【正文】 總是工作的事情，樂在其中。薪水高了，可以到處出差，在 IBM 和戴爾做得也還不錯，但是不喜歡的 一天到晚 都要見客戶，不能早點回家。此時，我朋友卻在旁邊嘆氣，問他為什么，他說，出去旅游這么高興，一想起第二天就要回到陰暗的辦公室，面對著電腦就煩。華為的員工沒有打這份工作當(dāng)作普通的工作，而是自己的事業(yè)。 ” “一旦正式使用后，這些問題不是還會暴露嗎？ ”我很為華為擔(dān)心。我們的工程師在酒吧里狂歡的時候，華為的工程師正在觀察設(shè)備的運行。我們專門進行了研究，發(fā)現(xiàn)其實原因其實很簡單。 ” “那就是你們的產(chǎn)品確實不如華為的穩(wěn)定了。這是不可能的，不可能的。 ” “是怎么回事呢？ ” “由于可靠性非常重要，所以客戶要求進行試用。 ”德國人說 “可是西門子有很好的品牌，產(chǎn)品也很成熟，也應(yīng)該有自己的優(yōu)勢嗎。 時間不斷的 飛逝，七、八年后，我在北京認識一位西門子公司的剛從其他國家調(diào)到中國工作的德國人。當(dāng)我進入辦公室的時候，景象讓我大吃一驚，居然每個工程師的桌子底下都有一個鋪蓋卷。 績效考核在英文中是 Performance Management，應(yīng)該翻譯成為績效管理，在國內(nèi)常常被稱作績效考核。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。杰克韋爾奇在他的自傳中談到： 我們發(fā)現(xiàn)了一種真正 讓人很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線。 第二個季度進行了改進，失敗的原因是沒有進行績效管理和考核。 連接人員、戰(zhàn)略和流程和紐帶 第一個季度沒有成功的原因有三個：第一是沒有細化的評估指標(biāo)，因此員工并不知道具體的目標(biāo)；第二是這個任務(wù)并沒有和員工的個人利益掛鉤，好壞對員工并沒有切實的影響；第三是沒有在每周監(jiān)控進展，直到最終沒有達到目標(biāo)才進行總結(jié)和討論。但是問題很快就出現(xiàn)了：由于目標(biāo)太高，實際達到結(jié)果達不到預(yù)期。會員數(shù)量、論壇主題和回復(fù)應(yīng)該按照同樣的速度增長。 ” “這都很好，但是你怎么衡量最終的結(jié)果呢？你的目標(biāo)是什么？ ” “現(xiàn)在，我們每周只有幾百次的訪問，我打算將訪問次數(shù)每個季度提高百分之三十。但是網(wǎng)站點擊次數(shù)并沒有增加 。 她很快開始重新設(shè)計網(wǎng)頁的風(fēng)格和內(nèi)容，定期更新新聞動態(tài)，網(wǎng)站的面貌煥然一新。 諸葛亮與劉備相比，只是一個智慧超人的管理者，而不是一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。在用人方面，諸葛亮揮淚斬馬謖后，也自嘆沒有聽從劉備的臨終遺言。 在用人方面，劉備手下戰(zhàn)將如云，謀臣如雨。一年后，銷售隊伍到達了巔峰狀態(tài)，每個季度都超額完成銷售任務(wù)，我自己卻很輕松，每天可以睡覺睡到自然醒，每天喝兩次咖啡，從來不用加班，幾乎不用出差。我們?nèi)ジ淖児镜募顧C制來提高銷售人員的工作態(tài)度，或者通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)來提高他們的能力，或者自己提供招聘的技能，使得每個招聘的員工都能發(fā)揮自己的才干，這些都是重要不緊急的事情。此時，銷售團隊就要面對自己不能控制的外在因素了，這些因素都可能成為取得銷售業(yè)績的障礙，這些因素包括客戶，競爭對手，自己的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等等，執(zhí)行區(qū)處于重要 緊急的區(qū)域。正像本書兩位作者所指出的，如何將這三個要素有效的結(jié)合起來，是很多企業(yè)經(jīng)營者面臨的最大困難。其中，用人是最重要的要素，其次是戰(zhàn)略和制度和流程。