【正文】 具體說來，咨詢公司的診斷思想包括 ： ? 否定的思想 ? 找出理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距的思想 ? 突變的思想 否定的思想 每一位咨詢顧問在學(xué)習(xí)診斷時(shí)，被要求記住的第一個(gè)理念就是：“客戶永遠(yuǎn)是錯(cuò)的。 但是，不要誤認(rèn)為否定的思想只有咨詢專家才需要，對于企業(yè)中的管理者來說，這一觀念同樣重要 ，甚至更為重要。 相對與咨詢專家來說，企業(yè)中的管理者更容易為過去所束縛，因此，管理者也更需要以否定的眼光來不斷地審視自己一向深信不疑的信念。經(jīng)過一次又一次的會(huì)議、爭論、辯論，依然沒有的出有效的解決方案。 如果你對否定的觀點(diǎn)黑有什么疑問的話，同樣請你問自己一句：“如果換一位更優(yōu)秀的人，他會(huì)怎么做？”以此來開始你的變革吧。從這里出發(fā)，管理者通過優(yōu)化資源、對組織進(jìn)行部分地重組、改進(jìn)現(xiàn)有的操作流程、針對問題增加新的控制點(diǎn)、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)等措施，來不斷的提升業(yè)績，使企業(yè)前進(jìn)。 如何通過規(guī)劃來對這一現(xiàn)象進(jìn)行改變呢？ 同否定的思想一樣，改變我們看待問題和分析問題的思想，是突破這一困境的根本出路。 你以為自己在前進(jìn)，但很可能你是在原地徘徊 —— 傳統(tǒng)的績效改善方式 目 標(biāo) 7 雖然艱難，但惟有瞄 準(zhǔn)目標(biāo)，才能發(fā)現(xiàn)差距 企業(yè)同咨詢公司出發(fā)點(diǎn)的不同，帶來了最終結(jié)果的不同。尼德勒（ Gerald Nadler）和日比省三 (Shozo Hibino)所談到的：“ 集中于目 的對于成功解決問題是十分重要的 ，因?yàn)檫@樣 能夠 保證 把你的努力實(shí)施于你能夠獲得最大效用的地方。 在戴維 . P. 諾頓所著的《綜合記分卡 —— 一種革命性的評估和管理系統(tǒng)》中提到，從戰(zhàn)略目標(biāo)的角度來看問題，至少會(huì)給企業(yè)帶來三方面的改進(jìn)機(jī)會(huì)。為做到這兩點(diǎn)，你可能需要進(jìn)一步了解 客戶的滿意程度、服務(wù)的速度、誤差率、市場占有率等指標(biāo)，如果你缺乏對這些指標(biāo)的有效評估手段，表明企業(yè)管理層目前不能管理幾個(gè)關(guān)鍵的程序，而目前這些程序?qū)τ诒ＷC你的戰(zhàn)略成功可能是必不可少的?，F(xiàn)有的改進(jìn)計(jì)劃往往用來解決或消除現(xiàn)有程序中經(jīng)常出現(xiàn)的問題（如不能按時(shí) 交貨、生產(chǎn)過程的非增值時(shí)間過長、 8 產(chǎn)品缺陷、加工誤差和員工素質(zhì)不高等）。 實(shí)際上，僅僅從解決現(xiàn)有問題的角度而采用的諸多改良程序，諸如加快生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)能力、力量和降低成本等方面的改進(jìn)只有助于企業(yè)的生存，而不能幫助企業(yè)形成獨(dú)特的、持續(xù)存在的競爭優(yōu)勢。超過這個(gè)極限，徹底毀壞它們重建比改造它們更容易。 在為企業(yè)提供咨詢的過程中，很多人在接觸到我們的觀點(diǎn)后，第一反應(yīng)往往是：“你的觀點(diǎn)很好，不過我以前的也未必是錯(cuò)的啊？”正是這種兩個(gè)都對的心智模式，堅(jiān)持不懈地希望將新的思想與舊有的模式相結(jié)合，使變革最終難以使企業(yè)擺脫原由模式的巨大慣型。 在一九二一年以前，在美國出售的汽車有一半以上是福特公司出產(chǎn)的，在福特公司看來，汽車只不過是基本的運(yùn)輸工具。沒有突變的思想，我們就沒有創(chuàng)新的動(dòng)力；就無法徹底打破傳統(tǒng)的束縛。過去，電影是無聲的，如今電影有聲音。 直到一九三一年，卓別林仍在抗拒有聲電影的趨勢。最后，在一九四零年的《大獨(dú)裁者》里，他終于同意“開口說話 了”。