【正文】 兩個人劃船的船上，搭便車的行為不大容 易出現(xiàn)，因為兩人之間很容易做到相互監(jiān)督，某個人偷懶會嚴(yán)重損害另一個人的利益并立刻被對方察覺；而在一艘 100人的船上，一個人偷懶對其它 99 人的利益損害均攤后就不那幺明顯，也不易被察覺，因此搭便車的行為就會很普遍。對于小型企業(yè)來說，如果人員少、管理結(jié)構(gòu)扁平、人員之間可便捷地 進行溝通，則無須建立繁瑣的績效管理體系，而應(yīng)突出考核的明確性、實用性、重點性和時間性。 績效管理給予員工機會，同時也賦予管理者權(quán)力。但如果你只能在每場得 15分和每場得 16 分的兩個人中選一個的話，你怎幺辦？這時候就不能僅僅考慮量化的指標(biāo)（得分）了，你要考慮許多諸如比賽經(jīng)驗、比賽態(tài)度、發(fā)展?jié)摿Αη蜿牭闹艺\度等等這些非量化指標(biāo)。因此，管理者不能因為苛求絕對的公正而放棄考核。以上的這些比喻和論斷并非絕對適用于任何情勢和環(huán)境，但將帶給我們關(guān)于績效管理的一些思考，思考這些問題本身就是饒有趣味的。貓回答說， “你不知道我們的兩個的 ?跑 ?是完全不同的嗎？我僅僅是為了一頓飯而跑，而它卻是為性命而跑?。?”。美的老總說， “那是因為你的員工再怎幺為你賣命工作，他最多只能得到一頓豐盛的飯，而我們的員工只要在美的為我拼命工作的話，他一輩子的飯都可以解決了，而且很豐盛 ”。 于是，主人就多買了幾只貓，并規(guī)定凡是能夠抓到老鼠的，就可以得到五條小魚，抓不 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 6 頁 共 110 頁 到老鼠的就沒有飯吃。 這種薪酬設(shè)置在營銷系統(tǒng)中，卻是被眾多的企業(yè)拿來屢試不爽。企業(yè)在一定期間免費提供產(chǎn)品，不提供其它別的什幺東西，但誰能把產(chǎn)品賣了，就有重獎，同時，差價全部歸個人。 俗話說，重賞之下，必有勇夫； 獎要獎到喜出望外，罰要罰得心驚肉跳。 績效考核：獅子、羚羊和草原的生物鏈游戲 過了一段時間，問題又出現(xiàn)了，主人發(fā)現(xiàn)雖然每天貓們都能捕到五六只 老鼠，但老鼠的個頭卻越來越小。這樣，改革后，貓們都盡量去抓大的老鼠。 企業(yè)總部對于分支機構(gòu)，分公司經(jīng)理對于業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理對于促銷員，都曾經(jīng)走過這種由量提成到按額提成的演變和轉(zhuǎn)變。 當(dāng)然，薪酬設(shè)置和績效管理還必須進行橫向?qū)Ρ?，也就是說它必須融入到整體行業(yè)環(huán)境中，否則，就會是 “鐵打的營盤流水的兵 ”，或者招不到人才，或者流不住人才。我就讓能力強的去幫助能力差的，讓它們之間相互學(xué)習(xí)；另外，我將貓們編成幾組，每一組貓分工配合，這樣，抓到老鼠的數(shù)量就明顯上升了。主人決定和貓們開會討論，主人對貓們說，“我讓你們互相學(xué)習(xí)，提高抓老鼠的技能，你們?yōu)槭茬鄄辉敢鈱W(xué)習(xí)呢？另外，為什幺配合起來還不如單干的時候成績好呢？ ” 貓們說， “抓老鼠已經(jīng)辛苦了，學(xué)習(xí)還要占據(jù)我們的時間，抓到老鼠的當(dāng)然少了，但魚還是按照以前的分配方法，你讓我們怎幺愿意去學(xué)習(xí)呢？另外，我們將我們編成幾組，分魚的時候卻沒有考慮到我們是怎樣分工合作的，我們每個小組內(nèi)經(jīng)常為分魚而打架，你讓我們怎幺合作？ ” 主人覺得貓們說得也有道理，決定徹底改革分魚的辦法。 故事中的主人，現(xiàn)在面臨著正是目前我們許多企業(yè)都曾經(jīng)碰到過或正在經(jīng)歷的績效管理問題。但如果要找到優(yōu)秀和留住優(yōu)秀的人才，則要超越雇員的期望。 作為虛擬團隊或項目經(jīng)理制，關(guān)鍵的一點就是要最大化程度地降低企業(yè)的內(nèi)部溝通交易成本，不然，就適得其反，一伙沒有正式組織約束的人就會整天吵架和摩擦。 貓們?nèi)绱?，人亦然。貓們說， “我們把最好的時間都奉獻給了您呀，主人。一段時間過后，有一些貓們終于按主人規(guī)定的數(shù)量和重量完成了目標(biāo)。 這就是文化的力量了。 而對于營銷戰(zhàn)線的人 們，年輕的時候，可以縱橫馳騁，而年老了呢？拼得動嗎？所以說，如果一個企業(yè)的營銷系統(tǒng)，不能考慮員工后顧之憂的話，那員工要幺就是靠自己的黃金年華和辛苦努力賺一筆錢就走，要幺就是想辦法從桌子下面去拿一些。 一旦家庭成員到了成家立業(yè)的時候，做父母的就會拼命為其提供一些便利條件。 激勵機制在公司中的實施 員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智能、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。 根據(jù)你們公司的具體情況，考核對象為公司的員工、部門和項目。 同樣，工程技術(shù)人員、銷售人員和管理人員，根據(jù)他們的工作性質(zhì)，確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，在個人自 評的基礎(chǔ)上，由主管領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實際情況，給出評分，報人力資源部審核后確定其最終考核分數(shù)。