【正文】 中小企業(yè)是相對于大企業(yè)而言的，一般從注冊資本、從業(yè)人數(shù)等指標(biāo)來劃分。實施離職員工管理重在理解和溝通，企業(yè)要認(rèn)真了解員工離職的原因、將來的職業(yè)發(fā)展計劃等，通過建立離職員工關(guān)系網(wǎng)絡(luò)保持雙方的聯(lián)系和交流，適時提供相關(guān)職位和條件鼓勵優(yōu)秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業(yè)伙伴，從而繼續(xù)為公司做貢獻(xiàn)。２、離職員工管理員工離職之后，企業(yè)還必需跟蹤管理，尤其是對于那些核心員工。１、改善組織管理人才流失危機(jī)控制后，整個危機(jī)管理活動并沒有隨之結(jié)束。美國著名危機(jī)管理專家諾曼對企業(yè)而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機(jī)管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關(guān)措施，防止這些資源的流失。在企業(yè)日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。企業(yè)人才儲備由兩個部分組成，一個是企業(yè)內(nèi)部在職員工，另一個是外部勞動力市場。如果員工去意已決，公司應(yīng)予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)的目的在于及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常人才安全方面的問題，從而為改進(jìn)組織管理職能或?qū)嵤┤瞬帕魇C(jī)管理贏得時間和主動。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業(yè)在培訓(xùn)過程應(yīng)取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計劃的制定和實施只是企業(yè)的一項管理制度，而不是懷疑某人即將離職。該計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：（１）危機(jī)管理小組的構(gòu)成；（２）危機(jī)處理的基本原則；（３）危機(jī)處理方案；（４）危機(jī)管理程序等。對一個企業(yè)而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經(jīng)營的成敗，企業(yè)管理者必需從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識到這一點。人才流失危機(jī)平息后，危機(jī)管理并沒有隨之結(jié)束，企業(yè)還必需對人才流失危機(jī)進(jìn)行評估和總結(jié)，進(jìn)行危機(jī)事后管理。比如，企業(yè)效益差，使員工對企業(yè)喪失信心；激勵機(jī)制不完備，不能科學(xué)安置使用人員，導(dǎo)致人才的能級不對應(yīng)，員工感到不能發(fā)揮自己的特長；或工作單調(diào)，或在晉升、培訓(xùn)、提拔、考核等方面存在著某些不足等。通常，員工有以下表現(xiàn)時，可以斷定其具有隱性流失的趨勢：請假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經(jīng)承諾給他較高的工資，等待他的答復(fù)），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現(xiàn)等，我們稱之為“行為改變”；這時候，員工的心思已經(jīng)沒在工作上了，這種現(xiàn)象叫做“心理上的工作撤出”。更為嚴(yán)重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對企業(yè)來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。正因為如此，公司培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術(shù)骨干或是部門經(jīng)理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個重要原因。２、組織原因從組織方面講，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀員工離職的根本原因在于企業(yè)管理問題。再者，事業(yè)心很重的人，對于認(rèn)為不可能為自己實現(xiàn)事業(yè)提供充分條件的公司，他會選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學(xué)生。人才流失的原因是多方面的，對此，務(wù)必要要采取切實有效的措施加以解決。其結(jié)果往往是“請來了外地和尚氣走了本地佛”，“找來了女婿氣走了兒”，甚至“和尚”和“女婿”也不愿上門。忽視發(fā)揮本地現(xiàn)有人才的作用，往往也會造成人才的流失。由于我縣屬山區(qū)貧困縣，經(jīng)濟(jì)發(fā)展滯后，缺乏育才、引才的實力和舞臺，缺乏對人才的吸引力，致使人才的工資水平和福利待遇偏低，滿足不了人才的需要，因而外地的人才引不進(jìn)，就是本地的人才也紛紛跳槽到待遇好的地方。努力營造一種創(chuàng)新、競爭、和諧的氛圍,要從樹立團(tuán)隊精神的理論高度統(tǒng)一規(guī)劃和創(chuàng)建一種具有導(dǎo)向性的企業(yè)文化，真正以維護(hù)集體利益為核心,增強農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的凝聚力、向心力、親和力和歸屬感。（二）建立健全有效的激勵機(jī)制。