【正文】 們工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)，公司的其他事務(wù)如采購、研發(fā)及銷售等各項(xiàng)業(yè)務(wù)由臺(tái)北總公司負(fù)責(zé)。否則，帶來的后果，就不僅僅是越權(quán)帶來的直接不良結(jié)果，越權(quán)行為本身就是向公司的員工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。 有沒有體檢報(bào)告等等。另外，對(duì)他的能力、工作態(tài)度等方面也是一個(gè)考察，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，找到解決問題的方法?？梢詮姆治錾鲜鲆M(jìn)人才的方式中找出此次人才引進(jìn)失敗的原因，同時(shí)，也能發(fā)現(xiàn)該公司的管理上的其他問題。即使這樣，他懷疑員工 A 有黑幕交易應(yīng)該作充分的調(diào)查并獲得證據(jù)支持才能下結(jié)論，從上述案例信息中看不出來該副總裁對(duì)員工 A 的懷疑有足夠的證據(jù)。表現(xiàn)如下： 懷疑該公司的員工 A 與展會(huì)主辦單位有黑幕交易； 拒絕支援并于展會(huì) 結(jié)束后自己直接乘飛機(jī)回總部， 說服老板不安排匯款；上述表現(xiàn)顯然有問題。員工 A 由于尚未結(jié)清參展費(fèi)用，又無錢購火車票，被滯留當(dāng)?shù)厝眨泡氜D(zhuǎn)回到總部。員工 A 和該副總裁分別向財(cái)務(wù)借了部分費(fèi)用。 案例五 H 公司的人力資源管理有什么問題 ? 某私營企業(yè) H 公司 ,主要業(yè)務(wù)是作某著名品牌的新產(chǎn)品在中國區(qū)的總經(jīng)銷。 *獎(jiǎng)金支付應(yīng)該季度支付，至少要比一年一次頻繁。 年終獎(jiǎng)金的發(fā)放方法，不應(yīng)該在將近年終時(shí)才考慮，在年初制定公司計(jì)劃的時(shí)候 ，就應(yīng)該制訂好年終發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)的考評(píng)指標(biāo)、評(píng)價(jià)方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項(xiàng)制度。評(píng)價(jià)的時(shí)間和獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)間，我們覺得，一年的時(shí)間太長(zhǎng)了，應(yīng)該縮短，起碼半年更好些。 評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該是每一個(gè)人都被評(píng)價(jià)，不管是高層管理人員還是文員。指標(biāo)要明確，明確的指標(biāo)，使人們知道做的好還是不好，避免評(píng)價(jià)者的的主觀意識(shí)；同時(shí)，指明了員 工努力的方向。 必須定出明確的考核指標(biāo)體系。不過，關(guān)鍵的問題是：如何實(shí)施？ 我們羅列出一些應(yīng)該注意的問題，供讀者參考： 獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)，或者兩者結(jié)合？證據(jù)表明，年終 獎(jiǎng)金針對(duì)部門比針對(duì)個(gè)人更有效，所以，建議，以對(duì)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)為主，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部適當(dāng)考慮個(gè)人的突出貢獻(xiàn)?？?jī)效評(píng)價(jià)體 系的建立和維護(hù)需要人力資源部門和各級(jí)經(jīng)理花費(fèi)很多時(shí)間來解決它帶來的矛盾。可以想象一下，如果不實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金的話，到了年終，要么是不發(fā)年終獎(jiǎng)金；要么所有的人的獎(jiǎng)金都一樣，相信這兩種情況對(duì)激勵(lì)員工都沒有好處。年底將到，公司正在考慮這個(gè)問題，應(yīng)該如何去做？讀者：高路 案例剖析 實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度通常比不實(shí)施好。 通過溝通問題應(yīng)當(dāng) 能夠得到解決。這些例子先不要講出來，等討論進(jìn)展到一定程度時(shí)候，氣氛較融洽時(shí)再講出來。就這些話題達(dá)成共識(shí)后。說不定，他的愿望比你還要強(qiáng)烈。但是，由于剛來公司，很多事情不知如何做，所以，你的行為變成了他模仿的榜樣，實(shí)際上，李先生可能是很依賴你的。 案例剖析 您的上司李先生的做法顯然不妥當(dāng)，并且傷害了你。施女士很苦惱，她想跳過李先生，和3 李的上司梁先生反映一下情況。用施女士的話來說：“簡(jiǎn)直要崩潰了。 案例二 施女士該怎么辦？（關(guān)于上下級(jí)關(guān)系處理的問題） 施女士年初被提升，干上了她非常喜歡的工作。給他們充分的機(jī)會(huì)證明他們的能力。 第四，對(duì)真正的“表現(xiàn)最差的 10％”也不應(yīng)該一定采取淘汰的方法。否則，由于是評(píng)估者個(gè)人的主觀因素起主要作用。在公司外這種人才很少，不太可能象 A 君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且，不需要太多的培訓(xùn)。 其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是對(duì)本組織來說的，當(dāng)我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工（為了簡(jiǎn)化討論，假設(shè)如此）。