【正文】 ，多樣化、個性化的福利薪酬的高低，在很大程度上決定著人才的流向，是安定人心、防止人才流失的必要條件之一。試用期管理試用期是企業(yè)正式聘用員工前的必要階段。例如，美國西南航空公司，其人才流失率大大低于航空業(yè)中的其他公司，他們的訣竅是: “從一開始就要辦好，花錢在招聘過程中，仔細挑選人才.。其次，真實職位預(yù)視可以增加員工對企業(yè)招聘的主動決策，使對企業(yè)或?qū)β毼徊粷M意的應(yīng)聘者提前自行推出招聘過程，以提高人才招聘的有效性。合理的招聘和篩選流程為了保證企業(yè)與人才的高度匹配，合理的招聘和篩選很有必要。匹配過程是一個動態(tài)過程，企業(yè)的變化或者人才的變化都會導(dǎo)致匹配程度發(fā)生變化。篩選是指從應(yīng)聘者中選擇合格者的過程?！叭朔遣菽?，孰能無情”，這樣就會激發(fā)員工愛廠如家的責任感和使命感，增強其對企業(yè)忠誠的自覺性和積極性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從關(guān)心人才的工作、生活等具體方面入手，使他們在企業(yè)中能夠?qū)で蟮健凹摇币粯拥臏剀昂湍赖母杏X，讓員工把企業(yè)當成真正意義上的“家”，讓全體人員都來關(guān)心企業(yè)、參與決策、參與管理、參與企業(yè)組織的各種各類活動。優(yōu)秀骨干人才的流失，自然會在職工中引起強烈的心理沖擊，從而削弱和影響企業(yè)凝聚力，嚴重的甚至?xí)霈F(xiàn)一個人出走影響和帶動一批人出走的現(xiàn)象，給企業(yè)帶來無法估量的危害和損失。（二）無形資產(chǎn)流失。但相當比例的企業(yè)老板還以傳統(tǒng)的觀念來對待這個問題。收入分配機制不公平，員工的付出與回報不能平衡時，員工也會尋求更好的職業(yè)機會。領(lǐng)導(dǎo)原因也是使員工離開的一個重要因素。工資水平同員工的流失有密切的關(guān)系，甚至已經(jīng)成為某些國有企業(yè)的主要原因。受長期經(jīng)濟計劃的影響，國企內(nèi)部分配機制不合理，“大鍋飯”現(xiàn)象普遍存在，冗余人員多、歷史負擔重。本調(diào)查顯示，在過去五年內(nèi)（1995年至2000年），被調(diào)查企業(yè)共引入各類科技人才7813人，流出各類科技人才為5521人。自改革開放以來，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯的變化，第三、第四產(chǎn)業(yè)迅速崛起和壯大，由于其收入客觀吸引了大量高級人才。（二）從地域看，我國國內(nèi)人才總的流向是從西部、北部等內(nèi)陸地區(qū)流向東南沿海城市。我國僅在美國的本科以上的各類專業(yè)人才已達45萬人。隨著改革開放和市場經(jīng)濟的逐步建立，國家的勞動、人事、用工制度有了很大變化，企業(yè)用工制度變得靈活，阻礙人才流動的壁壘逐步消失；而住房制度改革和社會保障體系的建立，使國有企業(yè)的優(yōu)勢早已不在；“三資”企業(yè)和民營企業(yè)的興起，企業(yè)之間的競爭加劇，而不論是是社會的競爭還企業(yè)的競爭，最終成為人才之間的競爭，這為人才流動提供了動力；人的觀念隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展也在不斷的更新，人才對體現(xiàn)自身價值有了更高的要求，擇業(yè)的目的性更現(xiàn)實；隨著經(jīng)濟全球化的進展，人才競爭也將國際化??所有這些使得國有企業(yè)的人才流失問題顯得日益突出。國有企業(yè)人才嚴重流失已制約我國國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。A．向上級機關(guān)申訴 B．向上級行政機關(guān)申請復(fù)議 C．向人民法院提起行政訴訟D．無法提起行政訴訟不屬于《行政復(fù)議法》第九條第二款所稱的不可抗力的是（）A．地震B(yǎng)．水災(zāi) C．