【正文】 ?領導人會問：「你的目標不錯，但是營業(yè)額要從哪裡來 ?什麼產(chǎn)品對成長可以有所貢獻 ?誰會來買 ?我們要如何吸引他們 ?競爭者會有什麼反應 ?我們該設定什麼階段性目標 ?」 ? 領導人不是在計畫上簽字而已，還希望聽到解釋，而且會不斷追問下去，直到答案完全清楚為止。 15 第二章 甩開競爭對手的關鍵 ? 具執(zhí)行力的領導人在設定目標時 ?讓所有要為策略計畫成果負責的人員，包括重要的生產(chǎn)部門員工，參與計畫規(guī)劃的過程，並根據(jù)組織的能力來設定目標。 16 第二章 甩開競爭對手的關鍵 ? 全錄公司的執(zhí)行落差 ?托曼於 1994年四月接下執(zhí)行長後，著手進行改革，希望將全錄由一個提供產(chǎn)品與服務的公司轉型為解決方案的提供者，結合軟體、硬體與服務，並與微軟、康柏等公司形成策略夥伴關係，建構整個系統(tǒng)，以協(xié)助客戶整合書面文件與電子資訊。 故事一 17 第二章 甩開競爭對手的關鍵 ? 全錄的方案到年底時，完全失?。? ?行政作業(yè)轉型期間，發(fā)貨單遲遲未能開立、訂單遺失、客戶的要求無人理會。 ?2000年 5月托曼被開除。 – 營收主要來自語音網(wǎng)路交換機，但缺乏當時市場需求最殷切的路由器及寬頻與高傳輸?shù)墓饫w設備。T等，他們對光纖並不感興趣。 – 受到不切實際的目標，員工各行其是，無所不用其極。 – 2000年 10月，麥克金被開除。這些需求包括協(xié)助企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)化、虛擬零售與電子化整合，讓企業(yè)與供應商、客戶以及其他服務的提供者共同合作。 – 提升資訊的品質(zhì)與流通，例如將以往每季統(tǒng)計一次的銷售數(shù)字，改為每日呈報。正如某位元老級的主管所言：「它是以正面、建設性的方式進行，不致讓人難堪。 – 布朗要求未來要實際執(zhí)行工作的人員，來負責設計組織的架構。 – 包迪熙認為，必須隔一段時間就晉用一些新進員工，才能激盪出新的點子，否則就很難推陳出新，你已經(jīng)聽夠老員工的意見，也該聽聽新進者嶄新的觀點。 誰有能力判斷目前是實事求是 ? 27 第三章 領導人的七大重要行為 ? 包迪熙對實事求是的觀點 ?以務實的眼光來審視自己的企業(yè)，並且何其他企業(yè)做一番比較。諷刺的是，員工不但沒有設法安撫客戶的埋怨，反而只想證明客戶錯了。 有時候企業(yè)必須由新的角度來釐清優(yōu)先順序。 30 第三章 領導人的七大重要行為 ? 論功行賞 ?想要員工努力拼出績效，就應該要論功行賞。主管最重要的任務之一，就是將這些功力傳承給準備接班的下一代領導人。這也是可以提升團體的能力。 ?訓練課程也是提升員工實力的重要環(huán)節(jié)，前提是方法必須正確。將無法容忍員工的多元觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免於故步自封必須的條件。 34 第三章 領導人的七大重要行為 ? 情緒韌性的四項核心特質(zhì) – 真誠 ( Authenticity) ? 真實、不虛偽，表裡一致，不戴上虛偽的面具。 – 謙虛 ? 當你了解自己並非無所不知，聆聽別人的觀點，任何人在任何時刻都可能成為你的學習對象。這個架構不需要一大堆複雜理論，只需要改變員工的行為，使他們自然而然地產(chǎn)生成效。 – 雖然曾請文化診斷公司進行診斷，但是報告中卻未觸及該事業(yè)該「如何」在信念與行為上採取不同的做法，才能獲致?lián)舫龅目冃А? – 價值觀指的是基本的原則與標準。 – 只有新的證據(jù)出現(xiàn)時，而且足以充分證明原有的信念錯誤時，人們才會改變信念。 ?員工的素質(zhì)才是競爭力高人一等的最佳利器 。 ?勇於採取果斷行動 ?許多人都會遇到單位裡某人績效不佳，卻能年復一年穩(wěn)如泰山。 ?若是這種信賴感來自錯誤的原因，可能會釀成公司嚴重的問題。 ?這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問公司，或是擔任企業(yè)內(nèi)部的財務、會計或策略規(guī)劃人員。 ?這些務實的領導人腳踏實地，專注於完成短期性的階段性任務 – 這些目標有如強心針，在贏得長期勝利的途中，為員工打氣。做不到這一點，就不算是個領導人。 ?能做後續(xù)追蹤 ?後續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計畫不可或缺的要素。 ?我們應注意應徵者是如何設定工作順序、如何決策、是否會傾聽別人的意見、公司的傑出表現(xiàn)是否是自己的功勞或是運氣好 ? ?確認應徵者過去的成就、想法及工作抱負背後的驅(qū)動力。 49 第三部 執(zhí)行的三個核心流程 第六章 人員流程：與策略流程、營運流程連結 ? 人員流程比策略流程或營運流程都來得重要，因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化，並根據(jù)這些判斷來制定策略，再將這些策略轉換成現(xiàn)實的營運。 ? 人員流程是以下列四項關鍵做法為基礎： ?連結策略計畫及短中長期階段性目標：連結營運計畫的目標，包括具體的財務目標。 ? 因為透過這樣的連結，企業(yè)領導人得以確保內(nèi)部人力在素質(zhì)與數(shù)量上，均能配合執(zhí)行策略所需。 ? 經(jīng)由評量所產(chǎn)生討論的結果，將可顯示公司的領導人才儲備管道在質(zhì)與量是否合宜。 ? 人員流程的最後考驗是，主管能否分清楚這兩類員工，及能否採取適當?shù)貟袢∫佬o法避免的痛苦行動。 ? 包迪熙到聯(lián)合訊號後，認為發(fā)揮人力資源功能，乃是讓組織全面升級的第一波工作。主要是既然考量這些職位攸關未來公司三到五年的策略執(zhí)行，就要讓優(yōu)秀的人擔任這些職務。其中重要的關鍵就是坦率的對話。 ? 健全的策略絕不是數(shù)字的堆砌，也不該淪為占星家式的預言。T就有這種不重視「如何」執(zhí)行的問題而有慘痛的經(jīng)驗。 ? ，並配置新的管理團隊。 例如 ， 奇異公司前總裁所引介的 「 無遠弗屆 」 做法 ， 就確保分散各處的經(jīng)理人可以不斷地交換觀點與最佳做法 。 – 你如果沒有辦法在二十分鐘內(nèi)，用簡單清楚的語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個計畫可言。 ? 因為這些人瞭解組織的能力。 – 領導人應審視本身的環(huán)境，並深入了解舉凡經(jīng)濟與人口趨勢、政府管制的變動、乃至新科技、競爭者之間所組成的聯(lián)盟、以及影響產(chǎn)品需求的有利與不利因素。 – 觀看自己的企業(yè)時，往往由內(nèi)而外，太把焦點專注在本身產(chǎn)品的製造與銷售，卻忽略了客戶的需要與購買行為。 – 例如當 Staples, Office Depot, OfficeMax三家廠商忙著彼此捉對廝殺時，卻未發(fā)現(xiàn) WalMart已朝平價辦公室用品市場邁進。全錄、朗訊、 ATamp。 72 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結 ? 計畫執(zhí)行過程中的階段性目標為何 ? – 階段性目標能將策略計畫拉回現(xiàn)實世界。 73 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結 ? 