【正文】 業(yè)一個明顯的信號，中國企業(yè)必須加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的步伐，以擺脫其處于全球化產(chǎn)業(yè)鏈的低端的不利局面。這種極端的民間反傾銷行為較當(dāng)?shù)卣畬M(jìn)口品征收反傾銷稅具有更大的不確定性。這些成本被中國不同地區(qū)的居民不同程度地承擔(dān)，換句話說，中國居民因環(huán)境質(zhì)量下降而造成的福利損失對這些企業(yè)進(jìn)行了補貼。 出現(xiàn)這種狀況的直接原因主要有 3 點：產(chǎn)業(yè)低端化、產(chǎn)業(yè)同質(zhì)化和市場無序化。 這種原始落后的“商業(yè)模式”（ Business Model）不斷讓中國企業(yè)在國內(nèi)外市場上四處碰壁，無處安身?；谶@些原因，可以判斷，人民幣升值不可避免。一方面，航空燃油 30%以上需要進(jìn)口，人民幣一旦升值航空燃油成本將大幅降低。此外，受益于人民幣升值的行業(yè)還有鋼鐵、煉油、旅游等。同時，汽車行業(yè)也受到較大的負(fù)面影響，人民幣升值將使進(jìn)口車價格下調(diào)，進(jìn)一步削弱國產(chǎn)車的競爭優(yōu)勢。 博西迪所說：“ 中國的企業(yè)家們將要面對的未來現(xiàn)實是什么樣的呢？ ” 筆者經(jīng)過長時間的理性思考，對中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的策略進(jìn)行研究分析，試圖解答拉里每一個企業(yè)的經(jīng)營行為都是其基因外在表現(xiàn)。它們在核心產(chǎn)業(yè)衰退之前必須毫不遲延地創(chuàng)造新業(yè)務(wù)，或者通過創(chuàng)新延緩主要產(chǎn)業(yè)的衰落。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就好比雪山上新鮮的水持續(xù)替代舊有的水來保持整條河流永不干涸。而企業(yè)基因突變的能力就是所謂的轉(zhuǎn)型力，轉(zhuǎn)型力強的企業(yè)其基因突變是優(yōu)化，反之則是異化，異化的結(jié)果則是不能適應(yīng)外界環(huán)境正如自然界某些滅絕的物種一樣走向死亡。 這本書探討的問 題就是中國企業(yè)如何才能提高其轉(zhuǎn)型力，或者說是中國企業(yè)如何才能做到基因優(yōu)化，成為生存下來的優(yōu)良少數(shù)，而 中國最大的管理資源中心 第 9 頁 共 137 頁 不是基因異化導(dǎo)致死亡。不管公司的目標(biāo)是不是贏利以外的任何東西，都會使企業(yè)陷入麻煩之中。日本企業(yè)長期以來相互持股，“穩(wěn)定股東”占股東總數(shù)相當(dāng)大的比重。因此，企業(yè)股票的流動性很小。這樣的結(jié)果就形成了泡沫經(jīng)濟(jì) ,日本企業(yè)與日本整個國家現(xiàn)在正為此付出慘重的代價 ,經(jīng)濟(jì)停滯 ,企業(yè)國際競爭力下降 ,民眾生活水平 10 多年未得到提高。 Porter）曾經(jīng)說過，“一個企業(yè)還有比利潤更重要的事情，那就是正確的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是制定企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)。在沒有確定什么事情是正確的之前，就尋求做事的有效率的方法是徒勞的。從企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)層次的劃分可以推演到企業(yè)的最高的戰(zhàn)略就應(yīng)該是選擇主業(yè)， 中國最大的管理資源中心 第 13 頁 共 137 頁 影響企業(yè)成功與否最重要的因素就是對產(chǎn)業(yè)的選擇，也就是戰(zhàn)略定位。所以，第二次世界大戰(zhàn)，并不是希特勒和裕仁天皇的心血來潮，而是國家戰(zhàn)略的必然結(jié)果。個人電腦行業(yè)在中國市場上的引擎，簡單的說，就是市場需求。