【正文】 度。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設(shè)計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標(biāo)，而沒有把薪酬體系的設(shè)計提高到戰(zhàn)略高度。物質(zhì)薪酬是員工勞動價值的具體體現(xiàn)，是有形的；精神薪酬是員[4]工最高層次的需要，是自我價值實現(xiàn)的需要，是潛在的無形的，其能量不可估量。這些專業(yè)技能應(yīng)該是公司業(yè)務(wù)需要的,同時是有明顯的提升理由而使公司能夠認(rèn)可的。為了鼓勵表現(xiàn)好的員工,公司一般會把調(diào)整薪酬與員工的工作表現(xiàn)掛起鉤來。人才的競爭日趨激烈,公司為了在人才爭奪中保持優(yōu)勢,常會[1]對員工的薪酬進行調(diào)整。其二,員工勞動能力的大小有別,同等條件下,所能提供的現(xiàn)實勞動量的多少就不同。企業(yè)的支付能力就是企業(yè)所能負(fù)擔(dān)的勞務(wù)費用的限度。勞動力市場供求情況與職業(yè)需求彈性,勞動力可代替性有關(guān)。有的國家規(guī)定職工人員的工資根據(jù)物價水平每年調(diào)整一次,以保證生活水準(zhǔn)不下降。同時,許多國家對職工最低工資從法律上予以規(guī)定。(2)國家的政策和法律。（二）明確報酬確定的因素報酬的確定是一個很復(fù)雜的問題,他要考慮到很多因素,從大的方面講包括企業(yè)外部因素[3]和內(nèi)部因素。同時,做好績效評估結(jié)果的反饋工作,制定相應(yīng)的行動計劃來解決存在的問題,明確努力方向,并把績效評估結(jié)果作為人才獲得報酬的依據(jù)。所以，不論是誰，在這世界上都做不到絕對的公平，也不可能讓所有的人都覺得公平。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)不合理的時候，不公平就產(chǎn)生了。很多時候，員工薪酬一樣也罷，不同也罷，都會有人覺得不公平，不服氣。相對不公平；同其他人（如上司/同事/下級）比較覺得不公平。一般分為下列兩種情況：絕對不公平；就是說比較自己對企業(yè)的貢獻度和所獲得的薪酬，認(rèn)為不公平；這種情況往往容易發(fā)生在銷售部門。中小企業(yè)的員工除了每月的工資，很難享受到社會要求的社會保障醫(yī)療保健、失業(yè)保險、帶薪休假、意外補償金、離退休公積金等福利待遇。即使在比較開放的公司，許多中小企業(yè)的主管人員知道薪酬制度設(shè)計的不合理，但是不愿意進行溝通，擔(dān)心進行薪酬溝通會在員工之間產(chǎn)生混亂和爭執(zhí)，增加員工的猜疑，造成員工的不滿和抱怨，也會給自己的工作添加更多的不必要的麻煩，對薪酬改革有一種害怕的心理，采用“將就”策略。員工通過比較，如果感覺到不公平，就可能會產(chǎn)生離職意向[2]。薪酬管理與人力資源戰(zhàn)略脫節(jié)的結(jié)果只能是耗費了大量的人力、物力和財力而留人效果甚差，而且不能補充和增強其他人力資源子系統(tǒng)的作用，比如人員選拔、培訓(xùn)和績效考核等。薪酬體系是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的的一個子系統(tǒng)。和國際水平比較中國在人力和管理上存在著很多的問題。薪酬也是激勵員工的一種較為直接的手段。中國民營企業(yè)的獨特的發(fā)展道路使它具有一定的特殊性。關(guān)鍵詞民營企業(yè)薪酬管理對策引言改革開放至今，我國民營經(jīng)濟獲得空前發(fā)展，民營經(jīng)濟已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。安鴻章：《企業(yè)人力資源管理人員》，中國勞動社會保障出版社，2002年10月第1版。（注5）胡君辰：《人力資源開發(fā)與管理教學(xué)案例精選》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2001年6月第1版，第239頁。中小型民營企業(yè)雖然存在著很多薪酬管理方面的問題，并且有些已經(jīng)成為企業(yè)人力資源發(fā)展的瓶頸，嚴(yán)重制約了企業(yè)的進一步發(fā)展，但是只要我們積極面對，并且能夠站在戰(zhàn)略的高度，堅持“以人為本”的思想，在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬機制、薪酬制度等各個方面努力改進，積極引進相關(guān)的管理人才，努力探求適合本企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的薪酬解決之道，中小型民營企業(yè)必定能夠跨越發(fā)展瓶頸，穩(wěn)步的向前發(fā)展。