是否能兼顧到短期與長期的平衡 ? – 策略規(guī)劃必須即時進行，以反應競爭環(huán)境與企業(yè)本身強弱勢的變化，這也表示任務應該區(qū)分短至中期以及長期任務。 – 以漢威聯(lián)合為例，在 2002年就汽車類產(chǎn)品，確認三大議題： ? 在日本的表現(xiàn)不如預期，該如何設法改善 ? ? 產(chǎn)品的下一波技術演進是什麼 ? ? 該如何加速零件市場的成長 ? – 以漢威聯(lián)合的汽車事業(yè)單位為例，在 2001年的關鍵議題如下 : ? 在價格持續(xù)下跌的汽車區(qū)隔中，我們是否能藉由不斷降低成本而維持適當利潤 ?我們該如何及時降低成本 ? ? 領導團隊是否該考慮將生產(chǎn)移往中國這些成本較低的地點 ?採取這一步的風險如何 ? ? 政府的管制措施有何值得注意的課題 ?是否有任何負面的因素 ?如果有，我們的對策 ?更嚴格的汽車廢氣排放限制將會增加對產(chǎn)品的需求，我們對這些限制是否給予充分的支持 ? 75 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結 ? 該如何在永續(xù)性的基礎上追求獲利 ? – 每項策略都必須清晰地陳述對企業(yè)各項特性的剖析，看他現(xiàn)在與未來是如何獲利。這也是計畫接受現(xiàn)實世界考驗前的最後修正機會。 81 第八章 如何進行策略評估 ?計畫的焦點是分散或是集中的 ? – 計畫是否野心過大 ?為避免力量分散，什麼才是我們的優(yōu)先事項 ? – 我們的領導團隊是否企圖進入太多的市場 ?是否會稀釋我們對既有市場區(qū)隔的專注，甚至導致殺雞取卵的下場 ? 82 第八章 如何進行策略評估 ?我們選擇的構想是否恰當 ? ? 構想是否符合市場現(xiàn)況 ? ? 構想是否切合組織的能力 ? ? 我們是否同時追逐過多的構想，以致於超出我們自己應付的能力 ? ? 這個構想是否能賺錢 ? 83 第八章 如何進行策略評估 ?與人員流程以及營運流程銜接是否清楚 ? ?如果有必要採取新的組織結構，哪些新的銷售管理技巧是不可或缺的 ? ?下一年度的預算中，是否足以供應進入新市場之所需 ? ?每一季的方案為何 ?是否逐漸編列充份預算 ? 84 第八章 如何進行策略評估 ? 後續(xù)追蹤 – 策略評估會議之後，別忘記致函給每位的與會的主管，再度釐清並確認會中達成的共識，以供日後進度檢討時做為依據(jù)。 – 策略流程藉定了企業(yè)行進的方向，人員流程則界定了哪些人該參與其中，營運計畫是為這些人員指明路徑，並將 長期的產(chǎn)出切割成短期的目標 。 86 第九章 營運流程： 與策略流程人員流程連結 ? 以營運計畫而言，領導人主要的任務是監(jiān)督策略能順暢地轉換到營運上。但對是結果成真的相關行動方案，卻未加以討論或具體明列。 88 第九章 營運流程： 與策略流程人員流程連結 ? 以靜態(tài)的預算來應付動態(tài)的世界，勢將削弱組織因應變動的彈性，同時也難以協(xié)調(diào)組織內(nèi)眾多運行中的部門。 – 同步化的做法包括相互依賴的部門間目標一致，並且讓各部門的優(yōu)先順序能和組織的其他部門相契合。不過最好的方式還是讓大家開誠佈公，各自說明本身的假設，並且由一味領導人針對這些假設問題提出尖銳的質(zhì)詢。 92 第九章 營運流程： 與策略流程人員流程連結 ? 制定營運計畫 – 營運計畫始於關鍵性目標：營收、營業(yè)利潤、現(xiàn)金流量、生產(chǎn)力、市佔率等，及與改善經(jīng)營成果密切相關的重大事項。 – 計畫的討論應涵蓋訂價、客戶組成、產(chǎn)品與流通組合、廣告與促銷、品質(zhì)、數(shù)量以及銷售人員流動率等事項，還有經(jīng)濟、競爭情勢、競爭者反應