【正文】 員工職業(yè)生涯管理，企業(yè)能達(dá)到自身人力資源需求與員工職業(yè)生涯需求之間的平衡，創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境和吸引人、培育人、留住人的企業(yè)氛圍。但小型企業(yè)不宜搞得太細(xì)，只要選擇出在滿足企業(yè)文化和崗位任職要求較為重要的項目來，進行考評、比較、培訓(xùn)即可。三、員工職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)與任職發(fā)展方向培訓(xùn)我們已充分認(rèn)識到，企業(yè)培訓(xùn)的第一目的是為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要而實施的，所以，企業(yè)不會孤立地為員工的職業(yè)發(fā)展需要舉辦培訓(xùn)。而酒店的管理者們沒有考慮到員工的感受和需求，只是一味地憑借自己對員工的認(rèn)識來為員工設(shè)計他們的職業(yè)生涯，忽略了員工的不同特點。隨著人的不斷成熟，其興趣愛好也更加準(zhǔn)確，同時也有可能出現(xiàn)變化，技能特長也得到了更加完善而趨于精細(xì)，職業(yè)生涯目標(biāo)也就由此可能發(fā)生轉(zhuǎn)移和變化。因為在職業(yè)生涯規(guī)劃中起決定作用的員工自身的愛好和特長，這時的員工還不能確定或者根本不知道他的愛好與特長。那么，企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃到底該如何進行呢？一、確認(rèn)職業(yè)生涯規(guī)劃當(dāng)人們進入社會初期，對職業(yè)的選擇，有很大的成分是受周圍的環(huán)境以及所學(xué)專業(yè)影響的，他缺乏左右周圍環(huán)境的能力，所以在此期間，員工工作的選擇不能算是職業(yè)規(guī)劃的一部分。其他工程技術(shù)人員，享受著公司為其提高管理及技術(shù)水平所要支付的培訓(xùn)費用，同時還占用上班時間。從工作上來講，他只是熱衷于技術(shù)開發(fā)工作，沒有絲毫想從事管理的意識。但從人力資本使用上分析，在該企業(yè)工作了十年的員工，其經(jīng)驗資本價值是比較高的，同時，降低價值的因素比較少，所以說，該企業(yè)的這一行為，對企業(yè)的損失是巨大的?？傊?，一份好的員工職業(yè)生涯規(guī)劃不僅有助于企業(yè)了解員工的現(xiàn)狀、續(xù)期和能力，還有助于員工實現(xiàn)自我價值的不斷提升和超越。不要告訴員工必須改變自身行為。不要以職業(yè)生涯規(guī)劃來批評員工。運用員工能力素質(zhì)模型提升員工在職業(yè)生涯規(guī)劃中各個階段的能力。企業(yè)可以多為員工舉辦職業(yè)生涯規(guī)劃的講座，職業(yè)生涯研討會等，并開展心理測試，幫助員工確定自己的職業(yè)興趣、價值觀和行為傾向，為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提專業(yè)性指導(dǎo)建議，引導(dǎo)員工樹立職業(yè)生涯理念。首先，員工要在自愿的情況下與企業(yè)共享自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。員工的技能有了提升和進步，企業(yè)也能在員工的努力下高速發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。三、結(jié)語與思考現(xiàn)代人力資源管理的一個重要理念就是企業(yè)不僅要最大限度地調(diào)動員工的積極性，提高人力資源利用效益，而且應(yīng)該為每一位員工都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會。組織要有計劃地分批安排應(yīng)當(dāng)退休的人員退休，切不可因為退休影響工作正常進行。員工到了職業(yè)生涯后期，或多或少都會出現(xiàn)一定程度上的心理失衡，這個時候組織應(yīng)在思想上切實做好這類員工的思想工作，幫助他們認(rèn)識并接受退休實事，在具體形式上，可以開展退休咨詢，了解員工對退休的認(rèn)識，針對性的解決認(rèn)識問題等等，總之讓將要退休的員工思想上有充分準(zhǔn)備，減少他們真正退休后產(chǎn)生的迷茫和失落感。保證員工在新的崗位能得到實際的鍛煉機會。職位晉升一直是員工工作的動力之一。根據(jù)當(dāng)前國內(nèi)外不同組織職業(yè)通道設(shè)置的實踐，可以發(fā)現(xiàn)目前職業(yè)通道模式主要分單通道模式、雙通道模式和多通道模式三類。因此，他們需要重新確立自己的理想追求，確立新的自我。職業(yè)生涯中期員工在企業(yè)內(nèi)站穩(wěn)腳跟，是最容易施展才華，最有干勁、貢獻(xiàn)最多的階段，但是也是中年危機易發(fā)期。