這種分布在統(tǒng)計(jì)對(duì)象數(shù)量巨大的時(shí)候是成立 的，但是，對(duì)一個(gè)只有 200 多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布。 A 君之所以建議采用是因?yàn)椋J(rèn)為這種方法在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實(shí)實(shí)施得很成功，所以，他認(rèn)為在本企業(yè)也應(yīng)該能成功，但是，情況并非如此簡(jiǎn)單。 T 君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評(píng)出最差的 10％出來。1 人力資源管理案例分析集 目錄 案例一 T 君該不該采納 A君的末位淘汰法呢？ .................................................................................. 2 案例二 施女士該怎么辦？（關(guān)于上下級(jí)關(guān)系處理的問題） ................................................................. 2 案例四 我們?cè)撊绾稳プ瞿?是否實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度？ ............................................................... 3 案例六 憑我一個(gè)人的力量如何去改變這些現(xiàn)狀，應(yīng)該做些什么？ ....................................................... 5 案例七 提高員工滿意度，能否提高企業(yè)的績(jī)效 ................................................................................... 5 案例八 如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃 ........................................................................................................... 6 案例九 規(guī)模擴(kuò)大了，繼續(xù)“人治”行得通嗎？ ................................................................................... 7 案例十：業(yè)務(wù)員 A該不該被辭退 ......................................................................................................... 8 案例十一：如何突破 “億元瓶頸 ”？ ....................................................................................................... 9 案例十二 藍(lán)太陽公司的管理有什么問題 ? ............................................................................................ 9 2 案例一 T 君該不該采納 A 君的末位淘汰法呢？ 某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工 200 多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。對(duì)此辦法，公司老板 T 君拿不定主意，不知道該不該采用。 T 君不知如何是好？ 案例剖析 ： 績(jī)效考評(píng)是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略 。 首先，在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出 10％的“最差的”，把他們淘汰。比如 T 君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要 經(jīng)過公司較長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻(xiàn)。要想評(píng)出真正的“表現(xiàn)最差的 10％”出來，需要若干條件：首先，該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。其次，公司的評(píng)價(jià)者們必須要有充分的培訓(xùn)，以保證有足夠嫻熟的評(píng)估技術(shù)。所以，不妨講這些人放入一個(gè)“緩沖池”或“資源庫”并對(duì)她／他們實(shí)施有針對(duì)性的培訓(xùn)、開發(fā)。如果，把各種可能出現(xiàn)的問題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。 李先生的到來使施女士的情況完全改變了。最不能讓施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下屬面前對(duì)施女士的工作方法表示懷疑。想和老上司錢先生溝通一下，有擔(dān)心讓錢先 生為難。 另外一個(gè)可能，李先生剛到你們公司，承受著很大的壓力，非常希望證實(shí)自己的能力，希望早日出成績(jī)。顯然，你應(yīng)該同他交流一下，不溝通，對(duì)雙方都是很大的損失和傷害。這樣的話題也很容易達(dá)成共識(shí)， 避免談話開始就引起爭(zhēng)論。例如，他在你的下屬面前講您的壞話，把你做過的事情重復(fù)做等等