由此我們可以想見，在企業(yè)診斷和規(guī)劃的過程中，方案為企業(yè)帶來的不 僅是形式和程序上的變革，更為重要的是對思想觀念和行為習(xí)慣的變革，對舊有模式的變革，如果放棄突變的思想，想要在企業(yè)的實(shí)態(tài)和理想之間尋求一種調(diào)和，是不可能使企業(yè)擺脫舊的軌跡而踏上成功之路的。 診斷的要領(lǐng)包括： ? 對 診斷目的的確定 ? 確定需要什么數(shù)據(jù) ? 資料的來源 ? 數(shù)據(jù)的分析和結(jié)論 ? 診斷問題與解決問題 ? 反饋的重要性 對 診斷 目的 的界 定 診斷是 規(guī)劃的過程中 一個(gè)完整的工作階段。在沒有這樣一個(gè)概念框架的情況 下進(jìn)行規(guī)模大、耗資多的調(diào)查 ，對企業(yè)來說， 是一項(xiàng)冒險(xiǎn)的事情。過于受其他人意見影響以及收集一些令人感興趣卻不必要的情況， 可能會(huì)使你迷失方向，出現(xiàn)諸如 遺漏了基本事實(shí)，忽視了復(fù)雜問題的某些重要方面 ， 或?qū)⒆⒁饬性谛碌?機(jī)會(huì) 而忘記了診斷的最初目的等 。我們憑什么說工作成績差？按照什么標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)為差？問題的各種不同的癥狀也必須被描述出來。采用絕對的術(shù)語（如損失的工作時(shí)間或金錢、生產(chǎn)能力中未充分利用的量、潛在的將來利益）表示問題如何重要？采用相對的術(shù)語（如與其他問題或總成交量作比較）表示問題如何重要？它怎樣影響出現(xiàn)問題的單位和 有問題 的人？對于整個(gè)組織來說它具有怎樣的重要性？這些問題解決后，這個(gè)組織實(shí) 際上將會(huì)得到什么？ （ 5） 時(shí)間觀點(diǎn)。但 實(shí)際上， 診 斷包含的內(nèi)容比資料收集和分析要多得多；有效的診斷限于經(jīng)過選擇的資料，并且始終集中在項(xiàng)目的目的上。 11 確定需要什么數(shù)據(jù) 在診斷中，數(shù)據(jù)收集工作往往都是耗費(fèi)時(shí)間的，并且成本很高。 在此基礎(chǔ)上，需要草擬一份所需數(shù)據(jù)的詳細(xì)說明，然后開始收集。一旦你已經(jīng)的出了一張假設(shè)的簡單列表，那么你的數(shù)據(jù)收集工作就可以集中在那些能夠驗(yàn)證所選假設(shè)的基礎(chǔ)之上。 假設(shè)你是一家工廠的主管，要調(diào)查的問題是延時(shí)成本過高，你可能會(huì)選出如下幾個(gè)導(dǎo)致這一問題的幾個(gè)假設(shè)： ? 工人要做的工作太多； ? 工人工作不夠努力； ? 工人不夠熟練； ? 工作缺乏計(jì)劃； ? 加班工資高。關(guān)鍵問題的多少取決于某一假設(shè)的抽象程度。 因此，“關(guān)鍵問題”的技巧可以用來減少一個(gè)假設(shè)的抽象程度。你可能常常在確定了充分不要的數(shù)據(jù)之后，又不得不進(jìn)行折衷，原因是有些數(shù)據(jù)很難或根本不可能收集到。 資料的來源 總的說來，三種形式 數(shù)據(jù)會(huì)通過三種形式表現(xiàn)出來 ： ? 記錄；是以可閱讀的或者可以轉(zhuǎn)錄的形式貯存的各種情況。 ? 記憶。 這些來源中的任何一種，可能是內(nèi)部的（在既定組織內(nèi)），或外部的（出版物、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、關(guān)于客戶和競爭對手的數(shù)據(jù)、局外人士的意見）。這種情況十分普遍，例如對有故障、停轉(zhuǎn)及被淘汰的機(jī)器的記錄，原材料可能沒有用于指定的產(chǎn)品等。如果存有疑慮，在使用之前應(yīng)對現(xiàn)有記錄加以核實(shí)。揭開一層會(huì)發(fā)現(xiàn)下一層和第一層一樣好，揭開第二層會(huì)發(fā)現(xiàn)第三層，以此類推。如果你對這三個(gè)層面的回答令人滿意，他會(huì)認(rèn)為你對整 個(gè)問題都經(jīng)過了深思熟慮。 通過詢問“考慮我們所要驗(yàn)證的主題，我們可以從中得出什么？”每一步都可以引出下一步。 2. 