華為集團(tuán)人力資源管理-全文預(yù)覽
【正文】 么能獲得這些？憑借的是他的知識(shí)和能力，在華為，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”。在華為看來，只是能產(chǎn)生巨大的增殖價(jià)值，讓員工通過只是獲取資本，可以極大地激勵(lì)和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。華為人雖然流動(dòng)性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！ 員工持股計(jì)劃知本主義華位很早便實(shí)施員工內(nèi)部持股計(jì)劃。給他 3000 元，只能發(fā)揮 30%，給他5000 元真的能發(fā)揮 100%，甚至 120%?！币晃辉u(píng)論家說：“任正 非把握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分想，要敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值。 2021 年后，內(nèi)部股改為期權(quán)，新來的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪 15 萬元也不是難事。從 1996 年開始，隨著華為風(fēng)起云涌的人力資源體系建設(shè)，華為的薪酬治理漸漸顯得卓爾不群。聞名國際治理咨詢公司 HAY 為華為提供了解決方案，即以崗位價(jià)值為向?qū)У男匠牦w系，這種薪酬體系的最大特點(diǎn)是堅(jiān)持“人與職位分開”原則，也就是三要素評(píng)估法，即：知識(shí)能力（投入）、解決問題（做事）、應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）。 如何調(diào)整員工工資到了 1996 年，公司人員規(guī)模進(jìn)一步 擴(kuò)張，這是又出現(xiàn)了新的問題：員工工資如何調(diào)整？由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時(shí)的幾十個(gè)人，老板不可能對(duì)每一個(gè)人的績效都熟悉，沒法在薪資單上簽字。在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，在對(duì)顧客滿足度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)； ■績效改進(jìn)考核目標(biāo)必須是可度量且重點(diǎn)突出的。這種現(xiàn)象將嚴(yán)重打擊銷售人員的工作積極性。起因是這樣的：兩名業(yè)務(wù)員分別被派往上海和烏魯木齊對(duì)一種電信設(shè)備進(jìn)行銷售。每一個(gè)部門都有自己的故事。他們糾纏的如此緊密，以至于難以單獨(dú)把每個(gè)功能抓出來談。其次，人力資源治理者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。在這種治理模式下，各級(jí)部門 HR 們?cè)跇I(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。委員會(huì)是決策和評(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu)，讓每一個(gè)人都可以發(fā)出聲音，通過集體決議來貫徹公 正、公平的理念。”1996 年，華為的人 力資源體系建設(shè)風(fēng)起云涌地開始了。 2021 年 1 月，任正非在“集體辭職” 4 周年紀(jì)念講話中，對(duì)那次歷史事件給予了高度的評(píng)價(jià)：“市場部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。 華為當(dāng)時(shí)所面臨的，使整個(gè)中國社會(huì)的一個(gè)普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。 1995 年，隨著自主開發(fā)的 Camp。 1996 年 1 月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事 —— 市場部集體辭職。且不論苦苦堅(jiān)持了 3 年的 3G 能否再次讓華為活下來，化為的歷程，已經(jīng)成為中國企業(yè)發(fā)展的一個(gè)傳說，一段史詩。它喘息著，但沒有到下去，再次昂起頭，以押上命運(yùn)的決心，、把上億資金、上前人員投入了新的項(xiàng)目。研發(fā)投入與回報(bào)間的漫長周期帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，它一次次拼上自己的生命，在生死存亡的邊緣頑強(qiáng)戰(zhàn)斗，又一次次活下來，一次次變得 更加強(qiáng)大。 創(chuàng)造傳說：華為的人力資源管理 有那樣一個(gè)中國企業(yè)，當(dāng)它 1988 年成立的時(shí)候，是個(gè)只有兩萬元注冊(cè)資本、 20 個(gè)員工的默默無名的小公司，面對(duì)的卻是高技術(shù)高風(fēng)險(xiǎn)的電信行業(yè)，市場被國際大派廠商把持，資源被國有單位占據(jù)。它的名字讓對(duì)手膽寒，它的《基本法》被電信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)爭相學(xué)習(xí)。然而，自己卻沒有來得及剎住，冬天的風(fēng)雪撲面涌來，對(duì)這位領(lǐng)軍者造成了巨大的傷害，成長迅速驟減。 您大概早已能夠脫口而出這個(gè)企業(yè)的名字 —— 華為。 華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開始于 1996 年。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動(dòng)，而總裁任正非的真實(shí)用意，卻更加深遠(yuǎn)。企業(yè)治理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。能不能上，真有能力的人下了還能 上，燒不死的鳥就是鳳凰！一位降職干部在大會(huì)上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發(fā)出的光線能照亮后來的人！”何等悲壯激昂的氣概。假如沒有市場部集體大辭職所帶來對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的治理，先進(jìn)的體系在華為都無法生根。 . 人力資源委員會(huì)華為實(shí)行委員會(huì)制，分為五級(jí)，公司層面由總裁、副總裁組成，二級(jí)委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部
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