淺析績效管理-預(yù)覽頁
【正文】 2． 2． 1 對績效管理認識不足 許多企業(yè)的管理人員認為年末填寫的那幾張考核表就是績效管理。績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考核、分析與改進。在許多企業(yè)中員工對 績效管理制度缺少了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的；考核指標是如何提出來的；考核結(jié)果是什么；考核結(jié)果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進等就更無從得知了。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。 （ 3）績效考核的主觀性。 分析中可以看出，我國企業(yè)績效管理所處階段和所存在問題，不僅是要實現(xiàn)績效考核模式的轉(zhuǎn)變，更重要的是實現(xiàn)從單一的績效考核向有效的績效管理提升，建立起完整的、科學(xué)的績效管理體系 ?？冃Ч芾硎且?系列以員工為中心的干預(yù)活動。怎樣制定績效計劃呢？我認為應(yīng)該從以下兩個方面進行： 3． 1． 1 設(shè)定績效目標 績效目標的設(shè)立是企業(yè)目標、期望和要求的壓力傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關(guān)鍵。 然后，管理者根據(jù)員工具體職位應(yīng)負的責(zé)任或 KPI，將部門目標層層分解到具體責(zé)任人。只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略目標才能真正得以落實。所以我們一定要打破原有的觀念，不要試圖尋找到幾項不變的指標，能夠?qū)λ袉T工或?qū)σ粋€員工在不同的考核期內(nèi)的績效進行評價。 3． 1． 2 確定評價績效目標達成的標準 設(shè)定了績效目標之后，就要確定評價績效目標達成的標準。廢品率等 是以客觀現(xiàn)實為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的個人意志為轉(zhuǎn)移的標準。但實際上這些原則反映的基本是一個思想，就是要求標準必須是可衡量的或是可計算的。M （ measurable） ── 可衡量的目標是否可以衡量？ 合格標準是指對某個被評價對象來講，期望達到的一般水平，或者對多個承擔(dān)同一指標的人來說，這種標準是每個被評價者的績效沒有達到基本的要求。 另外，我們在制定績效標準的時候，一定要注意與員工的溝通。 績 效管理強調(diào)員工與經(jīng)理人員的共同參與，強調(diào)員工與經(jīng)理人員之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效過程。 持續(xù)不斷的績效溝通 在計劃階段，溝通的主要目的是管理者和員工對工作目標和標準達成一致的過程。 在績效評價和反饋階段，員工與經(jīng)理進行溝通主要是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進行合理、公正和全面的評價；同時，經(jīng)理還應(yīng)當就員工出現(xiàn)問題的原因與員工進行溝通分析并共同確定下一期改進的重點。員工在遇到這些情況的時候應(yīng)當及時與經(jīng)理進行溝通，經(jīng)理則要與員工共同分析問題產(chǎn)生的原因。通過這種溝通，能夠使經(jīng)理及時了解員工的工作進展情況。通過這些信息或關(guān)鍵事件，我們可以利用 “ 知識、技能、態(tài)度和外部障礙 ” 四因素法診斷員工的績效，找出潛在問題，以幫助員工改進。其主要做法包括： （ 1）生產(chǎn)記錄法：對于生產(chǎn)、加工、銷售、運輸、服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本等，按規(guī)定填寫原始記錄和統(tǒng)計。關(guān)鍵事件的記錄有利于經(jīng)理對下屬的 突出業(yè)績進行及時的激勵，對下屬存在問題進行及時的反饋和糾偏。在必要的時候，這種數(shù)據(jù)提供的范圍還可以擴大到與相關(guān)部門和員工有聯(lián)系的其他部門的經(jīng)理和員工等。因此經(jīng)理在對員工出現(xiàn)的失誤或績效差的事實進行記錄的同時，應(yīng)當及時向員工指出，并且?guī)椭鷨T工既是改正。究竟如何進行績效考核呢？我認為應(yīng)從以下兩個方面進行： 3． 3． 1 匯總檢查員工的相關(guān)績效數(shù)據(jù) 評價的程序應(yīng)當是首先匯總檢查員工的相關(guān)績效數(shù)據(jù)。在評價中經(jīng)理根據(jù)員工不同的工作特點和情況可以采取不同的評價方式，常見的評價方式包括： （ 1）量表測評法 就是用一系列標準的量表，進行考核評價，并按統(tǒng)計分析規(guī)律進行綜合分析，得出考核評價結(jié)果，把握有關(guān)人員的某些情況和狀態(tài)。關(guān)鍵事件的記錄可以確保經(jīng)理在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的是員工的整個考核期內(nèi)的表現(xiàn)，而不僅僅是員工在最近一段時間的表現(xiàn)。在這一過程中，通過使經(jīng)理人員和下屬共同參與追求雙方達成一致的目標、目的，使組織的目的得到確定和滿足。任何公司的績效評價方式都不是十全十美的，沒有最好的績效評價工具，只有適合本企業(yè)實際的工具。后者甚至比前者更重要。很多企業(yè)預(yù)先制定了申訴程序，如果有些員工對自己所得到的績效評價結(jié)果有不同意見，可以在一定時間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決?？冃嬲劸唧w可分為以下三個步驟： 3． 4． 1 績效面談準備 要保證面談的效果，經(jīng)理和員工都必須有充分的事先準備。在確定面談時間時，經(jīng)理應(yīng)提前征詢員工的意見，這一方面是對員工的尊重，別一方面也便于員工安排好手頭的工作 。 營造良好的溝通氛圍首先應(yīng)建立并維護彼此的信賴。 清楚地說明面談的目的和作用，對于溝通氛圍 的營造也會起到非常重要的作用。要能哆充分調(diào)動對方參與討論的積極性，贏得他們的合作。 3． 4． 3 確定績效改進計劃 面談的一個重要內(nèi)容就是確定下階段改進重點和改進計劃。對于達成共識的下期績效目標也要進行整理，形成新的考核指標和考核標準。高層管理者的支持和參與是決定績效管理成
研究報告相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1