【正文】 面承擔(dān)更多的責(zé)任。通過績效考核，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。如果選拔出來的優(yōu)秀人才實際的績效考核結(jié)果確實很好，那么就說明選拔是有效的；反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績效考核的結(jié)果有問題。 企業(yè)戰(zhàn)略是企 業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出的全局性的、長遠性的總體謀劃。 戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命與目標的一系列行動，那它的實施必須落實 到具體的行動主系統(tǒng)流程核心業(yè)務(wù)流程作業(yè)程序組織結(jié)構(gòu)部門宗旨職責(zé)崗位職責(zé)公司年度目標部門年度目標部門季度目標崗位目標績效管理公司戰(zhàn)略體，即所有員工。 由于績效 管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務(wù)單元，并分解到每個人，因此對每個員工的績效進行管理、改進和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。 圖 1－ 4 績效管理在人力資源管理中的定位 ⑦ 績效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系 工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是 3P 模型，即以職位價值決定薪酬（ Pay for position）、以績效決定薪酬 (Pay for performance)和以任職者的勝任力決定薪酬 (Pay for person)的有機結(jié)合。 在人員招聘過程中，或?qū)θ藛T進行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測評手段，包括紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測評方法主要針對的是人的“潛能”部分所進行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來 的行為特征。 由于績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢和不足，進而改進和提高績效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。在績效管理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達成雙方的理解和承諾，會提高被管理者的績效。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達成目標的契約，這種契約是基于對未來的組織目標和具體的工作目標的理解和承諾。提起績效考核，許多人往往將績效考核和“浪費時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系起來。而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個工具，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。 另外，在績效管理體系的設(shè)計方面沒有充分考慮到應(yīng)如何運用績效考核的結(jié)果。 從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標設(shè)定績效目標和績效考核的重點。 第二部分 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 公司現(xiàn)狀 BZ公司是由于 1985年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) GA進出口包裝有限公司改制而成，注冊資金 68 萬元。為了適應(yīng)市場競爭的需要，保證公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模的有序擴張與良性發(fā)展， BZ 公司希望能對公司現(xiàn)有的組織機構(gòu)進行調(diào)整，建立員工績效管理體系，以此來規(guī)范公司的內(nèi)部管理，為公司的產(chǎn)業(yè)擴張做好準備。所謂考核的定位問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化評價。 通常來說，獲得不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得。 要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確診工作，以及考核期時的結(jié)果反饋工作。而 BZ公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進行必要的溝通，使得員工對績效考核不理解，抵觸情緒大。采用“ PM 組織測評系統(tǒng)”對 BZ 公司的基本情況進行調(diào)查和分析，并對管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進行了深度訪談，形成企業(yè)診斷評估報告，為企業(yè)組織機構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。 