我們以前很容易有這樣的觀念，就是什么事情都有?對?和?不對?兩種答案，但現(xiàn)在企業(yè)變化很快，沒有什么對和不對，只有適合和不適合之分，適合自己的，就是好的。（四）適合自己的薪酬模式，才是最好的模式中小型民營企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展，信守適合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、創(chuàng)新的薪酬模式。這次調(diào)查共回收了18萬份有效問卷，涉及600多個高等院校，有一定的代表性（注6）。這類員工心理需求的內(nèi)容是馬斯洛“需求層次”理論中高層次的需求，體現(xiàn)的是員工主動參與社會活動和自我實現(xiàn)價值的需求。折中模式則界于兩者之間，需要依據(jù)公司具體特點來合理搭配。而且基本薪酬實行績效薪酬形式。單就外在薪酬而言，我們應(yīng)該根據(jù)崗位性質(zhì)和重要程度，考慮到薪酬各個部分之間的合理組合。（注5）我們必須認(rèn)識并且承認(rèn)知識型人才的價值和對企業(yè)所起到的關(guān)鍵作用。與此同時，對于企業(yè)核心的、關(guān)鍵的員工，我們的企業(yè)家要舍得投入，一流的人才應(yīng)有一流的回報，使他們的勞動與收入相平衡，不僅給他們創(chuàng)造良好的物質(zhì)條件，更要為他們營造出一種良好的發(fā)展氛圍和空間，用企業(yè)文化來吸引住他們，留住他們。對此問題，我們可以先進行市場調(diào)查，了解市場和同行業(yè)的薪酬情況，這樣在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，就能結(jié)合競爭者的情況給出有競爭力的薪酬待遇。對于一些對企業(yè)生存和發(fā)展具有核心價值的人才，企業(yè)要舍得投入，為這些人才的發(fā)展提供良好的空間，使他們愿意留下來和企業(yè)一起發(fā)展。最后是形成企業(yè)經(jīng)營客戶、服務(wù)客戶、以客戶為中心的企業(yè)價值觀。與此相對應(yīng)，我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和特點等因素，決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用什么樣的薪酬激勵措施，風(fēng)險度有多大，回報率有多高。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略要為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)著力體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，放棄成本觀念，著眼投資理念。只有這樣，才能不斷激勵員工努力工作，提高企業(yè)的管理水平。他們錯誤的把錯誤的模式在一個錯誤的時間用在錯誤的地方，最終只可能得到一個錯誤的結(jié)果。我們的中小型民營企業(yè)要發(fā)展壯大，在市場競爭中，謀求一席之地，就必須正確認(rèn)識這些問題，并且要拿出措施，解決這些問題。民企老總們一般理解的薪酬就是貨幣薪酬，而往往忽視內(nèi)在薪酬和其它外在薪酬表現(xiàn)形式。（注4）在現(xiàn)實生活中，我們看到有的企業(yè)工資、獎金和福利等各種分配形式比例結(jié)構(gòu)不合理，造成企業(yè)發(fā)的錢不少，但員工的工作熱情并沒有被真正地激發(fā)出來。（三）薪酬結(jié)構(gòu)問題薪酬結(jié)構(gòu)問題也是困擾很多中小型民營企業(yè)的主要問題之一。典型的例子是：很多中小型民營企業(yè)，一般都是老總控制住產(chǎn)品的主要市場，然后聘請一些高級的、資深的工程師負(fù)責(zé)企業(yè)的技術(shù)工作。當(dāng)然企業(yè)在參考市場和同行業(yè)水平制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，也要從企業(yè)成本角度來考慮薪酬水平。因此企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平，有效解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)中不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個人能力的大小。我想他們還稱不上企業(yè)家，稱呼他們?yōu)槠髽I(yè)主更為合適。