【正文】 ，及群體成員共同認可的標準或期望。最后，當臨時群體完成了他們承擔的具體任務之后，就到了解散的準備過程，稱為解體階段。形成階段中人們加入到群體之中，并界定群體的目標、結(jié)構(gòu)和領導。 第十五章 理解群體與團隊 正式群體是由組織建立的工作群體，它有著明確的工作分工和具體的工作任務。 1社會學習理論認為我們可以通過觀察和直接經(jīng)驗進行學習。 1操作性條件反射理論認為，行為是其結(jié)果的函數(shù)。當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由內(nèi)因造成 的還是外因造成的，這種判斷取決于三個因素：區(qū)別性、一致性、一貫性。 1在解釋組織中個體行為方面，人們認為最有力的五個人格特質(zhì)是：控制點、馬基雅維利主義、自尊、自我監(jiān)控和冒險性。 MBTI 有助于管理者理解、預測和影響行為。 工作滿意度與生產(chǎn)率之間的相關度通常較低。 組織公民行為指的是一種員工自由決定的行為，不包括在員工的正式工作要求當中，但會促進組織的有效性。 態(tài)度的三種成分分別是認知成分、情感成分、行為成分。 第十四章 行為的基礎 組織行為學領域關注的是在組織中工作的人的活動。 1創(chuàng)造是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特的聯(lián)系的能力。 有壓力未必不是好事，壓力也有其正面的價值，它能給人們帶來一種潛在的得益。 降低變革阻力有六種方法：教育與溝通、參與、促進與支持、談判、操縱與合作、強制。結(jié)構(gòu)變革包括改變職權方式、協(xié)調(diào)機制、集權化程度、職務再設計及其他結(jié)構(gòu)變量。 第十三章 變革與創(chuàng)新管理 組織變革是指在人員、結(jié)構(gòu)或者技術上的改變，它會影響到計劃、組織、決策等管理者需要涉及的各個方面，變革是組織的現(xiàn)實，變革管理是每一 個管理者工作中不可分割的部分。 1員工隊伍的多樣性會影響到招聘、甄選、上崗引導和培訓等基本的人力資源管理問題。 1績效評估有七種方法：書面描述法、關鍵事件法、評分表法、行為定位評分法、多人比較法、目標管理法和三百六十度反饋法。（ P326 圖表） 真實工作預覽可以提高員工的工作滿意度、減少離職流動率。 可行的招聘渠道有：內(nèi)部搜尋、廣告應征、員工推薦、公共和私人就業(yè)機構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)上的廣告、學校分配中心和臨時性支援服務等。 外部環(huán)境通過員工工會和政府法律及條例影響人力資源管理過程。 1信息技術對組織的影響表現(xiàn)在：它影響了組織成員的溝通、共享信息和開展工作的方式。 1常見的組織溝通網(wǎng)絡有三種：鏈式、輪式和全通道式。 要做到積極傾聽，應做到：共情、目光接觸、不要多說、避免中途打斷說話者、復述、提問、避免分心的舉動或手勢、贊評性的點頭及恰當?shù)拿娌勘砬?。?P298 圖表） 非言語溝通是指不經(jīng)由言語，而是通過體態(tài)語言和語調(diào)來表達的溝通。前者指存在于兩人或多人之間的溝通，后者指組織中溝通的各種方式、網(wǎng)絡和系統(tǒng)等。 在無邊界組織中，橫向邊界、縱向邊界和外部邊界被取消或削弱。項目結(jié)構(gòu)是一種員工持續(xù)地變換工作的項目小組的組織設計。事業(yè)部型結(jié)構(gòu) —— 優(yōu)點：強調(diào)結(jié)果。 1傳統(tǒng)的組織設計的優(yōu)缺點：簡單結(jié)構(gòu) —— 優(yōu)點：快速、靈活、維持成本低、責任明確。 1簡單結(jié)構(gòu)是一種低度部門化、寬管理跨度、職權集中于一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設計。其特征是：高度的專門化、廣泛的部門規(guī)劃、窄管理跨度、高度正規(guī)化、有限的信息溝通、低層員工很少參與決策。