工作豐富化是為了激勵那些對成長和成就感較高要求的員工而采取的一項措施。(2)為新員工提供一份有挑戰(zhàn)性工作，并對員工嚴(yán)格要求。讓每一個員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致。Email: yexm_2員工們普遍對于自己未來發(fā)展趨向和潛力的關(guān)注將會超過對目前薪酬的關(guān)注程度，一批有能力、有志氣的員工將會留下來，與企業(yè)共同完成雙方的目標(biāo)。其意義在于：開展職業(yè)生涯規(guī)劃，有利于企業(yè)根據(jù)發(fā)展需求，有針對性地培養(yǎng)人才，把培訓(xùn)、管理等資源與手段聚焦在所需的崗位人才上，實現(xiàn)資源的合理配置，幫助人才盡快成長。關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；職業(yè)生涯規(guī)劃；人力資源管理一、企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃意義職業(yè)生涯是一個人在其一生中的從業(yè)活動，以及相關(guān)的態(tài)度、價值觀、愿望等的連續(xù)性經(jīng)歷的過程。(第8版)［M］.北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，200 1. ［6］ ［M］.北京：企業(yè)管理出版社，2002. ［7］ ［M］.北京：經(jīng)濟管理出版社，2002.［8］ ［M］.南京：南京大學(xué)出版社，2 003. ［9］ 中國人力資源開發(fā)研究會主辦［J］.中國人力資源開發(fā)，2007,(7). ［10］ 中國人力資源開發(fā)研究會主辦［J］.中國人力資源開發(fā)，2008,（9). ［11］ ［M］,2006,(8)。 在員工職業(yè)生涯規(guī)劃中員工、員工所在部門、人力資源管理部門的職責(zé)(見 表2) ［參考文獻(xiàn)］［1］ 陳維政,［M］.北京：高等教育出版社，2002.［2］(美國)亞瑟這個階段，公司非常注意妥善 安置職位下降和面臨退休的員工，鼓勵降職的員工總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，正視失敗，通過自己的努 力重新找回自己。為此，托 克托發(fā)電公司又設(shè)計了雙重職業(yè)路徑，這類專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展不體現(xiàn)在崗位的升遷，而是體 現(xiàn)在報酬的變更。雖然沒有加薪或晉升，但員工可以增加自己對組織的價值，也使他們自己獲得了新生。 橫向職業(yè)路徑。這樣一個員工的職業(yè)路線就呈現(xiàn)出一個網(wǎng)狀 結(jié)構(gòu)。分屬于不同專業(yè)部門的崗位A1與B1對員工的基本技能要求以及員工進行的基本工作活動是 相似的，或化為同一工作族；A2與B2也對員工的技能要求基本相同，或化為同一工作族，但 它們對員工技能的要求比A1和B1要更高一些。 為彌補傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑存在的弊端，公司采取了一種靈活、可以不斷改進的網(wǎng)狀職業(yè)生 涯路徑。這種模式將 員工的發(fā)展限制于一個部門內(nèi)或一個專業(yè)內(nèi)，通常是由員工在公司中工作資歷決定員工的職 業(yè)地位。為此，人力資源部對這些員工進行了職業(yè)生涯咨詢，了解他們?yōu)槭裁磿幱诼殬I(yè)生涯發(fā)展的瓶頸，有沒有消除的辦法？是繼續(xù)從事原來的工作，還是變化一下職位，抑或是更換一個部門，在 參與工作、家庭和自我發(fā)展中取得一種適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，讓職位沒有提升的員工覺得自己有價值、在進步、有意義，以減少他們的失敗感。為此，托克托發(fā)電公司根據(jù)員工的需求，采取了：①為員工提 供高于現(xiàn)崗位級別的工作任務(wù)，讓他們認(rèn)識到工作的艱辛，從而激發(fā)他們的學(xué)習(xí)和工作愿望 ；②還在部分管理崗位實施了工作輪換，讓員工掌握多方面的知識和技能，以應(yīng)對未來多變 的公司發(fā)展需求；③同時，還實施了以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績效評估措施，鼓勵員工注重 自身的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展，使員工視發(fā)展為必須，對員工進行職業(yè)規(guī)劃全方位積極引導(dǎo)。此外，還安排時間，就公司文化和組織價值 觀問題，向新員工進行宣傳，使其認(rèn)同組織價值觀。