另外中小型民營企業(yè)本身規(guī)模就不是很大，實力就不是很強，如果企業(yè)的經(jīng)濟效益不佳，就無法提供具有市場競爭力的薪酬待遇，造成企業(yè)高素質(zhì)人才匱乏，企業(yè)也就缺乏根本的發(fā)展推動力，這一惡性循環(huán)將最終使得企業(yè)淘汰出局。企業(yè)的老總們只看到了機器、材料、貨幣資本等給他們帶來的收益，卻忽視了人作為唯一的能動性資源所產(chǎn)生的巨大價值，因而他們舍得在基礎(chǔ)設(shè)施、機器設(shè)備上進行投資，卻不愿意為員工們創(chuàng)造更好的發(fā)展環(huán)境，提供更好的薪酬福利待遇，其結(jié)果便是企業(yè)員工的薪酬滿意度下降，員工勞動投入積極性降低，員工流失率加大。這一問題具體表現(xiàn)在支付與員工為企業(yè)貢獻價值明顯不相稱的薪酬，強調(diào)薪酬投入的即刻產(chǎn)出性等方面。我們說90年代制定薪酬是從勞動成本角度出發(fā)，而現(xiàn)在制定薪酬則是一種投資，這是我們在理念上的根本改變。而它們對于人力資源的重視程度更是空前的，但是由于其歷史條件和自身環(huán)境所限，這些企業(yè)在人力資源管理上，尤其是薪酬管理上還存在著很多的問題。薪酬管理與企業(yè)的發(fā)展是相輔相成的。本文對這些問題進行了分析探討，并積極尋求解決這些問題的方法。文章認(rèn)為中小型民營企業(yè)只有在轉(zhuǎn)變薪酬理念，打造薪酬戰(zhàn)略的同時建立起完整、有效與可執(zhí)行的薪酬制度，多角度、多層次的設(shè)置與完善薪酬結(jié)構(gòu)，并且選擇與實施適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬模式才能從根本上解決這些問題。文章全面地對以上幾個方面進行了闡述與論證，并對解決這些民營企業(yè)薪酬問題給出了自己的建議。但是，必須承認(rèn)在當(dāng)今大多數(shù)剛剛發(fā)展起來的中小型民營企業(yè)中，薪酬管理工作還相當(dāng)薄弱，存在著許多問題。（注2）薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來確定職工的薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。殘酷的市場競爭使得它們不斷提升管理水平，以適應(yīng)市場環(huán)境的要求。（注3）這就說明人力不僅是被作為生產(chǎn)力來使用，更是一種可持續(xù)增長的資本表現(xiàn)。人力資本觀念并未深入人心，企業(yè)家仍把人力資源僅僅作為生產(chǎn)要素來使用，只考慮勞動力成本，而沒有意識到人力資源的真正價值所在，當(dāng)然也不可能站到戰(zhàn)略的角度來思考這一問題。企業(yè)主們總是片面追求經(jīng)濟效益，想盡辦法降低生產(chǎn)、經(jīng)營成本，卻沒有真正意識到，企業(yè)發(fā)展壯大的標(biāo)志之一就是員工能力和素質(zhì)水平的提升與薪酬水平提升兩者之間的互動式良性循環(huán)，所以更不可能站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來思考人力資源發(fā)展這一關(guān)鍵性問題。長此以往，中小型民營企業(yè)的核心競爭力必然下降。對于人力資源發(fā)展這一企業(yè)核心戰(zhàn)略問題，他們遠(yuǎn)未充分認(rèn)識，并提高到一個應(yīng)有的高度來進行思考。在企業(yè)中，人們關(guān)心薪酬差別的程度有時甚于關(guān)心薪酬水平，這就必然要求薪酬分配必須遵循公平和公正的原則。同時大多數(shù)中小型民營企業(yè)缺乏對外的薪酬調(diào)查機制，使得本企業(yè)的薪酬水平很難與外界實際相掛鉤，在大多數(shù)情況下容易產(chǎn)生定位偏低的結(jié)果，造成人員流失。如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成員工的嚴(yán)重流失，不利于企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定，另一方面那些教育水平高、素質(zhì)好的人才很容易在積累了一定的工作經(jīng)驗后跳槽到其他公司，外部的優(yōu)秀人才也不會愿意加盟進來，從而造成一種惡性循環(huán)，這是對人力資源的極大浪費。中小型民營企業(yè)相比較于大型的、上規(guī)模的企業(yè)而言，往往會受制于多方面的因素，最明顯、最突出的就是企業(yè)核心技術(shù)和市場常常掌握在少數(shù)人手中，一旦他們離開，會對企業(yè)造成極大的影響，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。