【正文】 echanism and consultant personnel39。 The shift, soon the risk shifts to another side, like purchase insurance, sub package and so on。 科技外文文獻 Discussing about the successful factors of ERP projects implementation and the risk management Refers to the overseas some literature material, a successful ERP project, often needs to spend several year times, number thousands of US dollars can plete. Again turns head looks at the home, along with ERP skepticisms gaining ground, price war starting, ERP took one kind of software supplier39。 總之 ,實施信息化，企業(yè)就要面對巨大風(fēng)險，有時甚至是將自己的生死交到了信息化手上。 3）建立報告機制，及時將項目中存在的問題反映到項目經(jīng)理或項目管理層。 2． ERP 項目實施中的風(fēng)險監(jiān)控 可以采取以下措施對 ERP 項目實施中的風(fēng)險進行監(jiān)控，以防止危及項目成敗的風(fēng)險發(fā)生。同時，應(yīng)保證項目人員對項目的投入程度。保證合適的人，以足夠的精力參與到項目中來，是項目成功實施的基本保證。 而實際操作中，并非所有用戶對 ERP 實施都有這種理解與認同，因此，在項目進度計劃時，一味在項目進度計劃時求快，甚或是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為項目里程碑，將對項目進度控制造成很大壓力。但 ERP項目進度的控制絕非易事，不僅取決于顧問公司的能力，同時也在很大程度上受到客戶方對 ERP 期望值是否合理、對范圍控制是否有效、對項目投入（包括人員時間的投入和資金等的投入）是否足夠等方面的影響。若雙方的分歧較大，不能達成一致，則必然會造成效率低下，相互扯皮。這也是國外及國內(nèi)部分 ERP 供應(yīng) 商在實施服務(wù)中采用按人天提供服務(wù)并收取費用的原因。 項目實 施中的主要風(fēng)險及應(yīng)對措施 如前所述，“幾乎所有關(guān)于項目的計劃與信息都可能作為風(fēng)險識別的依據(jù)，如項目進度及成本計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、項目組織結(jié)構(gòu)、項目范圍、類似項目的歷史信息等。 通過風(fēng)險監(jiān)控過程，項目人員持續(xù)更新項目風(fēng)險列表，并通過重復(fù)上述各步驟保證項目風(fēng)險始終處于受控狀態(tài)。 風(fēng)險監(jiān)控主要包括以下幾方面的任務(wù)： 1）在項目進行過程中跟蹤已識別風(fēng)險、監(jiān)控殘余風(fēng)險并識別新風(fēng)險：隨著項目的實施以及風(fēng)險應(yīng)對措施的執(zhí)行，各種對項目的影響因素處于不斷變化的過程中，因此，需要在整個項目過程中，時刻監(jiān)督風(fēng)險的發(fā)展與變化情況，確定伴隨某些風(fēng)險的消 失而來的新的風(fēng)險并制定相應(yīng)的處理措施。最常采用的應(yīng)對威脅的幾種措施是：規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移、接受。 風(fēng)險影響：即風(fēng)險發(fā)生可能對項目造成的影響大小?！帮L(fēng)險分析”即通過分析、比較、評估等各種方式，對確定各風(fēng)險的重要性，對風(fēng)險排序并評估其對項目可能后果，從而使項目實施人員可以將主要精力集中于為數(shù)不多的主要風(fēng)險上，從而使項目的整體 風(fēng)險得到有效的控制。幾乎所有關(guān)于項目的計劃與信息都可能作為風(fēng)險識別的依據(jù)，如項目進度及成本計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、項目組織結(jié)構(gòu)、項目范圍、類似項目的歷史信息等。 風(fēng)險管理的具體內(nèi)容 項目風(fēng)險管理主要分為以下幾個步驟：風(fēng)險識別、定性 /定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對 計劃編制及風(fēng)險監(jiān)控。本文以下所提到的“風(fēng)險”是指對項目“不利”的不確定因素。該文系統(tǒng)地提出了企業(yè)系統(tǒng)，或稱 ERP 系統(tǒng)給企業(yè)運作帶來積極及消極的引響。其中又有不少項目以失敗告終。就連 ERP界的首領(lǐng) SAP也推出了 Business One 產(chǎn)品，價格低于十萬。再回頭看國內(nèi)，隨著 ERP懷疑論的抬頭，價格戰(zhàn)的興起， ERP作為一種軟件供應(yīng)商的產(chǎn)品，卻有走下神壇趨勢。 但是，還是有不少企業(yè)懷著美麗的夢想，踏上 ERP實施的艱辛之旅。 1998 年 Thomas 在哈佛商務(wù)評論發(fā)表了名為《將企業(yè)放入企業(yè)系統(tǒng)》的文章 (Putting the entERPrise into the entERPrise system)。 項目是“為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力”，項目的“獨特性”決定了項目不可能是以與以前完全相同的方式、由與以前完全相同的人來完成的，同時，項目所要創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)，以及項目可能涉及的范圍、時間及成本都不可能在項目開始時完全確定，因此，在項目進行過程中也相應(yīng) 會出現(xiàn)大量的不確定性，即項目風(fēng)險。因此，識別風(fēng)險、評估風(fēng)險并采取措施應(yīng)對風(fēng)險即風(fēng)險管理對項目管理具有十分重要的意義。風(fēng)險識別不是一次性的工作，而需要更多系統(tǒng)的、橫向的思維。 /定量風(fēng)險分析 通過風(fēng)險識別過程所識別出的潛在風(fēng)險數(shù)量很多，但這些潛在的風(fēng)險對項目的影響是各不相同的。這個數(shù)字是通過主觀判斷而獲得的，如專家評估、訪談或根據(jù)以前類似項目的歷史信息。 風(fēng)險應(yīng)對計劃的目的在于通過制定相應(yīng)的措施，來應(yīng)對風(fēng)險對項目可能造成的威脅。 風(fēng)險應(yīng)對計劃是針對已識別的風(fēng)險進行的；對于未知未知的風(fēng)險，不可能預(yù)選制定相應(yīng)的應(yīng)對計劃或應(yīng)急計劃，因此，可以利用管理儲備來應(yīng)對。 3）對突發(fā)的風(fēng)險或“接受”的風(fēng)險采取適當(dāng)?shù)臋?quán)變措施。以下對 ERP 項目實施過程中的風(fēng)險管理措施做一簡要說明，一家之言，僅供參考。