管理跨度是指一位管理者能夠有效地管理的下屬人數(shù)，它在很大程度上決定了組 織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量。缺點：帶來了人員非經(jīng)濟性。 第十章 組織結(jié)構(gòu)與設計 組織工作是一個組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設過程。 1線性規(guī)劃適合于資源分配問題如下的計劃情況：具有有限的資源，一個追求最大化的目標函數(shù)，資源組合的可供選擇的方案，以及變量之間的線性關系。 預算是一種普遍應用的資源分配工具，因為貨幣是一種通用的計量單位，預算可以用于各種類型的組織和各個層次的管理者。 改進預測效果的途徑：盡量應用簡單的預測方法；將預測結(jié)果與不變的趨勢作比較；不要依靠單一的預測方法應當采用幾種模型來預測；不要假定能夠準確識別趨勢的轉(zhuǎn)折點，它通常是由隨機事件引起的；縮短預測時間有助于改進預測的準確性。 1組織的職能戰(zhàn)略尋求決定如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。 1五種競爭力量包括新加入者的威脅、替代威脅、購買者的議價能力、供應商的議價能力，以及現(xiàn)有的競爭對手。 組織的事業(yè)層戰(zhàn)略尋求決定組織應該怎么在每項事業(yè)上層開競爭。 穩(wěn)定性戰(zhàn)略是一種公司層戰(zhàn)略，其特征為基本不進行重大的變革，通過提供同樣的產(chǎn)品和服務持續(xù)不斷的服務于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司 的投資回報率。 當管理者分析外部環(huán)境時， 應當檢查具體的、一般的和特定的環(huán)境，分析組織的資源和能力時，應當收集關于組織的核心能力，即組織主要的價值創(chuàng)造技能。 因為它包含了許多重要的管理決策。 1動態(tài)環(huán)境下有效的計劃工作意味著計劃既是具體的又是靈活的，要準備在環(huán)境變化的情況下改變原有的方向，保持對環(huán)境變化的警惕性，這種變化可能影響到計劃的有效實施，必要時需做出調(diào)整。 設計良好的目標具有下述特征：它是以結(jié)果而不是行為來表達的，是可度量的和可定量化的，是時間架構(gòu)清晰的和具有挑戰(zhàn)性但是可以達到的，是書面的以及與組織成員充分溝通過的。具體的計劃是清楚定義的計劃，它沒有給解釋留下余地；方向性計劃是靈活的計劃，它社立了一般的指導原則。計劃是未來一段時間的目 標和實現(xiàn)目標的策略和安排。其次，計劃工作的質(zhì)量以及實現(xiàn)計劃的適當措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻更大。 1決策制定過程受四種因素的影響，包括決策方法（理性的、有限理性、直覺）、決策條件（確定性、風險性、不確定性）、問題的類型（結(jié)構(gòu)良好、結(jié)構(gòu)不良），以及決策者的決策風格（命令型、分析型、概念型、行為型）。如果即不存在確定性也不存在對概率的合理估計，則這樣的決策是非確定性的。政策通常包含一些模糊的術語，它給決策留下了解釋的余地。 1程序是指險相互關聯(lián)的一系列順序的步驟，管理者遵循這些步驟對結(jié)構(gòu) 化的問題做出響應。 承諾升級是一種在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)表明，已經(jīng)做出的決策是錯誤的。 組織中的每一個人都要制定決策，但決策更是管理者的重要職責，決策 制定對管理者工作的各個方面都是十分重要的，即對計劃、組織、領導和控制來說都很重要。一旦管理者確定了他需要關注的問題，對于解決問題來說，確認決策標準就非常重要了。 第六章制定決策：管理者工作的本質(zhì) 管理就是決策。