重病 D．戰(zhàn)爭第三篇：國有企業(yè)人才流失現(xiàn)狀國有企業(yè)人才流失現(xiàn)狀一、國有企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭越來越多的體現(xiàn)在人才的競爭上，能吸引住優(yōu)秀的人才是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。聯(lián)合調(diào)查小組對縣機關(guān)某干部李某作出了處理決定，沒收其在非法占用的土地上所建的樓房。該公司不服，向市政府申請行政復(fù)議，此案應(yīng)如何處理？（）A．不予受理，因不屬于行政復(fù)議范圍 B．應(yīng)當受理，因?qū)儆谛姓?fù)議范圍C．告之屬于勞動爭議，應(yīng)向勞動仲裁機構(gòu)申請仲裁 D．不予受理，因為是勞動爭議1行政復(fù)議機構(gòu)應(yīng)當自行政復(fù)議申請受理之日起（）日內(nèi)，將行政復(fù)議申請書發(fā)送被申請人。A．向上一級行政主管機關(guān)提出控告 B．向同級人民政府提出控告 C．自收到不予受理決定書之日起或者行政復(fù)議期滿之日起十日內(nèi)，依法向人民法院提起行政訴訟 D．自收到不予受理決定書之日起或者行政復(fù)議期滿之日起十五日內(nèi)，依法向人民法院提起行政訴訟1王某販賣盜版光碟被文化局查處，罰款1000元。A．向上一級行政主管機關(guān)提出控告 B．向同級人民政府提出控告 C．自收到不予受理決定書之日起或者行政復(fù)議期滿之日起十日內(nèi)，依法向人民法院提起行政訴訟 D．自收到不予受理決定書之日起或者行政復(fù)議期滿之日起十五日內(nèi)，依法向人民法院提起行政訴訟對復(fù)議前置的案件，行政復(fù)議機關(guān)決定不予受理或者超期不作答復(fù)的，申請人可以依法（）。A．該海關(guān)B．該海關(guān)所在市的人民政府 C．該海關(guān)所屬省的人民政府 D．該海關(guān)的上級主管部門李某在行政復(fù)議決定作出前，要求撤回行政復(fù)議申請，則（）A．可以暫時終止訴訟B．由行政復(fù)議機關(guān)決定是否準許C．可以撤回行政復(fù)議申請，行政復(fù)議終止 D．經(jīng)說明理由可以撤回按照《行政復(fù)議法》的規(guī)定，管理相對人認為行政機關(guān)的具體行政行為所依據(jù)的規(guī)定不合法，可以（）向行政復(fù)議機關(guān)提出對該規(guī)定的審查申請。這三條不僅可以讓優(yōu)秀人才看到自己的未來，同時也能最大程度地激發(fā)員工的努力，這就是“畫餅”的效果。員工到了哪一個水平可以獲得怎樣的發(fā)展，這可以幫助員工尋找到差異，持續(xù)提升，給員工一個努力的方向。在員工發(fā)展規(guī)劃中，可嘗試建立認證資格體系。怎樣使員工的價值觀與企業(yè)價值觀盡量一致？比如，員工希望不要過度辛苦勞累，但有高的回報，而企業(yè)希望員工創(chuàng)造更高的價值，怎么辦？解決矛盾最好的辦法就是“IT”，通過信息化的進步，提高效率。下屬為什么聽你的？因為他不得不聽你的。氛圍激勵強調(diào)兩個方面：愿景領(lǐng)導(dǎo)和價值觀管理。一個有著很好的薪酬待遇的員工離開了企業(yè)，問題可能出在“企業(yè)氛圍”上。長效激勵要注重累計貢獻、未來發(fā)展預(yù)期，以及特殊專業(yè)才能的綜合性因素。在企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)下，董事會向全體股東負責，以CEO為首的核心團隊向董事會負責。但是對員工，尤其是核心人才，應(yīng)該把三個基本維度按照權(quán)重進行組合，尤其要注重長效激勵。如何辦呢？我的一個建議是企業(yè)必須建立一個系統(tǒng)，把個人的能力轉(zhuǎn)化成組織能力，企業(yè)的信息系統(tǒng)、企業(yè)的團隊激勵方式都是有助于這種能力的建立。