通常不確定性越大、風(fēng)險越大的項目，越趨向于采用靠后的合同方式。在此前提下，若項目范圍定義不清晰，可能導(dǎo)致買賣雙方對項目范圍的認知產(chǎn)生分歧：賣方希望盡量縮小實施范圍，以最小的成本結(jié)束項目；而買方則希望將 ERP 系統(tǒng)的所有功能盡可能多的實施，以固定的價格獲得最大的收益。 2）項目進度的風(fēng)險 關(guān)于 ERP 項目實施的周期，目前在宣傳上有強調(diào)“快速”的傾向。用戶對項目分階段實施有強烈的認同，在第一階段僅強調(diào)對基本功能的實現(xiàn)，而將大量的工作留到上線后或持續(xù)改進過程中。 3）項目人力資 源的風(fēng)險 人力資源是 ERP 項目實施過程中最為關(guān)鍵的資源。因此，實施雙方應(yīng)對參與人員進行認真的評估，這種評估應(yīng)該是雙方面的，不僅是用戶對咨詢顧問的評估，也應(yīng)包括咨詢公司對參與項目的用戶方成員（在國內(nèi)目前的環(huán)境下，主要是指關(guān)鍵用戶）的評估。 要防范或減輕這種風(fēng)險，需要對用戶進行大量的培訓(xùn)： ERP 的由來， ERP 的功能，實施 ERP 的目的與期望等等，盡可能在用戶產(chǎn)生“ ERP 不能滿足我的需求和期望”這種想法之前，讓用戶知道“現(xiàn)階段對 ERP 合理的需求期望是什么”。 2）風(fēng)險應(yīng)對 審計：隨時關(guān)注風(fēng)險應(yīng)對措施（規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移）實施的效果，對殘余風(fēng)險進行評估。 6）引入第三方咨詢，定期對項目進行質(zhì)量檢查，以防范大的風(fēng)險。如果我們的企業(yè)、廠商能夠更加開明些，丟掉那所謂的面子問題，將他們面對風(fēng)險時的經(jīng)驗與大眾共享，相信信息化的失敗率絕對要比現(xiàn)在少得多。 Reduces, namely through takes the measure to reduce the risk probability or the risk influence, thus achieved reduces the risk value the result。 But the buyer hoped ERP system all function many implementations, obtains as far as possible by the fixed price the greatest ine. If the bilateral difference is big, cannot achieve consistently, then can create the efficiency inevitably to be low, wrangles mutually. Therefore, in the ERP project contract, should make as far as possible the clear limits to the project implementation scope, cuts cannot pause in the implementation finance module perhaps the implementation receivable, the manipulation, the general ledger management and so on in stratification plane. Rather multiflowered some time before in project implementation scope limits work, also do not have in the project implementation process, facing ERP many functions, the implementation side and the user side is unyielding, or the forced concessions, invests a bigger energy in the project, but causes the project not to be able to plete on time. 2) project progress risk About the ERP project implementation cycle, at present has emphasizes fast the tendency in the propaganda. But ERP project progress control certainly not easy matter, not only is decided by consultant firm39。 In the implementation, should emphasize the project according to the progress execution importance, in considered when any question, all must take the maintenance progress the precondition。 Formulates the suitable rewards and punishment measure。s all flows all may integrate to ERP in。 rather, ERP takes a customer order and provides a software road map for automating the different steps along the path to fulfilling it. When a customer service representative enters a customer order into an ERP system, he has all the information necessary to plete the order (the customer39。s go back to those inboxes for a minute. That process may not have been efficient, but it was simple. Finance did its job, the warehouse did its job, and if anything went wrong outside of the department39。s credit rating from the finance department and the product inventory levels from the warehouse. Will the customer pay on time? Will we be able to ship the order on time? These are decisions that customer service representatives have never had to make before, and the answers affect the customer and every other department in the pany. But i