【正文】 告訴大家最后實際 發(fā)生的結果。 認真看原文！從原文上尋求答案！ 理論是應該是什么。 航空公司案例 案例描述 某航空公司飛機維護部的考評標準以維修費用預算完成情況作為考評依據(jù)，年維修費用預算 80萬，年維修費用少于 80 萬給予獎勵，超過 80 萬，給予扣獎金的處罰。但是在張穎就職后遇到很多問題，例如在她向下屬要數(shù)據(jù)時，下屬問她為什么要這些數(shù)據(jù)，她很不理解，認為她需要什么樣的數(shù)據(jù)不需要告訴下屬，這是她的權力。 對于實踐的指導意義： 對于一個被提升的機會，你首先要了解的是崗位的空缺是由于什么樣的原因造成的，是因為原任業(yè)績出色被提升還是原任由于工作不力被免職，這是首先應清楚的問題。 案例《格蘭仕多元化戰(zhàn)略》的討論 案例《格蘭仕多元化戰(zhàn)略》描述 格蘭仕 20億是不是在炒作 據(jù)報道：在世界兩大基金組織和一大銀行配合支持下，格蘭仕近日聲稱，第一期工程投入 20億元，大規(guī)模進軍家用空調(diào)及冰箱制冷業(yè)。因為目前國內(nèi)打價格戰(zhàn)的空調(diào)廠和冰箱廠絕大部分屬于被動型，而格蘭仕一貫作風屬于主動型，即使市場占有率已高達六、七成，還會大幅度降價，令同行業(yè)苦不堪言。冰箱雖然進入成熟期，但全世界市場容量很大， 眾多跨國公司紛紛移植到國內(nèi)，中國將成為制冷業(yè)的世界生產(chǎn)大國。 在談到格蘭仕的競爭優(yōu)勢時，俞堯昌先生認為，國內(nèi)的空調(diào)和冰箱企業(yè)主要是上市公 司，上市公司必須保持高利潤率和高增長率，如果空調(diào)和冰箱等變成微利產(chǎn)品，上市公司就會失去投資的興趣，一般地說股民們不會與企業(yè)同甘共苦，共命運的，假如空調(diào)和冰箱利潤每臺只有幾十元或者更少一些，上市公司是無法堅持下去的，因為股民尤其是長線投資者看到回報遠不如銀行利率，風險卻極大，自然長線投資者會逃避解套，一旦失去投資者們的興趣，上市公司會一落千丈，所謂實力會成倍成倍地大幅度縮水，靠二級市場的炒作，只是一種泡沫，這又恰恰是格蘭仕的優(yōu)勢所在，我們的對手弱勢正是格蘭仕的強勢。 值得注意的是，在格蘭仕宣布進軍制冷業(yè)的同時，也對同在順德的另一家電企業(yè)進行了反擊 。冰箱行業(yè)平均利潤率也在 25％左右，廣東一家著名冰箱廠的老總曾說過，上市公司沒有 35％的毛利率是很難進一步發(fā)展的。 格蘭仕向來以專業(yè)化著稱，且一直將 幾乎全部精力集中在微波爐行業(yè)，總成本領先和集中一點是其決勝市場的最為鮮明的戰(zhàn)略趨向，此次進軍制冷業(yè)等于是向多元化經(jīng)營邁開了一大步，更何況，空調(diào)行業(yè)早已是供過于求、血雨腥風。 回避規(guī)模不經(jīng)濟 格蘭仕強勢切入空調(diào)冰箱制冷業(yè)一是公司戰(zhàn)略的延伸的需要，二是為了回避規(guī)模不經(jīng)濟。 記者點評：追求經(jīng)濟規(guī)模、求大求全似乎是中國企業(yè)特別是國有企業(yè)的一大特 點，但由于這種追求往往不僅僅是為了市場競爭而是摻雜了其他目的，最終幾乎都導致了實際意義上 的規(guī)模不經(jīng)濟。 記者點評：進入空調(diào)行業(yè)的市場壁壘（主要指規(guī)模壁壘和技術壁壘）不算太高，對格蘭仕來說，這確實是機會。格蘭仕表示要在空調(diào)、冰箱領域克隆微波爐發(fā)展模式。他還透露了格蘭仕空調(diào)的上市價位： 格蘭仕空調(diào)上市價格將為其他品牌同類產(chǎn)品的一半左右。 問題： （ 1）判斷格蘭仕進軍制冷業(yè)是久有預謀還是僅僅在炒作？ （ 2）如果進軍制冷業(yè)，則其目標實現(xiàn)概率有多大？（提示：該問需分析目標要素） （ 3）該案例就 競爭對手分析 方面對您有何啟發(fā)？請盡量全面闡述。 如果格蘭仕能夠擁有：先導性的核心技術：如高性能的壓縮機技術、制冷劑技術 革命性的銷售方式：與電力公司、銀行結為利益聯(lián)盟，分期付款、低電價、低空調(diào)價格捆綁銷售。瑞星業(yè)已具有大公司的模樣。 此時，瑞星董事長王新在上海向經(jīng)銷商發(fā)表演說，指出：“瑞星現(xiàn)在最應該看郭沫若先生的《甲申三百年祭》，瑞星現(xiàn)在的勝利僅僅是李自成進京。 瑞星是中關村的產(chǎn)物 1985 年，在中科院計算所工作的王新 22 歲。 過了一兩年，中關村的生意逐漸好了起來，王新身邊更多的人開始上中關村“淘金”。 王新想通過考中戲，當導演，跳出中關村，另辟蹊徑?！焙屯跣峦谝粋€組的好友此時選擇了“上街”做總經(jīng)理。1988 年，王新辭去聯(lián)想的工作，“沖上了街”?！? 起點決定道路 王新“上街”前給自己定下了“寧可不賺錢，也不能欠錢”的規(guī)矩，王新清楚這個規(guī)矩對企業(yè)發(fā)展不利，但身在中關村的王新見過太多太多的人因為想發(fā)財，結果借了一屁股債，自己跑了，債主天天堵到家門口的情景。王新曾經(jīng)一個晚上扛了 88 臺打印機，掙了一臺 BP機。” 王新即沒有錢，也沒有人，所以，他的“生意模式”只能是，“這單買賣能賺多少錢，我告訴你，你愿意留多少都行。到 1989 年元旦，王新赤手空拳做了 27 萬元營業(yè)額，賺了 萬元純利潤。這是個星期天，當王新走進史玉柱辦公室的時候，史玉柱正在埋頭開發(fā)軟件。 神奇漢卡不成功，不要緊，瑞星開始著手做 RS500 高級辦公系統(tǒng)，由于這個產(chǎn)品追求技術超前，遲遲不能上市。 潮 落 1989 年，瑞星創(chuàng)立的時候，正趕上 1988 年經(jīng)濟過熱之后的經(jīng)濟不景氣，公司注冊不下來，瑞星最初的名字只好叫電腦科技開發(fā)部，但是，到了 1993年，國民經(jīng)濟已經(jīng)熱到了燙手的地步，中關村所有有點門路的公司都在琢磨“多元化”。當時正是房地產(chǎn)最熱的時候，人家 看不上 IT 企業(yè)。于是，王新聘了兩個管理學博士當顧問，希望他們的知識能讓自己抓住機會，不犯錯誤。 此時的王新無從意識到，從單一領域向多元化發(fā)展，僅有一些高明的點子是不夠的，它需要公司從戰(zhàn)略到組織都要有重大變革。 “王新的”如何 變成“瑞星的” 辦瑞星之前，王新就明白高科技公司就是“辦人”，就想過和員工共享遠景，但他不知道該怎么做?！? 獨自一人走上中關村的王新，當時特別想有人愿意同他合伙，但此時要找到有能耐的人很難，王新只好自己干，等他干起來了，又不可能讓員工買他的股權?！薄疤岢蓪夹g人員有利有弊，公司一帆風順，我和技術人員之間的差距比較懸殊，可能是二比八，甚至更高一點，但技術人員不用考慮其他因素，軟件只要賣出一套，有他一套的錢。 王新不能忍受在自己的企業(yè)里面，有的員工事不關己，高高掛起?！? 頭腦為什么一定會發(fā)熱 1992 年，瑞星用 10 多個人的隊伍實現(xiàn)的利潤超過了曉軍公司 70 多人實現(xiàn)的利潤。經(jīng)過 1993 年和深圳華星一場大仗打下來，瑞星亟需修正，亟需補充兵源，亟需針對這次戰(zhàn)役中發(fā)現(xiàn)的問題，盡快調(diào)整。 1990 年，瑞星用了很多兼職員工，到 1993 年就不能再用兼職員工了； 1990 年，瑞星只能招來初級的人才，到 1993 年要“打大仗了，這些人就不行了”，但王新受傳統(tǒng)思想影 響，不愿意拋棄老部下，不愿意別人說他“卸磨殺驢”。