由此造成的個人電腦業(yè)銷售額與利潤脫節(jié)的事實，讓很多業(yè)內(nèi)人士心痛不已。國內(nèi)個人電腦企業(yè)始終都要去面對市場正在慢慢趨向飽和層次的這樣一個問題。誰最早在消費者頭腦中建立“個性化品牌”的概念，誰就可以更好的取得市場的話語權(quán)，取得企業(yè)的良性發(fā)展，從而能夠清楚地辨明行業(yè)演變的趨勢，并先于他人占據(jù)要津。中國的某些國情能夠容許中國企業(yè)在一個寬松的環(huán)境中快速成長。其三，盡量利用國家的行業(yè)政策給予它的有利條件，當(dāng)然不可否認(rèn)其中存在一些不合理的違反商業(yè)精神的潛規(guī)則。可以想見，隨著市場開放程度的加深，原來的一些保護(hù)國內(nèi)企業(yè)的因素也逐漸減少。過去 的 成功 ，不代表 未來 的成功。包括企業(yè)的新的戰(zhàn)略，新的組織架構(gòu)，新的治理架構(gòu)，新的管理層，新的企業(yè)文化等。 因此，對一個中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人來說，他要有一個很清楚的戰(zhàn)略判斷 與規(guī)劃：第一步，要問自己的企業(yè)需不需要改變基因？第二步，如果要確實需要改變并優(yōu)化企業(yè)基因的話，應(yīng)該怎么樣去改、在什么時候去改？中國的企業(yè)家們要對這些問題有一個很好的答案，因為這決定了你的企業(yè)究竟走向何方。同理，一個企業(yè)要不要轉(zhuǎn)型，也要首先搞清楚 商 業(yè) 環(huán)境 或經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化是什么性質(zhì)的。在經(jīng)濟(jì)循環(huán)中，國有投資總是起著經(jīng)濟(jì)啟動和收縮的先導(dǎo)作用。 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 137 頁 但如果企業(yè)外部商務(wù)環(huán)境的變化僅僅是周期性的，那么企業(yè)基因并不需要改變，唯一要做的就是進(jìn)行企業(yè)改良，縮減成本、主業(yè)回歸，度過經(jīng)濟(jì)周期的低谷。第三，由于有效需要不足，投資過度，世界市場演變成為 買方市場， 這導(dǎo)致 消費者 與直接面對終端消費者的 零售商 在供應(yīng)鏈中的地位不 斷加強 。在90 年代初，電腦產(chǎn)品行業(yè)是一個高利潤，而經(jīng)銷企業(yè)數(shù)量又較少的行業(yè)。隨著 Acer 在中國 中國最大的管理資源中心 第 17 頁 共 137 頁 市場中的投入不斷擴(kuò)大， Acer 品牌得到用戶的認(rèn)可 ，其知名度不斷提高，鴻日新公司也搭上了這班快車。于是， Acer 被迫決定取消過去 沿用的經(jīng)銷商從分銷商處進(jìn)貨的方式，改由 Acer 公司向所有授權(quán)經(jīng)銷商直接送貨的方式，從而壓縮流通渠道的層次。于是鴻日新轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，將工作的重心轉(zhuǎn)移到直接客戶的開發(fā)工作中來。 以太網(wǎng)的發(fā)明者鮑伯 ? 梅特卡夫（ Bob Metcalfe）提出過一個定律：網(wǎng)絡(luò)的能量隨著掛在網(wǎng)上的計算機(jī)或人的數(shù)量的平方而增加。傳統(tǒng)公司的組織體系就像金字塔一樣，由普通員工到管理人員層層堆砌而成。所有這一切都在客觀上，推動了全新商業(yè)模式與公司組織體系的出現(xiàn)。如今， 這種格局已經(jīng)不復(fù)存在。企業(yè)非常容易地通過金融市場籌集到資金之后，往往是資本增值點過少，從而導(dǎo)致大量企業(yè)的投資項目往往是 違背了 收入與 利潤增長 的目的，于是 過度投資和 低效 投資 不斷出現(xiàn)，其中最典型的低效 投資 莫過于在 網(wǎng)絡(luò) 企業(yè)上的燒錢， 2020 年之前的全球 IT 泡沫與此不無關(guān)系 。企業(yè)的意志和資本力量的沖突是一個巨大的矛盾，也是一種人與財富角斗的 中國最大的管理資源中心 第 19 頁 共 137 頁 游戲。