組織可以提供正式的保護機制，以保護那些處于道德困境的雇員能按照自己的判斷行事而不必擔心受到懲戒。最后，組織的道德準則應該制定處理道德問題的決策規(guī)劃。 1一個組織的雇員甄選過程應當用來剔除那些在道德上不符合要求的求職者，甄選過程應被視為了解個人道德發(fā)展水平、個人價值觀、自我強度和控制中心的一個機會。 1組織文化的內(nèi)容和力量也會影響道德行為。公正觀理論尋求公平和公正地貫徹和加強規(guī)則。 道德是指規(guī)定行為是非的規(guī)則和原則。建立共享價值觀需要公司全員參與，允許各部門或單位適當調(diào)整價值觀，預期并接受雇員的抵制，保持陳述簡明扼要、避免瑣碎的陳述，不涉及宗教問題，提出質(zhì)疑并身體力行。我們可以得出的一項最有意義的結(jié)論是，沒 有足夠的證據(jù)表明，一個公司的社會責任行動明顯降低了其長期經(jīng)濟績效。社會響應是指一個企業(yè)對社會壓力作出反應，并用社會準則作為指導的能力。 第五章社會責任與管理道德 根據(jù)古典觀，企業(yè)的社會責任僅僅是股東財務回報的最大化；與之相對立的社會經(jīng)濟觀認為，企業(yè)應對更大的社會負責。 1任職前的調(diào)整期受到諸多因素的影響。最后，強調(diào)生活的數(shù)量的文化表征為過分自信和追求金錢和物質(zhì)財富。集體主義社會以一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)為 特征。研究表明，民族文化對員工的影響要大于組織文化的影響。 在全球組織任職的管理者必須熟知他們經(jīng)營業(yè)務的國家所特有的法律 政治體系，一個國家法律或政治體系與他國的差異才是重要的。同盟雙方共擔風險、共享收益。 階段 Ⅲ 在全球業(yè)務中的投入是最為積極的，涉及許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、戰(zhàn)略同盟、合資企業(yè)或外國子公司?？鐕荆?NTC）同樣在多個國家擁有重要的運營單位，但在從事經(jīng)營的所在國（東道國）分散管理。 歐 盟（ EU）是由 15 個國家組成的貿(mào)易聯(lián)盟，其目標旨在建立統(tǒng)一的關稅、統(tǒng)一的工商業(yè)政策以及統(tǒng)一的貨幣。 三種不同的全球取向分別為：民族中心論、多國中心論和全球中心論。世界各國都在開放新的市場。管理利益相關者關系非常重要，其一，這可以帶來其他的組織成果，影響組織績效；其二，組織依賴這些外部群體作為投入的 輸入端，并作為產(chǎn)出的輸出端，而管理者在決策和行動時，應當考慮他們的利益。 1具體環(huán)境的構(gòu)成要素包括顧客、供應商、競爭者和公眾壓力集團。 文化制約著管理者的行為，左右著管理者的知覺、思想、感覺和行動。 組織的 “ 故事 ” 通常是對重大事件或重要人物的敘述，而這些事件和人物描繪了組織獨特的文化。 強文化是強烈擁有并廣泛共享基本價值觀念的文化。 在現(xiàn)實中，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。盡管這些挑戰(zhàn)很困難，但作為一個管理者也是極富報償性的。 1對于所有的組織，管理都是絕對必要的，這種性質(zhì)稱為管理的普遍性。 1組織具有明確的目的，包含人員和成員以及具有某種精細的結(jié)構(gòu)。 1組織是一個開放系統(tǒng)，由相互關聯(lián)相互依賴的部分組成。人際技能對于各個層次的管理者都是必備的。技術技能是指管理者熟悉和精通某種特定專業(yè)領域的知識。當管理者進行管理時，他們的工作通常以連續(xù)的方式也就是以過程 的方式體現(xiàn)出來。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者雖然有效果但卻是低效率的。管理是同別人一起或通過別人使工作活動完成得更有效率和更有效果的過程?；鶎庸芾碚呤亲畹蛯拥墓芾碚?，他們管理著非管理雇員所從事的工作，這些 工作是生產(chǎn)和提供組織的產(chǎn)品的工作。