把你的數(shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)和結(jié)論記在即時(shí)貼或類似標(biāo)簽上。 但你高興地發(fā)現(xiàn)你把這些標(biāo)簽都正確地分類之后，你應(yīng)該對你的分析提出下列疑問： 1. 數(shù)據(jù)導(dǎo)出發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)出結(jié)論在邏輯上合乎情理嗎？特別是在每一階段是否存在其他的解釋？ 2. 是否還有未經(jīng)證實(shí)的并能夠支持結(jié)論的重要發(fā)現(xiàn)。請記住在整個(gè)項(xiàng)目過程中定期地重新閱讀一下你最初的計(jì)劃書。 需要注意的是， 在實(shí)踐中，要在診斷、行動(dòng)計(jì)劃甚至計(jì)劃實(shí)施（咨詢過程的三個(gè)階段）各階段之間作出明確的區(qū)分并劃出一條界限是困難的，也是不恰當(dāng)?shù)?。但在?shí)踐中，應(yīng)當(dāng)設(shè)法將診斷和規(guī)劃流程有機(jī)地 結(jié)合在一起，以便更有效地解決問題。理論上，所有被 調(diào)查的 人在采訪后很快就應(yīng)該收到一些反 15 饋。例如，原先曾拒絕提供信息的個(gè)別人，如果明白 最終 將同他們共享信息，就可能轉(zhuǎn)變態(tài)度。應(yīng)當(dāng)清楚地告訴 他們 是如何集中進(jìn)行 診斷和規(guī)劃 工作的，診斷是否已經(jīng)進(jìn)一步證實(shí)了所做的這些選擇或者發(fā)現(xiàn)了新問題和新機(jī)會(huì)，以及今后的行動(dòng)方向。結(jié)果，人們在診斷結(jié)束時(shí)要比開始時(shí)能夠更有所準(zhǔn)備以適應(yīng)這些必要的變化。如果錯(cuò)過這個(gè)機(jī)會(huì)，再開始請求人們參與研究和完成行動(dòng)計(jì)劃就太遲了。 在 企業(yè)中 工作的各級人員掌握著數(shù)量極大的關(guān)于他們組織機(jī)構(gòu)的信息，并且?guī)缀趺恳粋€(gè)人都可以提出一些必要的和可行的革新建議。你的訪談?dòng)?jì)劃應(yīng)該能夠反映為回答同假設(shè)相聯(lián)系的關(guān)鍵問題所許數(shù)據(jù)的類型。一個(gè)很好的原則是：為訪談所分配的時(shí)間應(yīng)是你化在同面訪問者面對面交談時(shí)間的兩倍。診斷 時(shí)一種常見的棘手情況 是當(dāng)你以 一種挑剔的態(tài)度 來調(diào)查問題時(shí)， 例如當(dāng)人們能夠從 調(diào)查人員 提出的問題中推斷出他正在尋找工作中的差錯(cuò)并加以批評時(shí) ， 將肯定 會(huì) 造成抵觸 情緒 。 鑒于大多數(shù)人在被調(diào)查時(shí)會(huì)感到不自在，因此在開始觀察之前，必須特別注意使他們輕松自在。和這些被觀察對象交換看法，允許他們有機(jī)會(huì)指出所有影響該項(xiàng)活動(dòng)或者工作關(guān)系的因素，并鼓勵(lì)他們提出改進(jìn)的建議，這樣就能夠取得他們的合作。在執(zhí)行其他任務(wù)時(shí)，咨詢師 可不必深入了解上述方面。這些情況可以在以后的接觸中加以核實(shí)。 在做這些的同時(shí)，咨詢師應(yīng)當(dāng)注意下述情況： 17 ? 經(jīng)驗(yàn)； ? 信仰； ? 自信度； ? 志向； ? 愛好和厭惡； ? 特別的興趣或動(dòng)機(jī)； ? 被訪者尊敬的人和鄙視的人； ? 社交能力； ? 合作意愿； ? 管理方式（專制獨(dú)裁、互相磋商、放任自流）； ? 具有創(chuàng)造性見解和創(chuàng)新的程度 ? 接受新觀念的能力 ? 對變革的積極性 加上考慮這些個(gè)人性格和態(tài)度的問題，就有更多的機(jī)會(huì)了解組織中影響各種變化的因素 。 為了全面地了解系統(tǒng)，我們通常會(huì)采用一種叫做“結(jié)構(gòu)性問卷”的診斷方法。 