【正文】 ................................................. 21 第四部分 前線業(yè)務分支機構具體管理辦法 .................................................. 22 1 分支機構增 設條件 .......................................................................................... 22 前期研究準備 .......................................................................................... 22 股權 投資計劃 .......................................................................................... 23 增設申請與審批 ...................................................................................... 23 2 分支機構的撤銷 .............................................................................................. 24 3 管理手段 .......................................................................................................... 24 權限控制制度 .......................................................................................... 24 管理報告 .................................................................................................. 25 4 經營業(yè)績評比 .................................................................................................. 27 業(yè)績考核機構 .......................................................................................... 27 等級評定 .................................................................................................. 27 等級評定步驟 .......................................................................................... 29 5 獎勵辦法 .......................................................................................................... 29 等級劃分 .................................................................................................. 29 績效掛鉤 .................................................................................................. 29 獎勵細則說明 .......................................................................................... 30 第五部分 后援支持（財務）分支機構管理辦法 .......................................... 31 第六 部分 特別分支機構管理 .......................................................................... 32 1 國內直接投資企業(yè) .......................................................................................... 32 2 海外分支機構 .................................................................................................. 32 第七部分 附件 .................................................................................................. 33 分公司管理手冊 討論稿 有待普華永道合伙人復核、修改 1 第一部分 概述 目的 分公司管理主要是指集團通過明確 的管理 職能匯報路線、財務 /業(yè)務權限劃分、信息傳遞路線和方式、主要業(yè)績考核審批等手段，對其所屬分支機構實施合理有效的財務控制與管理。 ? 產 /壽險總公司負責分業(yè)經營下的前線業(yè)務，對其下屬分支機構進行層層管理和控制。 ? 通過建立預算、成本管理模式，實現(xiàn)成本的有效控制和效益的優(yōu)化提高。 業(yè)務前線：直接參與主要經營業(yè)務的相關活動，如市場 /產品開發(fā)、業(yè)務拓展、承保、理賠、客戶服務、收款管理、單證管理、再保和投資等。