建立詳細的部門職責(zé)說明書，解決原部門分散帶來的協(xié)調(diào)難的問題，提高工作效率和工作質(zhì)量，降低成本，以利于公司進一步的發(fā)展，為績效管理體系的建立打好基礎(chǔ)。 企業(yè)基本情況診斷 組織機構(gòu)調(diào)整 工作分析 績效管理體系建立 “ PM組織測評系統(tǒng)”分析 1.“ PM組織測評系統(tǒng)”說明 本調(diào)查采用“ PM 組織測評系統(tǒng)” ,此系統(tǒng)由 P 因素量表、 M因素量表、情景因素量表和制度因素量表構(gòu)成，用于三個方面的評估： (1)領(lǐng)導(dǎo)行為評估，其中 P 量表（包括十個問題）主要用于測量領(lǐng)導(dǎo)為完成生產(chǎn)任務(wù)而執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)職能，主要考擦領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識水平、工作的計劃性以及依據(jù)計劃和規(guī) 章制度對下級實施領(lǐng)導(dǎo)的效能； M量表（包括十個問題）主要測量領(lǐng)導(dǎo)為完成工作任務(wù)而表現(xiàn)出的對工作集體的關(guān)心與維系，即領(lǐng)導(dǎo)的組織和協(xié)調(diào)的效能。 所謂 PM 是指團體職能概念，任何一個團體都具有二種職能：一種是團體目標實現(xiàn)職能，另一種 是團 體維 系職能。 關(guān)于此報告表中所涉及項的說明： PM1 卷為 BZ 公司基層生產(chǎn)員工所使用， PM2卷為 BZ公司職能部門基層員工所使用， PM3卷為 BZ 公司基層 生產(chǎn)管理者所使用， PM4 卷為 BZ 公司職能部門管理者所使用， PM5 卷為 BZ 公司副總級以上管理者所使用。 PM2 卷為職能部門一般員工對部門負責(zé)人工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負責(zé)人是否要求下級做工作進展報告、是否嚴格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、在業(yè)務(wù)方面做出決定的速度、是否經(jīng)常研究工作中出現(xiàn)的問題、是否掌握相應(yīng)的知識技能、工作中的應(yīng)變性、工作中的帶頭性、對工作是否有明確的方針等。 調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果 (略 )。 PM4 卷為職能部門負責(zé)人對副總級管理者團體維系行為的評價，包 括如下幾方面的內(nèi)容：副總能否采納下言、能否客觀地評價下級的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對下級是否有不恰當?shù)呢?zé)備、能否認真聽取下級的意見、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事等。這提示 BZ公司一方面較缺乏績效目標管理、管理缺乏計劃性，沒有建立完善的公司規(guī)章制度來約束組織和員工的行為；另一方面 BZ 公司未形成良好的團體關(guān)系、公司民主氣氛不濃、合作氣氛較差。 從圖中這三個樣本點所處的具體位置相對來說，在工作績效行為上，公司副總級管理者做得較好，其次是基層生產(chǎn)管理者，中層部門管理者做得較差；在團體維系行為上，中層部門管理者做得較好，其次是公司副總級管理者，基層生產(chǎn)管理者做得較差。此類型領(lǐng)導(dǎo)喜歡采用規(guī)章制度等硬手段來規(guī)范公司的管理。 ： 圖 3－ 3 職能部門管理者四類型圖 圖 3－ 3中： 系列 1：銷售部員工對銷售部經(jīng)理的評價在 PM圖中的位置 系列 2：辦公室及財務(wù)科員工對辦公室主任兼財務(wù)科科長的評價在 PM圖中的位置 系列 3：生產(chǎn)車間、設(shè)備科、裝潢室、質(zhì)檢部員工對生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理的評價在 PM 圖中的位置 從前面公司管理者四類型圖中可以看出，職能部門管理者在 PM 圖中處于低P、中 M 區(qū)域，具體到每個職能部門管理者，其所處位置如圖中“系列 1”、“系列 2”、“系列 3”所示。 對于 P、 M不理想的部門經(jīng)理來說，公司應(yīng)該通過培訓(xùn)來加強他們在績效目標管理和團體維系這兩方面的知識和技能，以提高他們的管理水平。 圖 3－ 4 BZ公司組織機構(gòu)圖 常務(wù)副總 營銷副總 銷副總 公司總經(jīng)理 財 務(wù) 科 科 供 應(yīng) 部 部 生產(chǎn)車間 辦公室 室 技術(shù)部 部 裝潢設(shè)計室 設(shè) 備 科 科 質(zhì)管部 銷 售部 部 客戶服務(wù)部 工作分析 眾所周知，工作分析是績效目標和績效指標的來源，職位的工作關(guān)系決定了績效考核的關(guān)系，工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。 績效管理體系的設(shè)計 績效管理體系設(shè)計的思路和原則 對此次績效管理體系所涉及的崗位進行了工作分析，編制了職位說明書后，我們對這些崗位的工作范圍、工作內(nèi)容和績效標準都有了一定的了解。因此為了降低制度的執(zhí)行成本，減少管理者在進行績效考核時的主觀隨意性所帶來的負面影響，在設(shè)計績效 考核指標體系時我們盡量做到重結(jié)果指標，輕行為指標。