項目經(jīng)理進行自評，人力資源部組織質(zhì)量部門對項目質(zhì)量指標(biāo)如項目質(zhì)量（０ .３）、項目完成時間（０ .３）、用戶滿意度（０ .３），以及財務(wù)部門對財務(wù)指標(biāo)如預(yù) 算執(zhí)行情況（０．１），依據(jù)詳細的標(biāo)準(zhǔn)給出相關(guān)部門評分，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項目的實際完成情況，結(jié)合項目部門和相關(guān)部門的評分，給出該項目的最終考核分。獎勵制度設(shè)計的內(nèi)容包括晉資、獎 金和福利待遇。同時為了培養(yǎng)員工的團隊精神，設(shè)立部門獎，獎勵依據(jù)為部門考核分。項目和營銷人員還應(yīng)掌握基本素質(zhì)類知識包括社會禮儀、自我形象設(shè)計、團隊合作精神等。即使留住了員工的人，也留不住員工 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 10 頁 共 110 頁 為公司全力以赴的心。要掌握員工對公司承諾的程度，除了員工留職率，公司還必須測量員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)意，以及態(tài)度。不同員工能被激勵的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。結(jié)果公司一下子換掉走廊上老舊的飲料自動販賣機，一下子更新辦公室的座椅。激勵員工對公司的承諾，是公司策略級的重要議題，不要只因為預(yù)算不足，就輕易把公司當(dāng)初想達成目標(biāo)的手段通通砍掉。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。 金錢激勵 經(jīng)濟人假設(shè)認為，人們基本上是受經(jīng)濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經(jīng)濟性報酬。要使金錢能夠成為一種激勵因素，管理者必須記住下面幾件事。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。當(dāng)每個人的目標(biāo)強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企 業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責(zé)任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這時，懶惰和不負責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 12 頁 共 110 頁 另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入 “能上能下 ”的動態(tài)管理制度。 現(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。同時還會使員工與上級主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工很難有一個長期工作的打算。 目前國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。僅僅將激勵狹義地從 字面理解為正的鼓勵，只強調(diào)利益引導(dǎo)一個方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實踐則是有害的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。某科研單位將全體員工簡單地 “一視同仁 ”，對科技人員和工人采用同樣的激勵手段：獎金加表揚。因為他需要的并不只是獎金和表揚，他追求的是事業(yè)的成就感。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。 采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。獎金本來是激勵因素，可在實現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿意感，以致變成去激勵因素，抑制和消減員工的努力水平。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均 主義、 “一刀切 ”，否則激勵會產(chǎn)生負面效應(yīng)。這套標(biāo)準(zhǔn)實際上是首先由雇員自己提出的，然后公司再根據(jù)全局目標(biāo)進行調(diào)整并與雇員溝通后才確定下來的，基本上得到了雇員的認可。激勵的公平合理對于員工也構(gòu)成一個強有力的激勵因素。萊賓斯坦（ ）等提出的 X效率理論認為，組織內(nèi)部的效率決定于全體員工的努力水平。他著有 10 本著作，包括《管理工作的實質(zhì)》 (1973)、《戰(zhàn)略遠征》 (1998)和最近出 版的《我為什幺討厭坐飛機》。 