啤酒企業(yè)競爭戰(zhàn)略成功案例解讀(doc21)-管理案例-預(yù)覽頁
【正文】 一個暢通、高效的管理平臺，建立了全員崗位作業(yè)手冊，實現(xiàn)了動態(tài)監(jiān)視和測量，有效地提高了管理效率。 其實，歷史文化資源并不為哈啤所獨有，但哈啤能夠挖掘到位，并通過扎實有效的管理和充滿親情的消費者溝通，打造出可信賴的品質(zhì)和良好的企業(yè)形象，使歷史文化資源成為擴大品牌聲譽的載體，引導(dǎo)企業(yè)走向成功，這充分說明哈啤管理團隊眼光的獨到和功力的深厚。慶幸的是 1999 年 7 月，雪津新一代領(lǐng)導(dǎo)班子上任，大刀闊斧地進(jìn)行改革，并經(jīng)過兩年的市場整合推廣，雪津啤酒一路凱歌高奏。 企業(yè)根據(jù)高端產(chǎn)品戰(zhàn)略要求，建立起全省啤酒業(yè)首家技術(shù)中心，建立了原料質(zhì)量評價體系，提高新鮮度管理。雪津的高端戰(zhàn)略產(chǎn)生了良好效應(yīng)，企業(yè)迅速由強到大，年底隨著三明公司的擴產(chǎn)總產(chǎn)量達(dá)到了 萬噸，實現(xiàn)利潤總額 億元，噸酒利潤達(dá)到 430 元，比全國平均水平高出三倍多，銷售利潤率達(dá) 20%，是啤酒三巨頭的 3 倍以上。以陳志華總經(jīng)理為首的核心團隊是一支戰(zhàn)斗力很強的隊 伍，他們配合默契又目光遠(yuǎn)大，對企業(yè)的核心理念堅定不移，硬是通過不算先進(jìn)的裝備條件將產(chǎn)品打造得爐火純青，團隊合力是雪津高端戰(zhàn)略成功的深層原因。珠啤從年利潤一個億滑到了三千萬元，經(jīng)濟效益被逐出國內(nèi)十強。此后，每年采購成本降低一億元左右，全員勞動生產(chǎn)率提高 100%，酒損從 10%的全國同行落后水平下降到%的國際先進(jìn)水平。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 8 頁 共 19 頁 所謂“多維開發(fā)”，就是根據(jù)啤酒市場消費者的需求特點和市場的變化，在對市場綜合分析的基礎(chǔ)上，篩選和確定可能存在潛在需求的新產(chǎn)品概念，進(jìn)行研發(fā)提供市場選擇；“核心突破”就是根據(jù)市場的反響，向市場推廣銷路比較好的新產(chǎn)品以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。 隨 著模仿者的跟進(jìn)，珠啤人意識到停留在純生啤酒的位置，難以長久保持競爭優(yōu)勢，于是在方貴權(quán)總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，珠啤集團又相繼開發(fā)了上面發(fā)酵的珠江白啤酒和珠江 ALE 啤酒，專攻高端市場，再次領(lǐng)導(dǎo)潮流。 銀麥啤酒股份有限公司，位于山東省蒙陰縣，地處沂蒙山腹地，境內(nèi)不通火車，是山東省經(jīng)濟落后地區(qū)。 首先它回避廣告宣傳。山東是中國啤酒產(chǎn)量最大的省份，也是中國啤酒行業(yè)最敏感的地區(qū)，全省 10 萬噸以上的產(chǎn)量啤酒企業(yè)有十幾家，在 15 萬平方公里的區(qū)域內(nèi)到處都是區(qū)域強勢品牌。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 11 頁 共 19 頁 銀麥的促銷方式也機動靈活，其 200 多名銷售人員分布全國各地，他們一反大廠家統(tǒng)一的促銷方式，一切都隨市場而定，就連促銷品的制作，商標(biāo)的確定也是客戶決定占主導(dǎo)，制麥的營銷人員一切都圍繞經(jīng) 銷商轉(zhuǎn)。