任務(wù)績效與員工的工作職責(zé)、工作任務(wù)直接聯(lián)系，是活動的結(jié)果。此外由于工作中缺少計劃，造成管理者在工作中個人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性。員工和管理者進行持續(xù)的績效溝通的目的主要有以下 3點： （ 1）通過持續(xù)的績效溝通對績效計劃進行調(diào)整。 （ 3）管理者需要了解員工在完成工作過程中工作進展情況，以便協(xié)調(diào)團隊中的工作。只有通過績效反饋面談才能讓被考核者了解自己的績效狀況，才能將管理者的期望傳遞給被管理者，最終達到有效改進績效的目的。在對員工的工作績效進行考核時，有很多內(nèi)容可以選擇。 表 3－ 3 績效考核內(nèi)容 員工特征 員工行為 工作結(jié)果 工作知識 眼 手協(xié)調(diào)能力 商業(yè)知識 成就欲 社會需要 可靠性 忠誠 誠實 創(chuàng)造性 領(lǐng)導(dǎo)能力 潛能 完成任務(wù) 服從指令 報告難題 維護設(shè)備 維護記錄 遵守規(guī)則 按時出勤 提交建議 不吸煙 銷售額 生產(chǎn)水平 生產(chǎn)質(zhì)量 浪費 事故 設(shè)備維修 服務(wù)的客戶數(shù)量 客戶滿意程度 雖然在確定績效考核內(nèi)容時有許多項目可供選擇，但績效管理作為戰(zhàn)略管理的一個構(gòu)成要素，它不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。 BZ 公司高層領(lǐng)導(dǎo)也清楚地認識到只有走出去，公 司才能更好地發(fā)展，一方面通過大城市的地域優(yōu)勢吸引優(yōu)秀人才使公司獲取技術(shù)上的優(yōu)勢。更為嚴重的是由于管理者的思想落后，在工作中隨意性大，主觀色彩濃，造成企業(yè)內(nèi)部員工矛盾重重，給公司的生存帶來了嚴重的危機。它是將考核內(nèi)容由抽象的概念轉(zhuǎn)化成具體的可以觀測的客觀指標體系，使復(fù)雜的考核內(nèi)容變得條理化和簡單化。 例如，車間主任的主要工作職責(zé)有： （ 1）負責(zé)制定生產(chǎn)車間的工作計劃和目標并組織實施，對計劃和目標的完成負責(zé)； （ 2）負責(zé)下達生產(chǎn)任務(wù)，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進度 （ 3）負責(zé)組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計工作，對生產(chǎn)消耗的控制負責(zé) （ 4）合理組織好對生產(chǎn)人員、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度管理工作 （ 5）負責(zé)控制各道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，對整個產(chǎn)品的質(zhì)量負責(zé) （ 6）負責(zé)車間的安全生產(chǎn)和消防管理 （ 7）負責(zé)生產(chǎn)區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生 了解了車間主任的主要職責(zé)后，就可以明確 地界定其工作產(chǎn)出和衡量這些工作產(chǎn)出的績效標準。通過 卓越指標可以讓被考核人知道公司的期望是什么，自己在工作中上升的空間有多大，從而從正面引導(dǎo)被考核人通過自身的努力來達到公司所期望的更高的績效水平。它通過上級和員工共同參與，就員工績效期間的工作職責(zé)、各項任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、上級提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。 表 3－ 5即是車間主任的績效計劃表： 表 3－ 5 車間主任績效計劃表 受約人： 職位：車間主任 直接主管：常務(wù)副總經(jīng)理 績效期間： 2020年 5月 25 日至 2020年 6月 25日 工作目標 主要產(chǎn)出 完成期限 衡量標準 評估來源 所占權(quán)重 加強工作的計劃性 制定工作計劃 5月 25 日前 按時、完整地完成工作計劃 常務(wù)副總經(jīng)理評估 5％ 工作計劃的完成 6月 25 日前 按時完成工作計劃 常務(wù)副總經(jīng)理評估 5％ 加強公司人力資源管理工作 完成對下屬的考核 6月 25 日前 按時績效考核 考核數(shù)據(jù)準確 與下級共同制定績效計劃 進行考核的反饋面談 常務(wù)副總經(jīng)理評估 5％ 對下屬的培養(yǎng) 6月 25 日前 能對下屬的工作進行指導(dǎo) 工作中能對下屬授權(quán) 常務(wù)副總經(jīng)理評估 下屬評估 5％ 完 成消耗分析 消耗分析表 6月 25 日 及時完成消耗分析 常務(wù)副總經(jīng) 5％ 前 理評估 對部門工作的有效領(lǐng)導(dǎo) 部門目標完成情況 工作協(xié)調(diào) 信息傳遞 6月 25 日前 完成目標任務(wù) 及時排解工作中出現(xiàn)的糾紛 正確傳達公司有關(guān)信息 常務(wù)副總經(jīng)理評估 下屬評估 5％ 對工作的有效控制 監(jiān)督的手段和行為 6月 25 日前 有監(jiān)督的措施和辦法 能對工作出現(xiàn)偏差提出糾正措施 糾偏具有效益 常務(wù)副總經(jīng)理評估 5％ 控制生產(chǎn)消耗 生產(chǎn)消耗指標 6月 25 日前 生產(chǎn)消耗指標達標 財務(wù)數(shù)據(jù)