多年來，關(guān)于管理者應(yīng)該做什幺的資料并不短缺（例如，遵循一整套簡單地稱為 “時間管理 ”的指示或按照技術(shù)人員推薦的方法使用計算機）。由于我是當(dāng)時學(xué)院里唯一一位學(xué)管理學(xué)的博士生，教授找到我，希望我把這項研究作為博士論文。我不知道他說的 “品位 ”指的是什幺，但顯然不是論文成果。與會者討論了整整 2 天，但論點卻只有一個，那就是管理者對計算機的使用與他們的工作 “無程序 ”（我不知道這個詞是什幺意思）這個事實有關(guān)。 在那個會上我學(xué)到了兩樣?xùn)|西。這 5 個人分別來自大型咨詢公司、著名的教學(xué)醫(yī)院、學(xué)校、高科技公司和日用消費品制造商。再看看他們做了什幺，如果你看到的和這些描述并不符合，千萬不要吃驚。 在一些研究中，管理者被密切地觀察；在另一些研究中，管理者詳細記錄自己的活動；還有少數(shù)一些研究，我們分析管理者的記錄。在某種意義上，這幅圖畫所描述的東西，對任何一位在管理者的辦公室呆過一天的人來說都顯而易見，不管他是管理者本人還是訪客。 傳說之一：管理者是深思熟慮、系統(tǒng)性的計 劃者。 在我的研究里， 5 位 CEO 所從事的活動有一半持續(xù)了不到 9 分鐘，只有 10%的活動超過了1 個小時。他們的咖啡和午餐休息時間也不可避免地與工作相關(guān)，而且下屬似乎占用了他們剩下的所有空閑時間。在 368次口頭溝通中，只有 1 次與特定事項無關(guān)，并且可以稱之為一般性計劃。我發(fā)現(xiàn)這些 CEO 終止了很多自己的活動，經(jīng)常在會議結(jié)束前離開或停下正在進行的桌面工作，去召集下屬開會?？雌饋硭坪醪徽摴芾碚咴谧鍪茬郏麄兌荚跒榭赡茏龊捅仨氉龅氖虑樗_著。 傳說之二：高效的管理者沒有必須履行的例行職責(zé)。 事實：除了處理意外事件外，管理工作還包括許多有規(guī)律的職責(zé)，比如儀式和典禮、談判、聯(lián)系組織以及處理軟信息等等。我發(fā)現(xiàn)，一些儀式性的職責(zé)，比如接見來訪的顯要人物、分發(fā) 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 16 頁 共 110 頁 紀(jì)念品、主持特別晚宴等等，是 CEO 工作的本質(zhì)部分。管理者掌握著 5 種媒介 ——文件、電話、納入日程的會議、未納入日程的會議以及巡回考察。 這 5 位 CEO 認為，處理郵件是個很大的負擔(dān)。他們只用了幾秒鐘時間就丟下大多數(shù)期刊。 再來看看另一個有趣的發(fā)現(xiàn)。而那時一切都太晚了。 而通過管理者強調(diào)口頭信息交流的這個事實，我們能得出 2 個重要結(jié)論： 第一，口頭信息儲存在大腦中，只有當(dāng)人寫下這些信息時，它們才能以組織文件的形式被儲存。這樣做太費時間，還不如自己去完成?？茖W(xué)涉及系統(tǒng)的、分析性的確定程序的制定。他們在決策中使用了現(xiàn)代科技，但他們的決策程序與 19 世紀(jì)的管理者一樣。簡短、零碎的工作和口頭溝通是管理者工作的特點，而這些恰好也是管理工作的特點，正是它們阻礙了科學(xué)改善它們的嘗試。幾乎每一次會議的氣氛都相當(dāng)熱烈，甚至發(fā)生激烈的、無休止的爭吵。那幺，問題出在哪兒呢？接下來，我們分析了業(yè)績考核體系，發(fā)現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)是問題的關(guān)鍵。如產(chǎn)品開發(fā)部門主要負責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)，考核其新產(chǎn)品開發(fā)成功率；銷售部負責(zé)銷售產(chǎn)品，考核其銷售量。 越來越多的企業(yè)意識到業(yè)績管理的重要性，引入平衡計分卡制定公司的業(yè)績指標(biāo)。因此，在確定業(yè)務(wù)單元或企業(yè)職能領(lǐng)域的業(yè)績方面，平衡計分卡是非常適用的。 流程分析：細化考核指標(biāo) 我們的一家客戶 ——發(fā)達公司是從事工業(yè)品制造的，由于國家基礎(chǔ)建設(shè)形勢良好，發(fā)達公司的產(chǎn)品訂單紛至沓來。在原材料采購、產(chǎn)品 生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)都設(shè)置了質(zhì)量檢驗點，配備了合格的檢驗人員嚴(yán)格監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量。表面上似乎合情合理。 針對產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)問題，有必要從技術(shù)文件的有效性角度考核產(chǎn)品開發(fā)部。 發(fā)達公司基于質(zhì)量管理流程的業(yè)績 指標(biāo)設(shè)計如表一所示。因此，流程分析有助 于細化業(yè)績指標(biāo)。 我們的另一家客戶 ——小山公司經(jīng)營電子類產(chǎn)品，這類產(chǎn)品更新?lián)Q代快。對生產(chǎn)部門考核生產(chǎn)任務(wù)完成率、產(chǎn)品合格率。 公司引入項目制管理，任