目前，農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的企業(yè)文化理念具有極強的“同一性”，自主創(chuàng)新能力極度弱化，企業(yè)自上而下近乎教條主義的文化氛圍使得企業(yè)團(tuán)隊嚴(yán)重缺乏生機(jī)與活力，在這種工作環(huán)境中，員工積聚的是滿腹的牢騷，缺失的卻是愉悅的工作激情與工作積極性。目前，農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)自身制定的各項獎懲制度，在形式上一般都是問責(zé)追究條款多于正向激勵條款，在制度執(zhí)行過程中過于強調(diào)追究員工責(zé)任，員工容易產(chǎn)生畏懼心理，“不敢去做事”，而對于取得成績和做出貢獻(xiàn)的員工，要么不適時地采取有效措施予以激勵，要么采取變相方式使激勵大打折扣，員工很容易喪失工作熱情，“不愿去做事”。目前，農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)還沒有建立完善的薪酬機(jī)制，還僅僅停留在搭建薪酬框架的狀態(tài)，即按照員工崗位設(shè)定各個薪酬系數(shù)值。一是流失人員的直接影響，就農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)自身而言，伴隨熟練人才流失的是，業(yè)務(wù)技能、營銷策略、管理經(jīng)驗以及優(yōu)質(zhì)客戶的轉(zhuǎn)移；二是人員流失后的間接影響，受優(yōu)劣比較后的情緒波及，不僅使一部分人工作處于被動應(yīng)付狀態(tài)，而且其他人員受此環(huán)境影響，也在不同程度上淡化了工作積極性、能動性和創(chuàng)新性。從業(yè)人員的新舊更替，本是新陳代謝規(guī)律的一種外在表現(xiàn)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，除少數(shù)人員確因家庭原因而離開銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)外，其他人員均在合肥市區(qū)的徽商銀行、招商銀行、中信銀行、華夏銀行、擔(dān)保公司、保險公司等金融機(jī)構(gòu)任職，多數(shù)還被安排在中層主管以及其他關(guān)鍵崗位，個別人員已走上高級管理人員崗位。針對人員辭職所引發(fā)的缺編問題，一般都是由一級法人機(jī)構(gòu)統(tǒng)一從應(yīng)歷屆本科畢業(yè)生中招聘補充，人員數(shù)量雖然呈現(xiàn)動態(tài)平衡狀況，但人員質(zhì)量卻表現(xiàn)為“輸出的為熟練工，引入的為學(xué)徒工”。一、流失現(xiàn)狀與主要特征人力資源專家、中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院院長曾湘泉教授2004年1月24日接受人民日報記者專訪時說，“人才流失是帶有價值判斷的概念，過去流動多是從國有單位向非國有部門流動，站在國有企業(yè)立場上，這種單向的流動就成了流失。但不容忽視的是，在農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)發(fā)展過程中，“熟練人才”流動呈現(xiàn)“凈流出”格局，已經(jīng)影響到農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展。近些年來，特別是我國加入WTO后，我國的金融格局日臻完善，行業(yè)競爭日趨激烈，其中的人才資源成為商家競爭的首選產(chǎn)品，金融人才流動性驟然增大，人才資源的價值理念得到了極大體現(xiàn)。但不容忽視的是，在農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)發(fā)展過程中，“熟練人才”流動呈現(xiàn)“凈流出”格局，已經(jīng)影響到農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。目前農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的分支機(jī)構(gòu)，沒有人才引進(jìn)的主動決策權(quán)，只有人員辭職的被動同意權(quán)。（三）流失人員多數(shù)在金融領(lǐng)域再就業(yè)。（二）增加了人員培訓(xùn)成本。主要體現(xiàn)了兩方面的影響。（一）收入分配機(jī)制不合理，酬薪機(jī)制難留人。（二）正向激勵少，問責(zé)追究多，獎懲機(jī)制難留人。（四）企業(yè)文化高度統(tǒng)一，單調(diào)呆板，文化機(jī)制難留人。同時，要充分授權(quán)各級分支機(jī)構(gòu)在人才引進(jìn)上有自主權(quán)，各級分支機(jī)構(gòu)根據(jù)自身實際需求，在社會公開招聘有著豐富經(jīng)驗和業(yè)務(wù)能力強的金融人才，確保人才正常有效流動。農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中，要進(jìn)一步加強企業(yè)文化建設(shè)，緊緊圍繞“以人為本”的核心理念,強調(diào)人人平等與紀(jì)律嚴(yán)明的管理思想和文化底蘊,通過扁平化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置,建立公平發(fā)展、公平競爭的機(jī)制,并采取切實有力的措施來加以保障,為員工實現(xiàn)個人價值創(chuàng)造空間,真正體現(xiàn)出人力資源是銀行文化建設(shè)的主體。人才流失原因何在？經(jīng)濟(jì)落后，發(fā)展速度緩慢，是人才流失的原因之一。于是，“引來的鳳凰又飛走了”?，F(xiàn)實中，“外來和尚會念經(jīng)”的傳統(tǒng)偏見在某些人的潛意識中還十分強烈的存在著，他們眼睛只向外看、向遠(yuǎn)看，看不見、瞧不起身邊的人才，對他們棄而不用，甚至進(jìn)行壓制。他們不是創(chuàng)造一個讓人才公平競爭、使人才脫穎而出的氛圍，不是按“能力”、按“業(yè)績”論英雄，而是搞論資排輩，致使人才只能等著、熬著、靠著，而等不及、熬不來、靠不上的人才只能“另攀高枝”；他們選人用人往往憑