【正文】 們工廠負責生產，公司的其他事務如采購、研發(fā)及銷售等各項業(yè)務由臺北總公司負責。否則，帶來的后果，就不僅僅是越權帶來的直接不良結果，越權行為本身就是向公司的員工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。 有沒有體檢報告等等。另外，對他的能力、工作態(tài)度等方面也是一個考察，可以及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，找到解決問題的方法?？梢詮姆治錾鲜鲆M人才的方式中找出此次人才引進失敗的原因，同時，也能發(fā)現(xiàn)該公司的管理上的其他問題。即使這樣，他懷疑員工 A 有黑幕交易應該作充分的調查并獲得證據(jù)支持才能下結論，從上述案例信息中看不出來該副總裁對員工 A 的懷疑有足夠的證據(jù)。表現(xiàn)如下： 懷疑該公司的員工 A 與展會主辦單位有黑幕交易； 拒絕支援并于展會 結束后自己直接乘飛機回總部， 說服老板不安排匯款；上述表現(xiàn)顯然有問題。員工 A 由于尚未結清參展費用，又無錢購火車票，被滯留當?shù)厝眨泡氜D回到總部。員工 A 和該副總裁分別向財務借了部分費用。 案例五 H 公司的人力資源管理有什么問題 ? 某私營企業(yè) H 公司 ,主要業(yè)務是作某著名品牌的新產品在中國區(qū)的總經(jīng)銷。 *獎金支付應該季度支付，至少要比一年一次頻繁。 年終獎金的發(fā)放方法，不應該在將近年終時才考慮，在年初制定公司計劃的時候 ，就應該制訂好年終發(fā)放獎金時的考評指標、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應的各項制度。評價的時間和獎金發(fā)放的時間，我們覺得，一年的時間太長了，應該縮短，起碼半年更好些。 評價時，應該是每一個人都被評價，不管是高層管理人員還是文員。指標要明確，明確的指標，使人們知道做的好還是不好，避免評價者的的主觀意識；同時，指明了員 工努力的方向。 必須定出明確的考核指標體系。不過，關鍵的問題是：如何實施？ 我們羅列出一些應該注意的問題，供讀者參考： 獎勵個人還是團隊，或者兩者結合？證據(jù)表明，年終 獎金針對部門比針對個人更有效，所以，建議，以對團隊的評價和獎勵為主，在團隊內部適當考慮個人的突出貢獻?？冃гu價體 系的建立和維護需要人力資源部門和各級經(jīng)理花費很多時間來解決它帶來的矛盾?？梢韵胂笠幌拢绻粚嵤┎町愋阅杲K獎金的話，到了年終，要么是不發(fā)年終獎金；要么所有的人的獎金都一樣，相信這兩種情況對激勵員工都沒有好處。年底將到，公司正在考慮這個問題，應該如何去做？讀者：高路 案例剖析 實施差異性年終獎金制度通常比不實施好。 通過溝通問題應當 能夠得到解決。這些例子先不要講出來，等討論進展到一定程度時候，氣氛較融洽時再講出來。就這些話題達成共識后。說不定，他的愿望比你還要強烈。但是，由于剛來公司，很多事情不知如何做，所以，你的行為變成了他模仿的榜樣，實際上，李先生可能是很依賴你的。 案例剖析 您的上司李先生的做法顯然不妥當，并且傷害了你。施女士很苦惱，她想跳過李先生，和3 李的上司梁先生反映一下情況。用施女士的話來說：“簡直要崩潰了。 案例二 施女士該怎么辦？（關于上下級關系處理的問題） 施女士年初被提升，干上了她非常喜歡的工作。給他們充分的機會證明他們的能力。 第四，對真正的“表現(xiàn)最差的 10％”也不應該一定采取淘汰的方法。否則，由于是評估者個人的主觀因素起主要作用。在公司外這種人才很少，不太可能象 A 君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且，不需要太多的培訓。 其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工（為了簡化討論，假設如此）。這種分布在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立 的，但是，對一個只有 200 多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布。 A 君之所以建議采用是因為，他認為這種方法在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實實施得很成功，所以，他認為在本企業(yè)也應該能成功，但是，情況并非如此簡單。 T 君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實在很難從中評出最差的 10％出來。1 人力資源管理案例分析集 目錄 案例一 T 君該不該采納 A君的末位淘汰法呢？ .................................................................................. 2 案例二 施女士該怎么辦？（關于上下級關系處理的問題） ................................................................. 2 案例四 我們該如何去做呢 是否實施差異性年終獎金制度？ ............................................................... 3 案例六 憑我一個人的力量如何去改變這些現(xiàn)狀，應該做些什么？ ....................................................... 5 案例七 提高員工滿意度，能否提高企業(yè)的績效 ................................................................................... 5 案例八 如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃 ........................................................................................................... 6 案例九 規(guī)模擴大了，繼續(xù)“人治”行得通嗎？ ................................................................................... 7 案例十：業(yè)務員 A該不該被辭退 ......................................................................................................... 8 案例十一：如何突破 “億元瓶頸 ”？ ....................................................................................................... 9 案例十二 藍太陽公司的管理有什么問題 ? ............................................................................................ 9 2 案例一 T 君該不該采納 A 君的末位淘汰法呢？ 某應用軟件公司，現(xiàn)有員工 200 多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。對此辦法，公司老板 T 君拿不定主意，不知道該不該采用。 T 君不知如何是好？ 案例剖析 ： 績效考評是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略 。 首先，在一個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。既然這樣，就不應該人為地硬性找出 10％的“最差的”，把他們淘汰。比如 T 君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要 經(jīng)過公司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻。要想評出真正的“表現(xiàn)最差的 10％”出來，需要若干條件：首先，該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價標準。其次，公司的評價者們必須要有充分的培訓，以保證有足夠嫻熟的評估技術。所以，不妨講這些人放入一個“緩沖池”或“資源庫”并對她／他們實施有針對性的培訓、開發(fā)。如果，把各種可能出現(xiàn)的問題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。 李先生的到來使施女士的情況完全改變了。最不能讓施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下屬面前對施女士的工作方法表示懷疑。想和老上司錢先生溝通一下，有擔心讓錢先 生為難。 另外一個可能，李先生剛到你們公司，承受著很大的壓力，非常希望證實自己的能力，希望早日出成績。顯然，你應該同他交流一下，不溝通，對雙方都是很大的損失和傷害。這樣的話題也很容易達成共識， 避免談話開始就引起爭論。例如，他在你的下屬面前講您的壞話，把你做過的事情重復做等等