制定目標(biāo)包括長期、中期和短期的目標(biāo)，包括：了解市場趨勢；建立和推廣公司的企業(yè)文化，保持員工的凝聚力；制定銷售計劃和目標(biāo)；確定營銷策略； 領(lǐng)導(dǎo)者利用制度和流程是用于控制銷售過程。 未完待續(xù) ........... 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者的四個角色 銷售人員首先應(yīng)該具備知識、技能和態(tài)度，這是關(guān)于銷售團隊的每個成員的，可以統(tǒng)稱為人員要素。 是否達成業(yè)績一定有內(nèi)外兩方面的原因，解決和消除外在的不利因 素是銷售團隊的職責(zé)，而不應(yīng)該將外在的因素作為失敗的理由。這些因素包括兩類：公司內(nèi)部因素和公司外部因素。案例中的第一位銷售人員逐一拜訪目標(biāo)客戶，發(fā)現(xiàn)客戶剛剛截止招標(biāo)，他果斷去洛陽拜訪處長，然后通過一系列活動直至取得訂單，就是典型的銷售過程。 態(tài)度，知識，技能決 定能否在銷售過程中解決各種外在因素的關(guān)鍵。 知識與技能的區(qū)別在于，知識儲存于人的大腦皮層，一段時間不使用就會被忘記。當(dāng)客戶采購分紅型保險的時候，銷售人員 要幫助客戶計算和分析保險的收益，當(dāng)向醫(yī)生銷售藥品的時候，銷售人員要介紹藥品的藥理，向電信局銷售大型電腦主機的時候，銷售人員要提供完整的解決方案，這些是專業(yè)知識。積極的心態(tài)、技能和知識是支撐業(yè)績的三根支柱，對于成功缺一不可。 ” 技能和知識 僅有積極的心態(tài)是不可能能贏得定單的。當(dāng)他下定決心一定要努力達到目標(biāo)的時候，他的心態(tài)就改變了。難道戰(zhàn)爭中一位戰(zhàn)死的士兵還有機會抱怨和尋找借口嗎？ 案例中的第二個銷售人員經(jīng)歷了一段波折，心態(tài)受了打擊，開始消極工作。再過一段時間，見到他們之后，他們說少見一次客戶無所謂。 銷售人員也一樣。新員工開始上班遲到了、和同事有矛盾了；學(xué)生開始不認真聽課了，上課走神；新娘子與婆婆鬧矛盾，飯菜也不做了，家里也不去打掃了。新員工為了留給單位的同事一個好印象，工作很積極。積極的心態(tài)可以衍生出自信、勤奮、努力、敬業(yè)和認真這些成功所必須的因素。 例如，一位員工指望老板給他加薪，這件事肯定屬于影響區(qū)，但是他是否就不能加薪了呢？他可以努力提高銷售能力，超額完成銷售任務(wù)，這時他的老板就不得不考慮加薪了，否則這名員工跑到競爭對手那邊就麻煩了。 簽完以后，他的態(tài)度開始變了，他開始要求與我一起去見客戶并且經(jīng)常與我討論客戶的情況。他的心態(tài)受到了打擊，所以覺得即使每天去見客戶并與客戶建立了良好的關(guān)系，客戶也可能被分走，因此開始消極地應(yīng)付。 原因是什么呢？他的銷售技能不錯，我開始注意他有多少時間在客戶身上。 但是第一個季度過去了，他沒有完成任務(wù)，這使我非常奇怪。一直等到晚上，客戶終于宣布他中標(biāo)了。時間只有兩個晚上一個白天了，他們分工以后開始起草建議書。精誠所至，處長逐漸原諒了他，松口同意發(fā)給標(biāo)書。處長正在午休，光著膀子躺在床上，門一開，一陣涼風(fēng)隱約吹過，感到一個黑影溜進門口，嚇得從床上 驚醒，眼睛沒有睜開，光著上身坐在床上揉著眼睛。他沒有猶豫，果斷地來到長途汽車站直接搭車趕往洛陽，然后直奔處長下榻的賓館。 他沒有放棄，轉(zhuǎn)身又回到了客戶的辦公室，來到那位客戶的座位 前，希望能夠?qū)⒄袠?biāo)書給他。辦公室里人來人往，客戶講完之后，就回到座位去招呼其他人了，他一個人站在辦公室中間，猶豫著不知何去何從。 那么重要緊急的區(qū)域和重要不緊急的區(qū)域的區(qū)別是什么？ 第二節(jié) 什么決定業(yè)績 作為銷售主管，我曾經(jīng)招聘過兩位銷售代表，一位年輕而且沒有銷售經(jīng)驗；另一位是從其他部門轉(zhuǎn)過來的曾經(jīng)業(yè)績不錯的老員工。 