員工外在的發(fā)展是晉級晉職、工作變換、有名有利、條件改善；而員工內(nèi)在的發(fā)展是心理品 質(zhì)、知識、技能、工作經(jīng)驗、崗位適合度等方面的提高。有人認(rèn)為這種員工“不可救藥”，也有人認(rèn)為他們是“害群之 馬”，他們的行為可能會“拖集體的后腿”，傷害了集體，甚至阻礙公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。從市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)律來看，公司必須 制定促進員工與公司同步發(fā)展、雙向和諧的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，并且使員工和公司都從舊體 制中解脫出來，走向市場并進入市場。根據(jù)調(diào)查,在公司中員工自我發(fā)展與公司發(fā)展之間的鴻溝正在加大。對于企業(yè)而言，它是一項系統(tǒng)的、復(fù)雜的管 理工程，因為它涉及企業(yè)未來的發(fā)展、組織機構(gòu)的設(shè)置、企業(yè)文化、培訓(xùn)機制、考核機制 和晉升機制等；同時，隨著個體價值觀、家庭環(huán)境、工作環(huán)境和社會環(huán)境的變化，每個人的 職業(yè)期望都有或大或小的變化，因此它又是一個動態(tài)的變化過程。關(guān)鍵詞：職業(yè)生涯；目標(biāo)設(shè)定；階段規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃是指一個人對其一生中所承擔(dān)職務(wù)相繼歷程的預(yù)期和計劃，包括一個人的學(xué)習(xí)，對一項職業(yè)或組織的生產(chǎn)性貢獻(xiàn)和最終退休。 1 員工的個性特征、傾向性及發(fā)展?jié)撃艿臏y定和評價在制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃的過程中，通過對員工對公司發(fā)展的期望和對自己發(fā)展期望值進 行系統(tǒng)的比較分析，有利于采取必要措施，促進職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，為此，人力資源部做 了一個員工自我發(fā)展期望值與對公司發(fā)展的期望值之間的比較關(guān)系調(diào)查。它反 映了傳統(tǒng)的計劃體制的巨大慣性一時難以消除。②員工個人“身在曹營心在漢”，僅把公司當(dāng)作 暫時棲身之所，“騎驢找馬”，一有機會便會另攀高枝；第四種模式，將會影響公司和個 人的發(fā)展，于人于己都不利。公司外在的發(fā)展是為了贏得市場競爭的制高點，而公司內(nèi)在的發(fā)展是為了提高員工個體素質(zhì) 和組織的整體素質(zhì)，以實現(xiàn)人力資源與物質(zhì)資源的合理配置。公司在員工不同職業(yè)發(fā)展時期的人力資源 開發(fā)采取了不同策略，現(xiàn)分述如下： 進入公司階段新員工進入公司有一個適應(yīng)的過程，為此新員工進入工作崗位需要上崗三級培訓(xùn)(公司、部 門、班組)，在分配給新員工第一項工作之前，主管上司要對其潛能進行考察，以便了解其 掌握的理論知識和技能基礎(chǔ)，為輔導(dǎo)做好準(zhǔn)備。處于職業(yè)生涯發(fā)展時期的員工所需要的是注重發(fā)展前景，積累豐富的經(jīng)驗，為使自己更有 競爭力和可持續(xù)發(fā)展打基礎(chǔ)。經(jīng)過調(diào)查分析認(rèn)為存在的主要 問題是：員工缺乏明確的組織認(rèn)同和奉獻(xiàn)精神，出現(xiàn)現(xiàn)實與抱負(fù)不一致，工作下滑。傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑是基于公司內(nèi)員工的實際發(fā)展道路而制定出的一種發(fā)展模式。這種職業(yè)發(fā)展路線有一個很大的缺陷，隨著公司戰(zhàn)略的改變會影響公司對人力資源 的需求。這種設(shè)計所產(chǎn)生的職業(yè)路徑是呈網(wǎng)狀分布的，如圖2所示。同樣處于B崗位的員工也有三種選擇。對公司來講，這種職業(yè)發(fā)展設(shè)計增加了公司的應(yīng)變性，當(dāng)公司戰(zhàn)略或組織機構(gòu)發(fā)生變化時，能夠順利實現(xiàn)人員轉(zhuǎn)崗安排，保持公司的穩(wěn)定性。因此，公司也常采取橫向調(diào)動來使工作具有多樣性，使員工煥發(fā)新的活力，迎接新的挑 戰(zhàn)。雙重職業(yè)路徑主要是用來解決某一部門中具有專業(yè)技能，這類人員具有較高的專業(yè)技能和理 論知識水平，但他不期望升遷，又不希望離開自己的專業(yè)領(lǐng)域(只專注于研究)。不