一個人獨闖世界的出身決定了王新喜歡帶領游擊戰(zhàn)士去創(chuàng)造“三千精兵抵十萬大敵”的傳奇?！? 直到現(xiàn)在，王新看到寶馬車還覺得憋氣。 在殺病毒軟件和防病毒卡的“搏斗”中，瑞星防病毒卡奪回優(yōu)勢的唯一一次機會出現(xiàn)在 1995 年 2 月爆發(fā)的幽靈病毒上。瑞星的宣傳不但沒有及時跟上，就連瑞星能防幽靈病毒的廣告也遲了一個多月才見報。王新承認，“我當時已經(jīng)有兩年沒有關注反病毒市場了，判斷上已經(jīng)有問題了，如果我還像以前那樣專心于反病毒領域，瑞星就會早早地做殺毒軟件了?！? 認不認錯，是主觀問題，企業(yè)犯了錯誤，市場那只無形的手就會做出懲罰。后來，捷文倒閉，瑞星賠了 400 多萬元?！比缓?，對王新說，今后 Windows上沒病毒了，瑞星還有什么用？王新信了這些話，王新后來很后悔：“我不是技術出身，如果我能預計到后面市場的潛力，絕對是其他都不干了，只做反病毒。不受魔不成佛，百煉才成鋼。只要是企業(yè)就會有起伏，除非它業(yè)已倒閉，所以，起伏并不可怕，可怕的是從此一蹶不振。我王新還很年輕，即使瑞星失敗了，我還會創(chuàng)出另外一個更輝煌的企業(yè)。但以往王新事必躬親慣了，突然將經(jīng)營權交出去，心里 還是空落落的。公司規(guī)定不準抽煙，王新主動交了 1000多元罰款。此時，劉旭對王新說：“我在瑞星總經(jīng)理的位置上已經(jīng)干了兩年，我的專長在技術上，我想將總經(jīng)理的位置還給你，專心搞技術。 瑞星向其品牌中注入的第一個內(nèi)容是“查殺宏病毒最好”。一個廠家一個廠家地談預裝，不用打廣告，只要向廠商演示清楚瑞星在技術上的優(yōu)勢就行。 前兩個步驟完成后，劉旭發(fā)誓在零售市場上三年之內(nèi)打敗 KV300?！爸挥腥鹦歉液徒衿促Y金，其他反病毒公司沒有這個心態(tài)。 1997 年、 1998 年是 KV300 全盛時期， KV300 非常好賣，中關村公司之間經(jīng)常用 KV300 當作“硬通貨”折抵款。 6 三個月，瑞星殺病毒軟件出貨 5 萬多套。 8 月底，瑞星殺病毒軟件占到了整個零售市場的 20％多。 鬼使神差，江民公司一個經(jīng)銷商打款的傳真發(fā)到了瑞星。 劉旭對手下說，現(xiàn)在不是討論該不該實施這個策略的問題，而是怎樣落實這個策略的問題。 CIH 之后，用戶對殺病毒軟件的實時監(jiān)測呼聲很高。 7 月份， 99 世紀版月銷量突破 10 萬套，月營業(yè)額突破 800 萬元。誰也不想被別人牽著走。 同樣，瑞星第二次漲價后，還能穩(wěn)住出貨量，和瑞星第一個發(fā)現(xiàn)并清除HAPPY9梅利莎、 BO 等 流行病毒有很大關系。從 1998 年到 1999 年，僅兩年時間瑞星就東山再起，技術也起了根本性的作用。 你如何看待企業(yè)所有者與經(jīng)理人之間的關系？他們能否協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來？ 24 案例 2： 雀巢公司嬰兒奶粉危機的經(jīng)驗與教訓 20 世紀 70 年代初，人們開始對在發(fā)展中國家推廣并銷售嬰兒奶粉而感到不安。美國嬰兒奶制品行動聯(lián)合會的會員到處勸說美國公民不要購買“雀巢”產(chǎn)品，批評這家瑞士公司在發(fā)展中國家有不道德的商業(yè)行為，對此雀巢公司只是一味地為自己辯護，結果遭到了新聞媒介更猛烈的抨擊。 