周恩來日理萬機，處理的都是重要并且緊急的事件；毛澤東定戰(zhàn)略，寫文章，研究哲學(xué)，寫詩詞，游長江，處理的是重要不緊急的事件。這些事情是與外部因素相關(guān)，我們不能完全控制的，因此有時不能按照我們的計劃行事，常常會變得緊急起來。 不速之客、不重要的電話等瑣事并不重要，但是不得不去處理，屬于不重要緊急的區(qū)域。那么，卓越領(lǐng)導(dǎo)者與平庸領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別是什么？ 重要的區(qū)別是，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者將時間放在重要不緊急的區(qū)域，普通的領(lǐng)導(dǎo)者將時間放在重要緊急的區(qū)域。 “你肯定嗎？ ”我非常認真地看著他，看到他點頭的時候，將目光移向其他人， “大家的意見呢？ ”大多數(shù)人猶豫著，但最終表示同意前面一位的意見。 ” “到底哪里出了問題呢？大家的潛力遠遠沒有得到發(fā)揮，是什么原因?qū)е逻@一點呢？我們現(xiàn)在可以檢測一下。 “這是事實，根據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)在每個人只使用了自己潛力的百分之七左右，即使是非常卓越的人也不會超過百分之二十。 ” “百分之一百二十。這位總監(jiān)下面有二十幾個銷售經(jīng)理，都圍坐在會議桌四周。 ” “你們這個季度的銷售完成地怎么樣？ ” “時間過了二個月了，但任務(wù)只完成了一半?！朵N售團隊的績效管理與考核》 ! 第一章 領(lǐng)導(dǎo)者的四個角色 卓越的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎樣分配時間？ 什么決定銷售業(yè)績？ 銷售主管的最重要的工作是什么？ 如何輕松地完成任務(wù)？ 優(yōu)秀主管與平庸主管的區(qū)別是什么？ “要事第一 ” 《高效人士的七個習(xí)慣》 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者的時間分配 2021年，我在戴爾公司負責(zé)培訓(xùn)部門，一位銷售總監(jiān)打電話給我，請我去參加一個內(nèi)部的會議。我希望你能告訴他們怎么能輕輕松松地完成銷售任務(wù)。 ” 周末，會議在廈門的馬可波羅酒店舉行，會議室里放了各種點心、咖啡和茶水，看得出來，這位總監(jiān)希望會議能夠輕松一些。 ” “百分之十。 ”一位新主管喊著。實際上，你還可以成倍的增長。 ”一位銷售主管毫不遲疑地回答。 ” 在閱讀本書的時候，無論你是一個小的銷售團隊的主管，還是一家大型公司的主管營銷的總經(jīng)理，你首先是一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。這些事情往往是由于自己的不良好的習(xí)慣 或者與別人不良溝通造成的，對策是盡量避免花時間在這些事情上。 客戶的招投標(biāo)、拜訪客戶、向客戶介紹產(chǎn)品、處理客戶投訴、組織市場活動、收款等屬于既重要又緊急的區(qū)域。由此可見，對于重要的事情，我們應(yīng)該有條不紊地做好，不應(yīng)匆忙應(yīng)付。因為他們將時間放在重要不緊急的區(qū)域。客戶接著說：不久后，我們還會招標(biāo)，到時歡迎你們參加。如果這時他放棄，其實沒有人會責(zé)怪他。處長壓低了聲音問是誰，他自我介紹了以后，處長說正在開會，讓他晚一點打過來。門是虛掩的，他緩緩地將門推開，躡手躡腳地、輕悄悄地走進房間。銷售人員只好不斷道歉，并向處長解釋：他也知道這樣不好，但是他特意從北京飛過來，而且自己的公司在這個領(lǐng)域非常有經(jīng)驗，對客戶的項目應(yīng)該有所幫助。建議書一定要做得完美：即使死，也要死得漂亮。開始投標(biāo)的時候，其他的標(biāo)很快就定了，但討論他們投的標(biāo)的時候，客戶討論了很久。我與他面談的時候，發(fā)現(xiàn)他在經(jīng)驗上和銷售技能方面都遠遠超過其他人。又