【正文】 方面的（3）工程項目管理具有科學性（4）目標管理是工程項目管理的核心（5）合同管理是工程項目管理的紐帶（6）社會經(jīng)濟環(huán)境是工程項目管理的組織保證施工方項目管理的目標包括施工的而成本目標、進度目標、質量目標。成本控制的內容繁雜，控制成效不明顯，成本控制工作比較隱含。同—時刻上下兩個累計百分比相等，表明實際進度與計劃一致；同一時刻上方的累計百分比大于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度拖后，拖后的量為二者之差；同—時刻上方的累計百分比小于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度超前，超前的量為二者之差。由實際開工標起。（1分）該方法用涂黑粗線(或其他填實圖案線)表示—工作任務實際進度的同時，標出其對應時刻完成任務的累計百分比。（5）確定各種資源的采購供應方案，各個供應環(huán)節(jié)，并確定其時間安排，如材料、設備的存儲、運輸、采購、定貨計劃，人員的調遣、培訓、招雇、解聘計劃。（2）資源供應情況調查和詢價。當項目實施中作設計變更與計劃的修改時，能方便地擴展項目的范圍、內容和變革項目的結構。(3)項目單元J所分解得到的J1，J2，…，Jn應具有相同的性質，或同為功能，或同為要素，或同為實施過程。五、問答題1．試述工程項目結構分解的基本原則。2．工程項目協(xié)調職能包括哪些內容？人際關系的協(xié)調、組織關系的協(xié)調、供求關系的協(xié)調、配合關系的協(xié)調、約束關系的協(xié)調3．簡述工程項目總承包模式。，最關鍵的是組織措施。，行為主體按預定的計劃實施各項工作，由于在實施過程中會遇到許多干擾因素，行為主體應通過檢查，收集實施狀態(tài)的信息，并將它與原計劃（標準）作比較，若發(fā)現(xiàn)偏差，則采取措施糾正這些偏差，從而保證計劃正常實施，達到預定目標的全部活動。這種子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的間隔，就是系統(tǒng)/系統(tǒng)界面。，形成了組織的責任體系。、擴建、改建活動的(1分)施工準備、施工階段、竣工階段應遵循的有關工作步驟。網(wǎng)絡計劃中的工作的六個時間參數(shù)答：1）、最早開始時間2）、最早完成時間3）、最遲開始時間4)、最遲完成時間5）、總時差6）、自由時差四、1)圖未畫 畫了好幾次沒有畫出來，你們自己做吧!不會再問我吧2）43天 1）關鍵線路：1—2—3—5—6—8—9—10（記得要用虛線畫在原圖上）第三篇：工程項目管理[范文模版]名詞解釋和填空，通過項目經(jīng)理和項目組織的合作，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。2)、個專業(yè)人才集中在現(xiàn)場把辦公，減小了扯皮和等待時間，辦公效率高，解決問題快。4）、聯(lián)絡復雜，最底層與最高層之間的距離過長。項目管理中的窄跨度、多層次組織結構的特點答。施工項目進度計劃的表示工具主要有哪些？答：1）、施工項目進度計劃橫道圖。2）、網(wǎng)路計劃方法：因控制項目的進步而產(chǎn)生，是進度控制的主要方法。工作的總時差：指不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領導，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作。為此，應著重做好以下三個方面的工作。3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。“三個重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象。“三必須”，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。必須同勞務公司或相關企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納入勞務公司或相關企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。當前部分施工企業(yè)對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的勞務隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業(yè)承擔，造成項目虧損。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。當前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風建設，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務素質?！吨泄仓醒腙P于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中提出的經(jīng)營管理者的三大素質條件和一條原則，就是我們選聘項目經(jīng)理和項目管理人員的主要依據(jù)。一、要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。第一篇：如何加強工程項目管理如何加強工程項目管理工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。本文結合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談談自己的一些認識，共同探討。首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責、權、利、險，遏制不良現(xiàn)象。二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎實行項目評估、項目經(jīng)理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三、要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。施工企業(yè)應積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務公司或相關企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度?！皟蓢馈保矗簢栏褡裱职u價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業(yè)績等）?！皟蓚€原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。1．切實轉變觀念，強化成本意識。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。2．全面推行項目考核制度。3．搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。流水步距：兩個相鄰的工作隊相繼進入同一施工段的時間間隔，以符號Ki,i+1表示。二、1——15CBCCBDCDABCDBBA三、工程項目管理的主要方法答：1）、目標管理方法：項目管理的基本方法。5)、安全責任制方法：是用制度規(guī)定每個項目管理成員的安全責任，是安全控制的主要方法。建設期包括決策期、準備期、實施期、試運行期。3)、管理層次多，管理費用多，管理人員增加，協(xié)調部門間的活動也增加，信息處理量大，用于管理的精力多，設施費用增加。簡述工作隊式項目組織的優(yōu)點答：1）、項目經(jīng)理從職能部門聘用的一批專家，在項目管理中協(xié)同工作，可以取長補短，有利于培養(yǎng)一專用多能的人才并充分發(fā)揮其作用。5）、不打亂企業(yè)的原建制傳統(tǒng)的直線職能組織仍可保留。，不得隨意修改或變更。，以達到控制資金的使用成本、降低項目投資風險的目的。，以滿足項目計劃和控制的需求。、目標和要求都不一樣，常產(chǎn)生相互不協(xié)調或相互排斥現(xiàn)象。，因業(yè)主或承包商的原因引起的任務范圍、工程標準等方面的變動，這種變動對合同中已確定的項目費用和進度會產(chǎn)