其火鍋啤酒的開發(fā)就值得稱道，它首創(chuàng)了以飲食方式命名的啤酒品牌，其獨特的配方賦予的溫潤口感適宜冬季飲用，有效地彌補了淡季的銷量。 連續(xù)六年銀麥的產(chǎn)量、利潤水平穩(wěn)居山東第二，僅次于老大青啤。 競爭對手都領(lǐng)教過啤酒界資本大佬的凌厲攻勢，那種以雄厚資本作動力的促銷颶風(fēng)一旦刮起來，真就是摧枯拉朽難以抵卸。天湖人在經(jīng)營實踐中發(fā)現(xiàn)，鮮啤酒由于沒有經(jīng)過高溫殺菌，保持了啤酒原始的新鮮口味，還由于含有活性酵母細(xì)胞，更富有營養(yǎng)價值，因此消費者對鮮啤酒非常喜愛。就像沿海人拒絕不新鮮的海貨一樣，撫順人已難以接受普通熟啤酒的口味。 天湖人對聚焦戰(zhàn)略 的執(zhí)行還落實在密不透風(fēng)的市場網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上。值得注意的是，這兩款啤酒無論是外觀還是口味都秉承了鮮啤的淡爽路線，在繼承的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，因而易被養(yǎng)成口味偏好的消費者所接受，具有極強的 競爭力。 14 年風(fēng)雨洗禮，使當(dāng)年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠徹底脫胎換骨。農(nóng)村市場的特 點是有賤的 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 15 頁 共 19 頁 不要貴的，對價格高度敏感；但市場賣點分散，物流成本很高，要在這一市場獲取利潤，唯有一個辦法：成本壓低再壓低。 大雪集團前后經(jīng)六次大型技術(shù)改造，已形成整體配套 30 萬噸、其中糖化 40 萬噸的生產(chǎn)能力，而固定資產(chǎn)僅 億元，就是說每萬噸啤酒投資僅千 萬元。多年來，大雪在糧耗、能耗、水耗、酒損等指標(biāo)上位居全省最低。大雪五個月就可完成 6 萬噸糖化改造，九個月就可完成 6 萬噸純生整體新建，神話般的速度不但節(jié)約了可觀的資金成本，更重要的是降低了機會成本，贏得了介入市場的寶貴時間。 連續(xù)多年純利潤達(dá)數(shù)千萬元、噸酒利潤一直名列全省前茅的大雪集團早已完成了資本的原始積累， 96 年后實現(xiàn)了跳躍式發(fā)展。它們戰(zhàn)略實施的具體內(nèi)容有的是獨出心裁的“絕招”，有的是別具套路的“組合拳”，都因獨特性而難以復(fù)制，從而構(gòu)成這些企業(yè)的核心競爭力，這就為不斷獲取競爭的勝利打下了堅實的基礎(chǔ)。 需要說明的是，案例中企業(yè)的戰(zhàn)略特點有的已明確昭示天下，有的則散落在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的典型言論中，也有的是經(jīng)本人多年觀察概括而得出，雖然在概念上可能與企業(yè)為需要而做的宣傳存在差異，但本人認(rèn)為如此概括更能反映這些企業(yè)的本質(zhì)。企業(yè)競爭方式愈升級，愈顯出制度惰性成為管理手段黔驢技窮的根本原因。本文引述的案例中，前四個都屬差異化競爭戰(zhàn)略的典型案例，它們在品牌經(jīng)營、產(chǎn)品線設(shè)計、管理制度、營銷模式等方面都采用了特 立獨行的創(chuàng)新方式，其成功的結(jié)果印證了競爭戰(zhàn)略理論的普遍適用。 能否連續(xù)穩(wěn)定地取得較高的經(jīng)濟效益是競爭戰(zhàn)略成功與否的重要標(biāo) 志，案例企業(yè)在此都有非凡表現(xiàn)。 中國啤酒市場具有多層面、多區(qū)域的
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