【正文】 費用 4800萬 應(yīng)收周轉(zhuǎn) 36天 存貨周轉(zhuǎn) 54天 應(yīng)付周轉(zhuǎn) 54天 （利潤） 兩金合計 250萬 （＝應(yīng)收 /收入 360） （＝存貨 /成本 360） （＝應(yīng)付 /成本 360） － － － ＋ － 360247。 ?大力推行 KPI工作的目的： ? 為什么公司要大力推進(jìn) KPI工作 ? 什么是 KPI ? 神州數(shù)碼 KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點 ? 建立 KPI體系的步驟 ? 投資資本回報率樹形圖 KPI分解實例 ?提綱 KPI 是 Key Performance Indicator的縮寫， 指“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”。沈陽平臺 KPI培訓(xùn)材料 ? 為什么公司要大力推進(jìn) KPI工作 ? 什么是 KPI ? 神州數(shù)碼 KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點 ? 建立 KPI體系的步驟 ? 投資資本回報率樹形圖 KPI分解實例 ?提綱 ? 為什么公司要大力推進(jìn) KPI工作 ? 什么是 KPI ? 神州數(shù)碼 KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點 ? 建立 KPI體系的步驟 ? 投資資本回報率樹形圖 KPI分解實例 ?提綱 因為在聯(lián)想集團拆分之前，聯(lián)想科技、聯(lián)想集成都不是一間獨立的法人公司，每年只要完成對聯(lián)想控股董事會承諾的經(jīng)營指標(biāo)即可。 ————郭總語 神州數(shù)碼原有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn) 制定適用于不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同考核指標(biāo)體系是神州數(shù)碼現(xiàn)階段應(yīng)解決的核心問題 原有考核體系暴露的問題 – 經(jīng)營部門考核指標(biāo)集中于收入、利潤、風(fēng)險控制和人員效率，尤以利潤為重，未體現(xiàn)價值創(chuàng)造的理念 – 長期增長性業(yè)務(wù)以當(dāng)期利潤作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，造成短視效應(yīng) – 職能部門的衡量難以量化，責(zé)權(quán)利不夠統(tǒng)一 – 某些領(lǐng)導(dǎo)崗位承擔(dān)考核指標(biāo)過多，不完全相關(guān)，難以集中精力完成工作重點 – 個人考核標(biāo)準(zhǔn)制定的完全放權(quán)，使考核標(biāo)準(zhǔn)各異，缺乏公司的整體一致性 對考核體系的新要求 – 新的公司戰(zhàn)略及事業(yè)本部戰(zhàn)略需要考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，以反映不同業(yè)務(wù)的發(fā)展重點和在公司中的定位 – 新的組織結(jié)構(gòu)需要為事業(yè)本部、事業(yè)部等新設(shè)機構(gòu)制定相適應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn) 原有體系存在問題舉例 ? KPI – LTL子公司 – 稅前利潤 – 銷售收入 – 準(zhǔn)備金率 – 人均收入 – 人均利潤 – 神州綜合指標(biāo) ? 70分 ? 30分 ? 10分 ? 4分 ? 6分 – 單純考核利潤，未考慮資本的運作效率及價值創(chuàng)造 – 應(yīng)收帳款和存貨與應(yīng)付綜合構(gòu)成流動資金周轉(zhuǎn)，通常受收入 /銷售成本驅(qū)動，不宜與利潤掛鉤 – 受多種因素制約，不如人均銷售收入反映人員運作效率更為直接，與人均收入考核目的重復(fù) – 神州綜合指標(biāo)中項目非常多，難以突出重點 ? 存在問題 ? KPI – LAS子公司 – 稅前利潤 – 銷售收入 – 準(zhǔn)備金率 – 人均創(chuàng)收 – 人均創(chuàng)利 – 軟硬件業(yè)務(wù)對應(yīng)不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需分別制定考核標(biāo)準(zhǔn) – 作為成長性業(yè)務(wù)的軟件業(yè)，主要考核標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)是當(dāng)期利潤，這不利于長期的品牌塑造和研發(fā)能力培養(yǎng) – 現(xiàn)有指標(biāo)未反映一些重要的集成行業(yè)營運指標(biāo)，如項目的收費額高低和實際實現(xiàn)比例，以及定制服務(wù)產(chǎn)品化的比例 看清楚公司的價值創(chuàng)造體系，看清楚各級組織的價值創(chuàng)造內(nèi)容，看清楚公司各級崗位的價值創(chuàng)造內(nèi)容 看清楚公司的各級組織、各級崗位是否圍繞公司的整體價值創(chuàng)造目標(biāo)來工作 看清楚公司的薪酬與激勵體制是否是按照價值創(chuàng)造體系來設(shè)計的，考核體系是否是按照價值創(chuàng)造體系來設(shè)計的。 ? 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ? 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ) ? 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 ? 使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動 ? 使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 ?基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而被修正 ?是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù) ?是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量 ?是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ?是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性 KPI體系的理論基礎(chǔ) 價值樹與財務(wù)報表的關(guān)系 KPI業(yè)績管理舉例 投資回報的重要意義 崗位責(zé)任制與 KPI的關(guān)系 KPI體系的作用 ?關(guān)于 KPI的幾點說明 KPI體系的理論基礎(chǔ) 價值樹與財務(wù)報表的關(guān)系 KPI業(yè)績管理舉例 投資回報的重要意義 崗位責(zé)任制與 KPI的關(guān)系 KPI體系的作用 ?關(guān)于 KPI的幾點說明 公司統(tǒng)一用杜邦投資回報樹模型來描述公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素 和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之間的聯(lián)系。 KPI體系的理論基礎(chǔ) 價值樹與財務(wù)報表的關(guān)系 KPI業(yè)績管理舉例 投資回報的重要意義 崗位責(zé)任制與 KPI的關(guān)系 KPI體系的作用 ?關(guān)于 KPI的幾點說明 從三個角度看投資資本回報的重要意義 －對各方而言，意味著利益能夠得到統(tǒng)一 －對企業(yè)而言，意味著獲得效率，實現(xiàn)長久發(fā)展 －對各部門而言，意味著一致性的核心管理目標(biāo) 股市 客戶 員工 追求投資資本回報，才能使各方利益得到統(tǒng)一 – 要求企業(yè)創(chuàng)造相對其投資的最大回報，而不單是利潤總額 – 要求企業(yè)創(chuàng)造長期穩(wěn)定回報，而不單是短期利潤 – 投資者更傾向追捧高效率的優(yōu)質(zhì)公司 －客戶或合作伙伴更傾向于選擇具有長期競爭力的贏家公司 －能夠長期合作的客戶，才是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。主要表現(xiàn)在 KPI的目標(biāo)指向很明確，每個人的職責(zé)都明確指向 “ 投資回報 ” 價值樹中的具體分支上，每個人都明白自己現(xiàn)在的工作創(chuàng)造了什么價值，在組織中占多大的分量，在哪些位置創(chuàng)造價值（應(yīng)量化），達(dá)到 KPI時相應(yīng)的考核和激勵辦法等明確下來，轉(zhuǎn)變了從前比較強調(diào)某個崗位的職責(zé)和業(yè)績，從系統(tǒng)的角度深化了目標(biāo)管理的做法。 要求所有經(jīng)營者針對 “ 收入 ”“ 毛利 ”“ 費用 ”“ 周轉(zhuǎn) ”等六個重要財務(wù)指標(biāo)，分析業(yè)務(wù)工作的關(guān)鍵要素和要做的重要舉措，然后把任務(wù)分解到人員。 KPI是一個重要的管理工具 （ 3）它是一個總結(jié)的工具。我們所有人的共同使命就是創(chuàng)造價值，因此， 每一個單位，無論業(yè)務(wù)和職能，都要建立一棵“價值樹”，每個成員都要成為價值樹的枝杈，從而搭建起神州數(shù)碼的總體價值樹。 這棵樹 ，以投資資本回報為龍頭，并逐級、逐層呈現(xiàn)出一種價值樹態(tài)：在高端（崗位）、前端（組織），綜合性、財務(wù)性，比率性指標(biāo)較多，在低端、后端，單性性、業(yè)務(wù)性、水平性指標(biāo)較多。 這棵樹 ，應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵考核等各項管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵考評的指示工具。 訂貨 配貨 積壓處理 人員 1 人員 2 人員 3 人員 4 第五級 第六級 KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建 系統(tǒng)匹配、生成合同 系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護 細(xì)化分支 ——―從樹枝到葉片 ” 驅(qū)動因素分解 盈利能力 構(gòu)成 收入驅(qū)動分解 第三級 第四級 ? 是價值樹的核心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。 自下而上，將各級計劃目標(biāo)逐級匯總