【正文】 人貼出招賢榜，分級(jí)獎(jiǎng)賞各種給廠提出良方賢策的人。根據(jù)赫茨伯格的 “ 雙因素論 ” 來分析，該廠從去年 3 月份起每人每月 250 元的平均獎(jiǎng)已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動(dòng)生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被 取消就會(huì)導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑 — 目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說明在這個(gè)問題上賈廠長做對了。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。 1 A. 5 層， 3～ 9 人 B． 4 層， 6～ 8 人 C． 3 層， 5～ 9人 D． 6 層， 4～ 8 人 王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長( B )。 A. 管理制度的現(xiàn)代化 B．人員文化素質(zhì)高 C．王廠長管理水平高 D．新港船廠技術(shù)先進(jìn) 思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 按照管理方格圖理論，王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是 9王展志現(xiàn)年 50 歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了 20 多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。與此同時(shí)，他還采取 措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動(dòng)條件。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在場的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。 職工的看法 是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo) 高度重視這個(gè)情況。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。有些職工由于受過王廠長的過火批評(píng)，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。 事情一波三折 消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對此產(chǎn)生了不同的看法。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長比較合適。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當(dāng)廠長？不如早撂擔(dān)子算了。 總公司的幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會(huì)?？偣具B夜研究 對策。（ 3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對能力和謀劃能力。但是，小 花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。李明不在競爭者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是李明的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。 辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個(gè)多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道： “ 李明似乎更喜歡和馬德打交道。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。 第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。 （ 2）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級(jí)人員的矛盾沖突。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略， 在促進(jìn)溝通的過程以 他們共同的沖突者馬德 為切入點(diǎn) ，并促進(jìn) 小花和李明 之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。 同時(shí)，也可以認(rèn)識(shí)到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段?？勺?1995 年 6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告 —— 飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱 點(diǎn)場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干 什么。其中特別提到了關(guān)于 “ 人才的四大失誤 ” 。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù) 3 年之久。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn) 由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。 ⑵ 人才機(jī)制沒有市場化。由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從 1993 年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。造成這一現(xiàn) 象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了 強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來， 實(shí)際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓?jiān)信：人定勝天。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因： （ 1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運(yùn)作中，會(huì)因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風(fēng)格?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。為了解決這 一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。 通過案例分析，你有什么體會(huì)？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。人的使用價(jià)值達(dá)到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面： （ 1）對企業(yè)決策層。 （ 3）對一般管理者。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。 4 （ 1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。 當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于 高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時(shí)，可建議采取集權(quán)方式。 1 銷售部經(jīng)理人選 案例 銷售部經(jīng)理人選 S 實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷售公司。 S 公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個(gè)難題：公司的銷售部需要改組。同時(shí)，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：為公司長遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊(duì)，使公司不致于出現(xiàn)一個(gè)人走，整個(gè)部門都得進(jìn)行大變動(dòng)的局面。怎不讓人焦急！ 邵剛首先考慮銷售部經(jīng)理人選。邵剛不解地望著他們： “ 你們該不會(huì)反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。他可能無法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場調(diào)查和研究工作。 邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評(píng)。 邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波 。比如去年，胡波受命代表 S 公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。