其中，部分業(yè)務前線職能，如投資和再保，根據(jù)集中管理的要求，設置在集團。 分公司管理手冊 討論稿 有待普華永道合伙人復核、修改 5 后援支持分支機構 在財務管理框架的漸進轉變過程中，集團共享服務中心可根據(jù)業(yè)務發(fā)展及系統(tǒng)管理的需要，先在一些重要地區(qū)（如業(yè)務量大、區(qū)域特點較類似的地區(qū)）設立區(qū)域性共享服務中心，派駐相關職能的財會人員進行賬務處理和財務分析，確定相應的財務審核權 限和報告?zhèn)鬟f路線。 具體圖示如下： 特別分支機構的領導 太保直接投資的企業(yè)，如安泰、太保大學，以及海外子公司，應確認為特別分支機構，一般不享受集團共享服務中心的后援支持服務，而由集團的直接投資職能部門進行領導和監(jiān)督，并直接向集團管理層進行匯報。 總公司職能說明 ? 總公司的管理職能主要體現(xiàn)在： 1） 集中管理前線業(yè)務，審核業(yè)務報告，并進行業(yè)績考核； 2） 協(xié)同集團制訂業(yè)務政策、方針和策略，編制經營計劃和預算，并進行差異匯總分析； 3） 重大業(yè)務經營活動的報審、執(zhí)行與監(jiān)管。 特別分支機構職能說明 職能 職 責 海外子公司 負責： ? 獨立進行賬務處理，并準時向集團共享服務 — 財務中心提供財務報表 ? 獨立編制內部管理報告，定期上報集團直接投資 管理職能部門進行審核 ? 向集團提出投資建議，批準后執(zhí)行 ? 收集市場情況，向策略計劃部門匯報 分公司管理手冊 討論稿 有待普華永道合伙人復核、修改 16 第三部分 管理控制基礎 1 管理原則 必須明確，合理定義各機構、職能部門的經營性質定位，以及建立相應的成本管理、業(yè)績考核模式，是實現(xiàn)分公司管理控制的基礎。 利潤中心是同時對經營成本和經營收入進行控制的管理職能中心，主要是一些能產生經濟利益的實體或部門。衡量一個投資中心的業(yè)績表現(xiàn)，通常使用投資收益率、留存收益或經濟增加值等統(tǒng)計工具。 為了使利潤中心和投資中心的收入和成本相配比，防止費用失控和不必要的浪費，集團和總公司的成本中心為各利潤中心和投資中心發(fā)生的費用必須按照服務受益對象，分攤到對應的利潤中心和投資中心，即業(yè)務前線的分支機構和投資管理中心。 為了使利潤中心的收入和成本相配比，防止費用失控和不必要的浪費，區(qū)域性共享服務中心為各利潤中心提供服務而發(fā)生的費用必須按照服務受益對象， 以所提供服務的內容、數(shù)量等為基礎 分攤到對應的利潤中心，即業(yè)務前線的分支機構。 共享固定成本 – 共享固定成本是指各個利潤中心所需要的管理、各項后援支持而應承擔的費用，包括從集團 /總公司，以及區(qū)域共享服務中心分攤來的費用。 3 成本中心費用分攤 集團和總公司應該組織各成本中心（即各級共享服務中心） 在編制年度預算的同時， 與對應的利潤中心和投資中心簽訂服務協(xié)議，規(guī)定需要進行分攤的成本費用項目，確定相應的分攤辦法和分攤比率，并通過預算對上述費用進行嚴格的控制和管理 。比如：由于成本中心工作效率低下而發(fā)生的，與提供服務無關的費用等。 必須選擇合理的分攤依據(jù)和分攤原則；同時，上述依據(jù)和原則可以混合使用。例如：可以先將財務中心的費用分攤到其他共享服務部門（如采購中心、固定資產管理中心和信息技術部門等）和業(yè)務前線分支機構，再將信息技術部門的費用分攤到其他共享服務部門（如采購中心和固定資產管理中心等）和前線業(yè)務部門（這里假設信息技術部門提供服務的廣泛程度僅次于財務中心），以此類推，依次將采購中心、固定資產管理中心等服務部門的費用進行分攤，最終將所有可分攤的費用分攤到業(yè)務前線分支機構，然 后 再進一步分攤到相應的產品或客戶中去。 ? 分攤計算由集團共享服務 — 財務中心每月負責完成。（經 濟增加值的計算方法與會計方法的處理有部分差異，例如，在經濟增加值的計算中研發(fā)費用被視為投資，而一般會計準則將其計入費用。 分支機構規(guī)劃過程中，所必須考慮的三個方面內容： 現(xiàn)狀分析 預期目標 實現(xiàn)手段 規(guī)劃過程的第一步就是充分認識了解公司的資源現(xiàn)狀，并對開設分支機構計劃作可行性分析。公司內部的溝通渠道必須保持通暢 與有效 。批準時必須嚴格依照公司規(guī)定的審批權限，超過相應權限的投資計劃必須上報集團保險業(yè)務管理職能負責人審批。 中國保監(jiān)會根據(jù)市場發(fā)展需要并結合保險公司收入規(guī)模、償付能力、經營效益、經營管理水平、內控制度建設、已有分支機構的分布和數(shù)量等情況對保險公司申請設立分支機構予以審批，并于 三個月內做出批準或不批準的決定，逾期未答復的，視為不批準。 會計工作人員負責對財務收支的監(jiān)督管理和對會計事項的審核確認等工作，嚴格執(zhí)行國家財經政策和財會制度。 根據(jù)總公司重要單證管理辦法，建立重要空白單證申請、領用、核銷、庫存存放和清查等管理制度，配備專門的單證保管倉庫。 具備健全的電腦制度，包括機房管理制度、硬件管理制度、操作員管理制度、數(shù)據(jù)安全管理、網絡安全管理等制度。如果執(zhí)行整改 ____期限內，實際業(yè)績仍然沒有達到預期計劃，則由總公司提出分支機構撤銷通知，并上報中國保監(jiān)會批準。總公司擬定相應的權限設置，并定期審核其可行性、適用性。 分公司管理手冊 討論稿 有待普華永道合伙人復核、修改 25 建立權限設置表時，首先根據(jù)公司整體業(yè)務的平均單筆交易金額、公司管理層次等因素決定標準業(yè)務控制權限表。 管理報告 前線業(yè)務機構報告路線及頻率 各分支機構市場開發(fā)、業(yè)務拓展部門、業(yè)務支持部門按照規(guī)定的內部管理報告格式，定期準備業(yè)務業(yè)績報告，上報至上級管理機構和部門，層層匯總，并在總公司層次進行全面匯總后，再上報集團保險業(yè)務管理職