財(cái)務(wù)案例研究第六講(ppt-61)-全文預(yù)覽
【正文】 握(P244) 在一個(gè)公司發(fā)展的初期它的產(chǎn)品，一般選擇單一產(chǎn)品戰(zhàn)略，或者單一產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的75—80%以上。對此，應(yīng)特別關(guān)注關(guān)聯(lián)方之間的交易可能給中小股東帶來不利的影響或損害。 第二，考慮佳和的成長性，按照自由現(xiàn)金流量對它進(jìn)行估值以確定將其出售的價(jià)格。,三、案例分析,2．出售時(shí)機(jī)的選擇(P247) 公司是現(xiàn)在就出售深佳和，是今后再出售深佳和。 第二，從深科新的整個(gè)公司戰(zhàn)略的角度考慮，如果出售了深佳和，就可以使得公司最終完成公司由多元化向一元化的戰(zhàn)略調(diào)整。,二、 出售深佳和的背景,處于快速擴(kuò)張的過程之中的深佳和對資金需求額也是很大的。 所以，公司權(quán)益資本融資近期受到一定的抑制。,二、 出售深佳和的背景,3．權(quán)益資本融資受限。,二、 出售深佳和的背景,1．面臨強(qiáng)大的競爭對手(P246) 該公司面臨強(qiáng)大的競爭對手主要有大連萬達(dá)、金地集團(tuán)、天鴻集團(tuán)。 說明在該公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)之中股權(quán)是相對分散的。資產(chǎn)負(fù)債率僅為47%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于70%的行業(yè)平均資產(chǎn)負(fù)債率水平，為該公司對減輕未來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)提供了較好的財(cái)務(wù)支持。說明該公司的核心業(yè)務(wù)非常突出。 公司在90年代就開始著手由多元化向?qū)I(yè)化，（一元化）的調(diào)整——戰(zhàn)略調(diào)整的起步。 公司并購后還涉及的公司的管理體制、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)與債務(wù)等方面的整合。 說明兩個(gè)問題： 第一，可以說明資產(chǎn)出現(xiàn)了縮水； 第二，可以說明資產(chǎn)賬面的價(jià)值不能真正地反映資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值。該模式的好處是資料比較好取。首先，要考慮債務(wù)的剝離情況。,四、購并決策,對于一個(gè)公司來說，選擇何種并購方式，取決于公司的財(cái)務(wù)狀態(tài)，以及對未來的現(xiàn)金流量的預(yù)期。 3）股份交易式并購。指承擔(dān)債務(wù)，其分為部分承債或全部承債。 3）財(cái)務(wù)狀況（資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流量等） 4）核心競爭能力。,四、購并決策,對目標(biāo)公司的選擇（ P231） 擴(kuò)張之前選擇目標(biāo)公司是一個(gè)非常重要的問題，什么樣的公司可能被納入購并的范圍，是開展大量調(diào)查分析的結(jié)果。,三、購并前的財(cái)務(wù)分析——增股,對目標(biāo)公司并購的方式及估價(jià) 對目標(biāo)公司估價(jià)，確定目標(biāo)公司的價(jià)值——購并支付金額上限，利于決定購并支付的價(jià)格和支付的方式。 在購并后，部分控股的子公司目前也在享受著同樣稅率的優(yōu)惠。 1999年公司的主營業(yè)務(wù)利潤只有7.7個(gè)億，而營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用累計(jì)達(dá)到6.9個(gè)億，占主營業(yè)務(wù)利潤的89.6%。 燕京啤酒的同期的資產(chǎn)負(fù)債率僅為8．21%。 尤其是在新建工廠投產(chǎn)初期，如果工人工資等沒有太大差別的情況下，新建工廠產(chǎn)品的成本往往高于原來工廠的成本。上市公司的實(shí)際控制人和公司的關(guān)聯(lián)人之間的資產(chǎn)必須保持獨(dú)立與完整，關(guān)聯(lián)人與關(guān)聯(lián)人之間的資產(chǎn)也必須保持獨(dú)立與完整。,一、與案例相關(guān)的法律背景,上市公司的購買、出售行為只要符合以上三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之一，其行為就是合乎規(guī)定的范圍的。,一、與案例相關(guān)的法律背景,《公司法》對上市公司合并收購的相應(yīng)規(guī)定。,同學(xué)們好！,《財(cái)務(wù)案例研究》,第六講 李 勤,案例十二 華北汽車集團(tuán)母子公司控制體制,教學(xué)目的與要求： 通過本案例熟悉、了解集團(tuán)母子公司管理體制架構(gòu)的理論與政策依據(jù)；把握集團(tuán)母公司如何定位，總部機(jī)構(gòu)設(shè)置的制度安排；掌握母子公司的集權(quán)與分權(quán)體制的選擇依據(jù)；理解母公司對子公司財(cái)務(wù)監(jiān)控的主要方式、重點(diǎn)。最后了解并購戰(zhàn)略的選擇對公司所產(chǎn)生的重大影響。 1999年主營業(yè)務(wù)收入24億元（P223），2000年預(yù)計(jì)合并報(bào)表主營業(yè)務(wù)收入(P227)（34.5+10）億元，可以估計(jì)符合標(biāo)準(zhǔn)。 上市公司的實(shí)際控制人和公司的關(guān)聯(lián)人之間不能存在同業(yè)競爭。,二、低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略的動(dòng)因(P225),由于生產(chǎn)和消費(fèi)具有很強(qiáng)的地域性，所以企業(yè)走出本地到外地，到外省，以至在全國范圍內(nèi)設(shè)立新工廠進(jìn)行生產(chǎn)、建立
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