胡波有時(shí)做事不夠果斷，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。 邵剛下一個(gè)想到的是現(xiàn)任西安分部負(fù)責(zé)人張慶。但是就在公司決定對銷售部進(jìn)行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。雖說不排除有人想趁此機(jī)會(huì)給張慶 “ 使絆子 ” ，但張慶也的確讓人家抓到了 “ 小辮子 ” 。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當(dāng)呢？難道就沒 有比吃喝更好的方式嗎？ 正當(dāng)邵剛沉思時(shí)，周林走了進(jìn)來。同時(shí)，我們也可把握時(shí)機(jī)，擊敗 M 公司呀！ ” 邵剛聽后，覺得這也不失為一個(gè)解決問題的辦法。再說，這樣做很可能會(huì)挫傷本公司銷售人員的積極性。具體措施： （ 1）考慮 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。 （ 3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后，應(yīng)果斷作擊決斷。 1 波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 案例 波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 1990 年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。例如，該部門的辦公室會(huì)成為無紙辦公狀態(tài)。 培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到 僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行。 由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉儲(chǔ)；另一半人則在 30英里開外的一間辦公室里工作。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。 問題： 你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？ 答： 員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。 你認(rèn)為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實(shí)施比較合適？為什么？ 答： 二者結(jié)合。（需要略展開） 1 前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P19） 肯德基炸雞進(jìn)入中國市場的秘訣（課本 P68） 宏觀市場環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。具體來說，一方面，國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，即必須根據(jù)我國過去和現(xiàn)在的各種國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，結(jié)合實(shí)際來制定計(jì)劃和規(guī)劃，否則就會(huì)脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。經(jīng) 濟(jì)調(diào)查和預(yù)測的主要內(nèi)容之一就是對市場做出科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測，為此才能使科學(xué)的決策有根據(jù)，有基礎(chǔ)，使決策取得預(yù)期的效果。 （ 4）市場調(diào)查和市場預(yù)測對 促進(jìn)和滿足消費(fèi)需求的顯著作用。 “公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和降低成本的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。也就是說，內(nèi)部審計(jì)工作不僅兼有外部審計(jì)的內(nèi)容和目的，而且還需要對組織發(fā)展的政策、資源的利用效率、組織工作程序與計(jì)劃的遵循程度進(jìn)行評(píng)估，并提出改進(jìn)建議。 A ．反映計(jì)劃要求的原理 B ．控制關(guān)鍵點(diǎn)原理 C ．控制趨勢原理 D ．控制的例外原理 答： B 。控制是組織的一項(xiàng)重大管理活動(dòng)；沒有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制職能是管理活動(dòng)的基本職能之一。 生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，有點(diǎn)讓人摸不著頭腦。 這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競爭力。 2，應(yīng)該是生產(chǎn)部長負(fù)起最終責(zé)任，依據(jù)的是責(zé)任的不可下授原則。 （或者這個(gè)： a．打響品牌，提高知名度，由全國化向國際化轉(zhuǎn)變。所以首先作好英語。） 2， a．用新興技術(shù)來創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，標(biāo)準(zhǔn)化市場需求。雖然新東方有一套給老師評(píng)分的質(zhì)量控制系統(tǒng) ，但是很多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來聽課的。這樣做可以同時(shí)滿足學(xué)員對老師的要求和學(xué)校對產(chǎn)品質(zhì)量的要求。各個(gè)高校中流傳著新東方的故 事和笑話。 （或者這個(gè)： A多元化戰(zhàn)略：有同心多元化和混合多元化兩種具體戰(zhàn)略。新東方很聰明的運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢加強(qiáng)滲透，不斷拓展新的營銷手段。而面對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的情況，新東方也毫不手軟毫不猶豫的投身遠(yuǎn)程教育領(lǐng)域，與聯(lián)想的品牌輸出合作使其如虎添翼。但如果說是為了企業(yè)的長期經(jīng)營目的，不切實(shí)際的目標(biāo)必然要犧牲公司的長期利益來換取短期的經(jīng)營業(yè)績。如果只是為了賣一個(gè)好價(jià)錢。）目標(biāo)制定時(shí)，首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定和分解，保證目 標(biāo)制定的合理性。約翰董事長的目標(biāo)決定了做什么，但沒有交代怎么樣做，所以目標(biāo)實(shí)行起來有難度，雖然個(gè)體決策帶來了高效率，但沒有經(jīng)過大家討論，目標(biāo)的認(rèn)同程度較低；獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不容易讓下屬們接受，但是在下決策的 時(shí)候更有一錘定音的效果。 第三項(xiàng)目標(biāo) —— 削減費(fèi)用要從多個(gè)方面，不是說花錢的同時(shí)就不能省錢，可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。并且，在目標(biāo)宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。而這正是樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來卻不適應(yīng)了的真實(shí)原因。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。 事業(yè)部以某個(gè)產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對一個(gè)獨(dú)立的組織形式。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時(shí)，組織就必須進(jìn)行調(diào)整和改革，以適應(yīng)變化后的環(huán)境。所以，在采取變革之前，應(yīng)盡可能得到上級(jí)的支持、贊助或保持 中立，允許試驗(yàn)，只有得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，變革才能有方向，行為才能踏實(shí)。 (3) 變革要求人們在思想和價(jià)值觀念作出相應(yīng)的改變。星巴克成功得原因，是由 伙伴 和他們?yōu)槊棵櫩蛣?chuàng)造的特殊體驗(yàn)所造就的，觸及整個(gè)社區(qū)，傾聽每位員工和顧客的聲音，抓隹每個(gè)市場里的成長機(jī)會(huì)，為顧客設(shè)計(jì)一種真正滿意的體驗(yàn)從而使涉及到的每個(gè)人獲益。三，為合伙人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。同時(shí)，隨著達(dá)到某一期望的距離越短，其期望會(huì)不斷下降，使員工付出努力的動(dòng)力也就會(huì)不斷下降。 結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團(tuán)隊(duì)？ 答： (一 )構(gòu)筑工作團(tuán)隊(duì)規(guī)模不要超過 12