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中有 “棘輪效應(yīng)”這一概念，它是指長期消費傾向的穩(wěn)定 性對短期消費減少的抑制作用，也就是說消費“指標(biāo)”一旦上去了，便很難再降下來，就像“棘輪”一樣，只能前進(jìn)，不能后退。把整個行業(yè)建構(gòu)在廣告基礎(chǔ)上，對于網(wǎng)絡(luò)來說是個非常危險的境地。在這些行業(yè)里的 企業(yè) ，無論他們的戰(zhàn)略有多么高明、執(zhí)行起來有多么認(rèn)真 ， 從長期的角度看都 無核心競爭力來保持持續(xù)贏利 。這就意味著，盡管供求關(guān)系總會存在一定 波動，但市場與經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)總是能夠達(dá)到一種均衡的狀態(tài)。 從更加貼切于現(xiàn)實狀況的混沌理論的視角來看，具有相關(guān)性的因素之間并不都是簡單的線性因果關(guān)系。 實際上市場與企業(yè)行為是極其復(fù)雜的，而這種復(fù)雜性是因為市場之中有多種彼此相互作用的因素，復(fù)雜用一個比較專業(yè)的名詞來表述，那就是混沌（ Chaos）?！瘪R蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長期”效應(yīng)卻是一個帝國存與亡的根本差別。在 90 年代的美國，康柏公司、 IBM 公司、王安公司這些個人電腦行業(yè)的絕對領(lǐng)導(dǎo)者們出現(xiàn)巨額虧損。電腦業(yè)界被這場猛烈的攻勢擊昏了頭，虧損和倒閉的企業(yè)不計其數(shù)。 當(dāng)然， 這些因素同樣 也 能 給企業(yè)帶來 巨大的、無人問津的 商業(yè) 契機(jī)。因為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的贏利越來越少，供應(yīng)商提供原材料的成本越來越高，新業(yè)務(wù)的競爭對手越來越多。它使我們能夠看清控制市場行為的根本架構(gòu)。這是因為一些沒有被認(rèn)清的極微小的 中國最大的管理資源中心 第 22 頁 共 137 頁 變化總是在悄無聲息地潛入市場，舊趨勢的衰落絲毫沒有任何預(yù)兆?！?企業(yè)在毫無準(zhǔn)備的情況下，最終一個關(guān)鍵的時刻來臨之后，其結(jié)果將如冰雪崩落，那就是企業(yè)的分崩離析。韋克（ Karl Wake）在《蒼蠅和蜜蜂的 不同命運》一文中曾經(jīng)講述了一個絕妙的實驗，把 6 只蜜蜂和 6只蒼蠅裝進(jìn)一個玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶。韋克的觀點是，對付不確定性 的辦法，是在瞬變時刻賦予事物以合理性。市場是不可預(yù)測的，必須承認(rèn)這一點。為 中國最大的管理資源中心 第 23 頁 共 137 頁 什么呢？一方面是因為那個時候一切都還尚在可預(yù)測之中，你可以計算出 5 年甚至 10 年以后的市場需求和技術(shù)發(fā)展，這時，如果你的企業(yè)能夠先于別人知道這個趨勢并提早做出準(zhǔn)備，你的公司就將獲得巨大的競爭優(yōu)勢，這時的管理，就基本上是基于一個個可確定的預(yù)測的管理，而現(xiàn)在，隨著信息的爆炸和藉由技術(shù)積累而產(chǎn)生的創(chuàng)新加速，無論是社會進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)升級還是消費者的需求，都大為提速，預(yù)見變得越來越困難；另一方面，為了應(yīng)付瞬息萬變的環(huán)境，經(jīng)理人員不得不將更多精力放在了解環(huán)境、發(fā)現(xiàn)變化和捕捉機(jī)會上，即時響應(yīng)對一個經(jīng)理人變得比 什么時候都更重要，他們自然也越來越多承擔(dān)日常的戰(zhàn)略規(guī)劃者角色。大自然，或者說自然法則既是萬能的也是無所不知的 — 它預(yù)先鎖定萬物?！倍鎸嵉?