系統(tǒng)中的問題 輸出 運(yùn)行機(jī)制 輸出 用結(jié)構(gòu)性問卷診斷系統(tǒng) 結(jié)構(gòu)性問卷可以通過以下步驟來設(shè)計(jì)： 明確調(diào)查的范圍 我們無法對一個(gè)企業(yè)的所有方面同時(shí)展開調(diào)查，結(jié)構(gòu)性問卷設(shè)計(jì)的第一步首先是對需要了解 18 問題的范圍作出清晰的界定，以避免受到不必要的干擾，使我們能夠集中精力，取得良好的調(diào)查結(jié)果。 對系統(tǒng)進(jìn)行“橫切”和“豎切” 假定你對將要調(diào)查的系統(tǒng)一無所知，我們至少可以切下第一刀，將系統(tǒng)分為輸入、輸出、和運(yùn)做機(jī)制三塊。這個(gè)問題沒有表明系統(tǒng)的輸出有什么問題，沒關(guān)系，我們要繼續(xù)用問題對輸出進(jìn)行分切。 在了解了系統(tǒng)的輸出之后，你可以開始了解系統(tǒng)的輸入并發(fā)現(xiàn)輸入中存在的問題，同樣可以通過輸入信息的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、來源等方面進(jìn)行了解。 繪制流程地圖 —— 牛皮紙法 研究系統(tǒng)的運(yùn)作機(jī)制的另外一個(gè)有效的方法是牛皮紙法。在今天計(jì)算機(jī)化的高技術(shù)世界里，每當(dāng)我們提出繪制一個(gè)業(yè)務(wù)流程的牛皮紙土，我們都回看到懷疑的目光。 19 牛皮紙圖的形成要經(jīng)過以下步驟： 與一些和你要用牛皮紙法研究的過程的主要部分有聯(lián)系的人進(jìn)行面談，以便了 解流程中的主要活動(dòng)、信息流、關(guān)系網(wǎng)、數(shù)量和指標(biāo)等。 邀請開始時(shí)面談過的人來評論牛皮紙上的業(yè)務(wù)流程，檢查你是否正確的表示了他們的描述，從而開始對改進(jìn)業(yè)務(wù)流程中的什么地方有了一點(diǎn)初步認(rèn)識。到此時(shí)為止，已經(jīng)有幾個(gè)人看過了這張牛皮紙，你通常也已經(jīng)得到了至少 50 條意見。 對于很多人來說，牛皮紙使他們第 一次直觀地看到整個(gè)流程。在通常情況下，人們較容易傾向于談活動(dòng)（方法），而較少談目的或衡量的成功尺度。不斷地追問“為什么”，直到你掌握了問題的系統(tǒng)原因。 為什么 ？ 因?yàn)橘I回來的螺絲是次品。 目的是什么？ 當(dāng)某人提出一項(xiàng)新的建議時(shí)，要問方案的目的是 什么。你對你的主管的信念是怎樣的？你對勞動(dòng)合同和可衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)，背后的假設(shè)又是什么？你的這些信念與假設(shè)，所根據(jù)的又是什么？” 魚缸會(huì)議 喜歡將錯(cuò)誤歸結(jié)于自身之外的因素，是管理中常見的現(xiàn)象。就象被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠(yuǎn)無法甩掉它們。與一般的討論會(huì)不同的是：被診斷的部門自始至終不能發(fā)言，只能記錄其它部門的意見。使問題最終得到改善。（可以通過會(huì)議） 用另一種顏色的筆，對問題進(jìn)行分類。所謂“魚骨圖”就是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式圖解之，也就是以圖表的方式來表達(dá)結(jié)果與原因之關(guān)系，因其圖形象魚骨，因而稱之為“魚骨圖”。 魚骨圖編制程序 先確定要分析的問題，再由左方畫一條線，箭頭對準(zhǔn)問題代表造成問題之原因。 對主要原因進(jìn)行再分析 22 依據(jù)提出之原因擬定改善計(jì)劃，逐項(xiàng)擬定改善計(jì)劃，直至取得成果。 需要注意的是，魚骨圖的用法不止于此，在分析、確定問題的假設(shè)時(shí)，魚骨圖與三色筆法的結(jié)合，同樣很有用處。常用的方法有：漏斗法、頭腦風(fēng)暴法、 SPPDSCA、甘特圖法和關(guān)鍵路徑法等等。 這種極端的傾向?qū)υ\斷和規(guī)劃來說，往往有著致命的威脅。重要的不是一次做對，而是通過對診斷和規(guī)劃技術(shù)的掌握，通過建立雙循環(huán)的學(xué)習(xí)機(jī)制，使企業(yè)自身具有自我學(xué)習(xí)和自我完善的機(jī)制。