它們的知識需要不斷更新，因此需要不斷地培訓(xùn)投入。但是如果不公開核心員工的身份，核心員工就不知道自己是核心員工。(四)核心的員工的保密性問題。核心員工的考核與薪酬都有自己的特點。如何把過時的核心員工從名單中剔除，同時加入新的核心員工名單，對于保持核心員工的適時性是非常關(guān)鍵的。好多企業(yè)吃的就是這個虧，一方面很著急把自己企業(yè)的核心人力資源確定下來，另一方面醞釀的過程不充分，搞出來的核心員工名單沒有說服力；二是要使用科學(xué)的方法與程序。至于業(yè)績導(dǎo)向的核心人力資源確定方法，對那些特別強調(diào)眼前業(yè)績的企業(yè)來說是一個可能的選擇。好處是比較能夠說服人，但要清晰地區(qū)分員工業(yè)績是一件困難的事情，同時這種方法對員工成長性以及戰(zhàn)略因素考慮不夠。第四，按照業(yè)績高低來確定核心人力資源。第三，按照管理層級或者職位層級來確定核心人力資源。核心能力是一個專門的概念，指的是能夠給顧客帶來特別價值的技術(shù)與知識，它們是能夠幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵能力。一般說來最后這種組合的人力資源叫核心人力資源。什么是核心人才什么是核心人力資源？我個人認為有幾種定義的方法:第一，人才稀缺性和人才價值矩陣法。一方面，通過培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識，提高技能，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運作效率和銷售業(yè)績，使企業(yè)直接受益，另一方面，也增強員工自身的素質(zhì)和能力，讓員工體會到企業(yè)對他們的重視，就會認識到培訓(xùn)是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和手段，已越來越被企業(yè)所重視。但是在實際過程中還缺乏一些指導(dǎo)，比如對什么是核心人才的定義和鑒別，再比如對如何解決核心人才與組織的關(guān)系如何處理等等問題，都缺乏系統(tǒng)和科學(xué)的認識，在實際工作中有很多疑惑。根據(jù)這兩個維度，企業(yè)可以把其人力資源分為四種組合，一種是價值很低也不稀缺的人力資源，第二種是價值很高但不稀缺的人力資源，第三種是價值很低同時稀缺性也很低的人力資源，最后一種是價值很高也很稀缺的人力資源。我個人認為，核心人力資源其實就是擁有核心能力的人。從這種角度來定義核心人力資源，重要的是:(1)要清晰理解企業(yè)的戰(zhàn)略；(2)要清晰理解企業(yè)戰(zhàn)略落地的核心能力；(3)要能夠辨別出哪些人擁有使戰(zhàn)略落地的核心能力。這種方法比較容易操作，但是這種方法可能會忽略戰(zhàn)略對核心人力資源的作用，從而不具前瞻性。用這種辦法操作人力資源的關(guān)鍵在于甄別員工的業(yè)績差別。其實第一種方法或第二種方法可以結(jié)合起來使用。如何解決這個問題呢？我想又有兩個意見值得重視：一是要在思想上充分認識到核心人才的確立是一件很嚴肅也是很艱難的工作，不要草率行事。未來的核心員工可能是另外一批人。(三)核心員工的薪酬與考核問題。但是很多企業(yè)對核心員工都有一種急功近利的想法，希望核心員工盡快出業(yè)績，天天出業(yè)績，考核非常嚴格，薪酬也密切地與業(yè)績掛鉤，導(dǎo)致核心員工的反彈和流失。這兩個想法都會影響非核心員工的生產(chǎn)效率，使企業(yè)蒙受損失。一般來說，核心員工是擁有核心知識和能力的人。好多企業(yè)因此不愿意對核心員工投資，但不久就發(fā)現(xiàn)核心員工迅速貶值。企業(yè)最普遍運用的是薪酬激勵。長效激勵的根本出發(fā)點在于利益共同體和知識資本化。知識資本化，即針對專業(yè)技能骨干，認同和實現(xiàn)他們的知識價值，給他們股權(quán)，這同樣也適用于高管和中高級的專業(yè)技術(shù)人員。企業(yè)遠景規(guī)劃和對員工的價值觀培養(yǎng)，貌似空