激勵對工作中人的行為結果的影響，它不關心人的需求與動機是否得到滿足，而關心行為的結果對激勵成敗的影響，換句話說，激勵是為了有效地塑造、改變和影響人的行為 （三）過程型理論 – 動機的形成和行為目標的選擇 – 期望理論、公平論、波特和勞勒的激勵過程模式 ： ； :； ： 一、傳統(tǒng)看法 高的激勵水平一定導致良好的工作績效 這一觀點在許多管理者的觀念中根深蒂固，其中的關鍵問題是忽視了人在工作中的滿意度 二、激勵與工作滿意度、工作績效 激勵是指行為者作出努力達成目標 滿意度的產(chǎn)生來源于需要的滿足，當目標達成與需要滿足一致時，激勵的結果伴隨著滿意度的提高，有時激勵只能帶來工作績效的提高，而滿意度的變化則很復雜。這是為什么？ 第二節(jié) 赫茲伯格的雙因素理論 雙因素理論由美國學者赫茨伯格（ Herzberg）提出。也因此被成為雙因素理論。 ? 激勵因素 (Motivation factor)： ? 如果這些因素得到滿足，則會是使員工感到非常滿意的因素，但如果這些因素沒有得到滿足，也不會構成很大的不滿意，只是沒有滿意而已。 要調(diào)動人的積極性，既要注意工作環(huán)境也要注意工作本身。現(xiàn)有激勵因素得不到滿足雖然較少引起不滿足感，但也同樣不能使激勵效果發(fā)揮出來。 要結合中國的溫飽問題尚未完全解決的實際情況。 激勵因素與保健因素界限是相對的，二者相輔相成。 ? 90年代，感到煩躁的員工可以配戴隨身聽，他們說這能使思想放松，更快地度過難挨的工作時間。第一銀行的一位主管研究了人們工作方式的發(fā)展周期，并認為隨身聽能夠提高員工的注意力和工作質(zhì)量。信息技術管理者聲稱安全問題并未直接受到影響，但 “ 世界末日 ”文件太大，減緩微機網(wǎng)絡的運行速度。一些公司對此采取懲罰措施。老板不要 (Don’s Boss)網(wǎng)頁提供了一些諸如“ 秘密沖浪：關于如何一邊在網(wǎng)上遨游，一邊讓旁人看起來卻是在忙于工作的秘訣和技巧 ” 的文章。 ? （１）理論要點 ? 奧爾德弗認為，人的基本需要，可以合并三個方面，即： 生存需要（ Existence） —— 關系到有機體生存的基本需求，如報酬、福利、安全條件等。可歸納為三種規(guī)律： ①“愿望加強”律。 ③“受挫回歸”律。 B、 ERG理論提出，人的需求出現(xiàn)挫折，會導致需求產(chǎn)生倒退的現(xiàn)象。因為領導說他“權力欲望太大”，讓他踏踏實實工作，否則就解雇他，他覺得我想“當官”又不是說“不好好工作”，難道按領導的說法“當官的都不是好員工”嗎？ 該理論由美國哈佛大學麥克利蘭（ ）教授提出。 ③成就的需要。管理者的責任就是要培養(yǎng)和塑造出富有創(chuàng)造精神和高成就需要的人。 ③歸屬需要與權力需要和管理的成功密切相關。（如下圖） 獨立承擔的責任 高成就需要者希望 工作中能夠提供 信息反饋 適度風險 高成就需要者與工作的關系 ⑤ 三種需要的排列層次和所占比重是因人而異的。指一個人對自己達到某中目標和結果的可能性大小，即概率的主觀估計，期望是一種主觀概率，它的數(shù)值是在 0~1之間。 ⅲ ）關聯(lián)性，又叫工具性。因此一階結果被認為是達到二階結果的根據(jù)和手段。效價（ valence），行為者對目標和結果價值的主觀估計，取值范圍不限。 公式表示為： M=V ╳ I ╳ E （ 3）擴展的期望理論模式。 選擇：指個人選擇的特定行為目標。 ②績效與獎勵的關系。 ②確定適宜的目標。 ⑤提高員工的期望值，同時要做好期望心理的疏導。 人總愛進行比較，并且期望得到公平的待遇。 平等分配 ——無差別分配，簡便易行，能使群體獲得和諧和安定，促進友好。有時 也采取發(fā)牢騷和自我心理調(diào)整的方法。 – (4)別人－外部：第四類比較對象是不在同一組織中工作的朋友、親友、同學等。 公平理論的啟示 （ 1）影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。 ? 為了使員工對報酬的分配有客觀的感覺，管理人員應該讓下屬知道分配的標準。 ? 正確誘導，改變認知。 各有依據(jù)，適當分配。 ③需要率。 范例：首席執(zhí)行官的報酬是公平的嗎？ 在美國的大公司中，首席執(zhí)行官（ CEO） 的年均薪金水平是普通藍領工人薪金的 160倍，有人認為，這反映了環(huán)境影響下的價值規(guī)律，各企業(yè)急需高質(zhì)量的 CEO人才，但這部分人才的數(shù)目卻相當少。 比如 ， 80年代中期 ， CEO的薪水猛升了 212％ ， 而生產(chǎn)工人的工作卻僅提高了 53％ 。 美國 CEO的薪水明顯高于其他國家 ， 他們的薪水是加拿大和歐洲同類對手的 2倍－ 3倍 。 事實上 ， CEO的身份 、 威望和權力在董事會中很有地位 。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結果的行為，以后會經(jīng)常得到重復，即得到強化。如，通過獎酬體系對職工的某一行為給予肯定，從而使職工在類似條件下重復這一行為。 (3)自然消退：取消正強化，對職工的某些行為不予理睬，當此行為得不到正強化時就會逐漸消失。 強化的 程序（ 時間）安排也會影響職工行為和績效。 （ 2）小步子前進，分階段設立目標。 如下頁圖示 。相比來說更有效一些。艾默瑞的管理層從節(jié)約經(jīng)費的角度考慮，要求搬運工盡可能使用集裝箱。 第八節(jié) 波特和勞勒的綜合激勵模型 綜合激勵模式理論主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內(nèi)外的激勵因素都考慮進去。把整個激勵過程（特別是期望理論和公平理論）聯(lián)結為一個有機的整體。 （ 4）激勵措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于受激勵者認為獲得的報償是否公平。員工持股會是公司工會下屬的專門從事本公司員工持股管理的組織。一旦限制期滿，經(jīng)理人員沒有離開公司，則可以自由支配處理這些股票；指定期限內(nèi)由于自動離職、辭退等非正常原因離開公司時由公司無償收回；在指定期限內(nèi)，享有分紅權，但一般沒有表決權。 ? 期股：管理層以一定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價格購買公司股份的權利，期股享有分紅權，將來以期股分紅所得逐步實現(xiàn)認股。 延期支付計劃 、 管理層收購（ MBO） ? 延期支付計劃：將管理層的部分獎金折算為股票數(shù)量存于專門帳戶，在任期內(nèi)不能出售，在任期結束或退休可以依據(jù)股份價值以現(xiàn)金兌現(xiàn)。 聯(lián)想有 35％的權益，是中科院給員工持股會的股權，不是股份分到每個人頭上，這樣員工的激勵意識就大大增強了。這 35％中的 35％是給 16位創(chuàng)業(yè)老同志的，因為有了權益后能保障他們繼續(xù)分享自己的創(chuàng)業(yè)果實，這樣就不存在一般國有企業(yè)領導不干到退休那天不下來的情況。 激勵員工的其他建議 ? 認清個體差異 ： 每個員工都是一個獨特的不同于他人的個體，他們的需要、態(tài)度、個性及其他重要的個體變量各不相同。 ? 獎勵與績效掛鉤 ： 管理者必須使獎勵與績效相統(tǒng)一。 范例：靈活多樣的激勵方式 IBM對優(yōu)秀的銷售人員頒發(fā)“金圈獎”，在頒獎活動期間（通常是到一個經(jīng)過特定選擇的具有異國風味的地方舉行頒獎典禮），對于多次獲得“金圈獎”的特別優(yōu)秀的銷售人員，公司將放映有關他們本人及其家庭的紀錄影片，每人約占 5分鐘左右，該片質(zhì)量與制片廠的質(zhì)量不相上下。 25年的忠實服務。 額外的福利。而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。既每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作