美國一個主要的抵制運動 團體負責人道格拉斯讓我們回過頭來看一下，其實這場產(chǎn)品抵制運動是完全可以避免的，問題出在這家大型的跨國公司未能盡早地注意到社會公眾的合法要求，與社會上那些有影響的決策人物的傳播溝通工作也做得不好。 當瑞士的一個不大 的社會活動組織指責雀巢產(chǎn)品“殺嬰”時，雀巢公司以“誹謗罪”起訴該組織且打贏了官司。 雀巢公司作為第三世界嬰兒奶制品的最大供應商，當時成了社會活動家批判商業(yè)社會的靶子，成了“以剝削來賺利潤”的反面企業(yè)典型。 如同現(xiàn)代許多社會政治運動一樣，抵制雀巢產(chǎn)品運動在美國開展得尤為轟轟烈烈。它的目在于協(xié)調(diào)北美一系列營養(yǎng)研究活動，并從全球收集由公司指導或支持的所有改善第三世界母親和兒童營養(yǎng)的研究項目信息，以在西半球進行傳播。 第二件事是總部設在日內(nèi)瓦的世界衛(wèi)生組織 1981年 5月通過了對其成員國有指導性意義的“經(jīng)銷母乳替代品建議準則”。 1982 年 2 月 12日，雀巢公司的兩個重要人物，新任執(zhí)行總裁赫爾 穆特這次會談成了雙方對抗中的最重要的轉折點。同時，雀巢公司給所有銷售雀巢嬰兒奶制品國家的衛(wèi)生部長寫信，保證尊重其國家主權，遵守這些國家的法規(guī)。委員會的主要任務是監(jiān)督“經(jīng)銷母乳替代品建議準則”的實施情況；如果需要的話，還可建議改變市 盡管雀巢公司已經(jīng)公開承諾履行世界衛(wèi)生組織的準則，并且建立了嚴格的內(nèi)部審查制度來保證地區(qū)經(jīng)理人員遵守公司的規(guī)定，雀巢營養(yǎng)協(xié)調(diào)中心 還是認為有必要在公司外部有一個公正無私的、受人尊敬的社會監(jiān)察機構來檢查公司規(guī)定的執(zhí)行情況。” 1983 年 1 月，抵制運動中的最大組織 —— 美國都教師聯(lián)合會決定撤銷對雀巢產(chǎn)品的抵制決定。 思考題： 從雀巢公司對待危機態(tài)度的轉變來看，一個企業(yè)應該如何正確處理危 27 機事件？ 你認為企業(yè)是否應承擔社會責任？它是否會影響企業(yè)的經(jīng)營績效？ 28 案例 3：新華制藥 ERP應用分析 如何進行科學的 ERP 系統(tǒng)實施，對國內(nèi)企業(yè)來說已是當務之急。 2020 年 9 月，金蝶 K/3 系統(tǒng)在新華制藥正式運行成功。年銷售額近 30 億元人民幣，出口創(chuàng)匯近 5000 萬美元。從企業(yè)內(nèi)部管理來看，原有系統(tǒng)局限于各業(yè)務部門，形成信息孤島，數(shù)據(jù)共享性差、系統(tǒng)效率低下，顯然不能滿足企業(yè)迅速發(fā)展的需要。他們表示，選擇軟件主要取決于兩點 ： 第一，軟件公司是否有較強的實力。讓企業(yè)一下扔掉自己原先開發(fā)的系統(tǒng)，不光可惜， 也有點不現(xiàn)實。 1．軟件配置： 針對新華制藥業(yè)務的復雜程度，項目實施小組確定了在規(guī)范業(yè)務的基礎上，確立以下方案。 2．硬件配置： 企業(yè)網(wǎng)絡主干為光纖系統(tǒng)、主干交換機為 3COM 公司的 Corebuilder3500交換機，配置千兆模塊，通過二級交換機和集線器 保證 100M 到桌面。 三、實施攻堅戰(zhàn) 軟件是工具，蘊含著管理思想，是共性的體現(xiàn)；企業(yè)應用是目的，面臨各種挑戰(zhàn)，是個性的結果。 30 第一步：項目組織階段 盡管 ERP 軟件是一個商品化的、標準的系統(tǒng)，但在滿足不同企業(yè)的需求時卻是個性化的，企業(yè)與企業(yè)之間有著很多不同之處，需要企業(yè)參與“二度