管理學（羅賓斯，第 7 版）小測驗答案（一） (20210704 23:47:57) 第一章 管理與組織導論 管理者是組織中這樣的成員，他告訴別人該做什么以及應該怎樣去做。 通常將組織中的管理者分別稱為基層管理者、中層管理者和高層管理者。 管理是一個過程，是協(xié)調(diào)工作活動使之有效率和有效果的過程。 管理當局不能只是關注達到和實現(xiàn)組織目標，也就是關注效果，還要盡可能有效率的完成 工作。 管理過程是指一組進行中的決策和行動，包括計劃、組織、領導和控制。 羅伯特 ?卡茨確認了三種管理者需要的技能，即技術技能、人際技能和概念技能。 1技術技能對于基層管理者來說是重要的，因為他們要直接處理雇員所從事的工作。處在今天的嚴格的和動態(tài)的工作場所中，員工要成為組織的重要資產(chǎn)就必須不斷地更新他的技能，包括掌握所處特定職位之外的技能。管理者的工作包含著管理不同的和變化的情境管理者所采取的行動應當適合所處的情境。社會的、經(jīng)濟的、全球的和技術的變革不斷改變著組織所處的環(huán)境，使得成功的組織必須接受從事工作的新方式。它意味著要從事困難的工作；你可能需要與各種性格的人打交道；通常只能借助有限的資源完成工作；在混亂和不確定的情況下激勵工人；需要成功地調(diào)和多樣化群體的知識、技能、抱負和經(jīng)驗；你的成功取決于他人的工作績效。 管理象征論指出，由于存在大量管理者無法控制的外部力量，管理者對組織成果僅起著極為有限的作用，但是，管理者是控制和影響的象征。 組織文化由七個維度構(gòu)成：創(chuàng)新與風險承受力、關注細節(jié)、成果向?qū)?、員工向?qū)?、團隊向?qū)А⑦M取性和穩(wěn)定性。 組織文 化來源于創(chuàng)始人的傾向性和假設。語言是指與組織經(jīng)營有關的特有的和獨一無二的詞匯、行話和縮略語。外部環(huán)境由兩個要素組成，即具體環(huán)境和一般環(huán)境。 1利益相關者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關者。新的競爭者可能會在任何時候，在世界上的任何地方突然出現(xiàn)。狹隘主義已成為許多在全球商業(yè)環(huán)境中工作的管理者的一大障礙，如果管理者者跌入忽視外國文化習俗的陷阱，固執(zhí)的認為“ 本國文化就是優(yōu)于外國文化 ” ，他們將發(fā)現(xiàn)難以與那些努力探索外國習俗和市場差異的全球其他管理者和組織進行競爭。全球中心論是一種全球取向的觀點，其核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。 多國公司（ MNC）同時在兩個或兩個以上的國家擁有重要的運營單位，但主要由母國進行管理。 階段 Ⅰ 是向國外出口或從國外進口；階段 Ⅱ 是雇用外國代理商銷售組織的產(chǎn)品或與國外的制造商訂立合同來制造組織的產(chǎn)品。戰(zhàn)略 同盟是一個組織與外國公司建立的伙伴關系，雙方在開發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)機構(gòu)時共享資源和知識。這種形式投入的資源是最多的，面臨的風險也是最大的。組織文化是組織成員共有的價值和信念體系，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行動方式。個人主義是指一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關心自己的和直系親屬的利益。不確定性規(guī)避是衡量人們承受風險和非傳統(tǒng)行為的程度的尺度。 1全球雇員甄選標準包括：適應能力、技術 能力、配偶及家庭的適應能力、處理人際關系的能力、海外工作的意愿、以往的海外經(jīng)驗、對東道國文化的理解、受教育程度、語言能力、對母國文化的理解。 1任職期間的適應期受到的影響包括：個人因素（樂觀的態(tài)度、人際關系技能、感知技能）、組織因素