世界處在快速發(fā)展變化之中，技術(shù)的革新、互聯(lián)網(wǎng)的誕生、知識經(jīng)濟(jì)的來臨，這一切似乎來得太快，在我們還沒有準(zhǔn)備好的時候就迫使我們身處其中。 因而，在混沌復(fù)雜的市場中，企業(yè)取勝的唯一 出路在于創(chuàng)新。只有不斷創(chuàng)新才能生存和發(fā)展下去。 在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，能夠生存下來的企業(yè)畢竟是少數(shù)。國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型已到了決定生存的時刻，轉(zhuǎn)型是一種壓力、一種動力，猶如泰山壓頂不可拒。每一個企業(yè)的表現(xiàn)都跟他的基因有關(guān)。它們在核心產(chǎn)業(yè)徹底衰退之前必須毫不遲延地改變商業(yè)模式，否則只有死路一條。在 2020 年以后，以松下為首的 6C 聯(lián)盟和以飛利浦為代表的 3C 聯(lián)盟開始向中國追討大筆專利費。比如，萬利達(dá)開始向小家電領(lǐng)域拓展，主攻方向轉(zhuǎn)為可視 DVD 光盤錄像機(jī)和可錄音的“歌王” DVD 兩大系列；夏 新則專注于液晶電視和手機(jī)；創(chuàng)維、長虹、 TCL 等 19 家企業(yè)則組成了 HVD 聯(lián)盟。 暫時 看起來 還 不錯的業(yè)務(wù)可能會迅速失寵。 在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，總是出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，那些在某些領(lǐng)域過于成功的企業(yè)，往往在商業(yè)環(huán)境發(fā)生轉(zhuǎn)變時面臨困境，因為這些企業(yè)的基因已經(jīng)很難突變，也就說很難迅速做出反應(yīng)，結(jié)果是困死在過去的成功之中。 因此，成功的企業(yè)必須在發(fā)展和保有核心業(yè)務(wù)的同時，建立并選擇企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的新生業(yè)務(wù)。而企業(yè)基因突變的能力就是所謂的轉(zhuǎn)型力，轉(zhuǎn)型力強的企業(yè)其基因突變是優(yōu)化，反之則是異化，異化的結(jié)果則是不能適應(yīng)外界環(huán)境正如自然界某些滅絕的物種一樣走向死亡。中興得以始終保持活力，也與其 7 次及時的轉(zhuǎn)型就有密切的關(guān)系。第三次轉(zhuǎn)型是發(fā)生在 1996 年左右。第五次轉(zhuǎn)型是在 2020 年前后，在國內(nèi)傳統(tǒng)固定電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)備投資增速趨緩、電信重組的情況下，中興正式確定了移動通信、數(shù)據(jù)通信、光通信三大戰(zhàn)略領(lǐng)域，也是增長最快、發(fā)展前景最廣闊的電信設(shè)備領(lǐng)域。市場的全球化還只是第一步，現(xiàn)在起中興必須從企業(yè)結(jié)構(gòu)和管理模式上面臨一次轉(zhuǎn)型，就是用全球性企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來構(gòu)建中興。比如，大眾汽車公司的“甲殼蟲”小轎車作為第一個以“小” 為定位的汽車進(jìn)入美國，在素來以“大”為尊的美國市場取得了空前成功。比如，索尼公司原先也是一家傳統(tǒng)企業(yè)，在“春江水暖鴨先知”的市場實踐中感知到全球化、信息化帶來的變化，于是從 20 世紀(jì) 90 年代起就開始戰(zhàn)略調(diào)整。 企業(yè)轉(zhuǎn)型還必須要是一個新經(jīng)營結(jié)構(gòu)型態(tài)的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變必須要能夠適應(yīng)外界商務(wù)環(huán)境的變 化，而不能完全依循舊有的經(jīng)營模式與