民營企業(yè)家們應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到利潤分享的重要性，不能以家族觀、個企觀來局限住企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)放棄短視的思維方式，只有這樣，企業(yè)才能做大做強。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎(chǔ)工資、獎金、津貼、提成等直接薪酬和福利開支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環(huán)境、良好輔助設(shè)施等非財務(wù)報酬。隨著社會的進步、企業(yè)的發(fā)展，很多中小型民營企業(yè)比以前更多的關(guān)注員工的薪酬水平，這是一個好現(xiàn)象，但是正如上面所述，薪酬不僅只關(guān)系著“錢”的問題，還有很多其它因素也對員工的工作態(tài)度、積極性起著不可忽視的作用。所以如何運用好各種不同的薪酬形式和激勵方式是放在民營企業(yè)家面前的一道難題。人力資源管理學(xué)科的發(fā)展也是與時俱進的，許多先進的、新式的管理模式不斷涌現(xiàn)，像寬帶薪酬、戰(zhàn)略平衡式薪酬等新的管理模式和方法給人力資源管理者的思想帶來了很大的沖擊，這種沖擊很容易使我們的人力資源管理者產(chǎn)生一種對舊有事物的懷疑和對新事物追求的渴望，其結(jié)果往往就會變成不根據(jù)企業(yè)的實際情況，照搬照抄一些事實上根本就不適合自己企業(yè)當(dāng)前所處階段的管理模式和方法。中小型民營企業(yè)薪酬管理問題的解決需要我們的民營企業(yè)家們轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬理念，制定出科學(xué)合理，符合企業(yè)實際的薪酬機制、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。在制定薪酬戰(zhàn)略時要考慮到企業(yè)的發(fā)展階段、經(jīng)營戰(zhàn)略和自身特點等多方面因素，明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，長處與短處分別是什么。其次是從以前只注重員工使用，轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的注重員工能力的開發(fā)與提高上來，把員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)機會和企業(yè)文化的熏陶放到重要的位置上，形成注重員工價值，強調(diào)員工參與管理，無私奉獻、追求卓越的企業(yè)文化。（二）建立起完整、有效與可執(zhí)行的薪酬制度中小型民營企業(yè)要建立起完整的薪酬制度，從崗位分析到評估、從薪酬等級設(shè)計到薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定都要建立和健全起來，既要體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平與公正，又要使薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場行情相吻合，并根據(jù)企業(yè)實際情況提供合適的薪酬待遇。其次對于薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定，中小型民營企業(yè)一般也是“拍腦袋”的結(jié)果，沒有充分的依據(jù)和理由。最后我們要根據(jù)員工實際貢獻的大小分配薪酬，適當(dāng)拉開差距，避免平均主義現(xiàn)象。著名的微軟公司自1975年成立以來，始終以超常規(guī)的速度向前發(fā)展，根本原因在于擁有以蓋茨為代表的一大批精通最新技術(shù)又善于經(jīng)營管理的高端人才。（三）多角度、多層次的設(shè)置與完善薪酬結(jié)構(gòu)民營企業(yè)要合理設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)，充分利用多種薪酬構(gòu)成因素，有效激勵員工。高彈性模式一般獎金和津貼比重大，而福利、保險比重較小。這種模式有較強的安全感，但缺乏激勵功能，而且公司人力成本增長較快，企業(yè)負(fù)擔(dān)比較大。我們應(yīng)主動讓員工在工作中參與決策過程，給他們較大的工作自由度，注重他們的成長過程。16%的人選擇薪資和福利，10%的人選擇工作的開放環(huán)境。我們沒有理由不相信，這些企業(yè)未來的遠(yuǎn)景，必然是光輝燦爛的。人力資源管理水平的提高是建立在企業(yè)總體管理水平提高的基礎(chǔ)之上的，所以，我們的民營企業(yè)應(yīng)該綜合考慮企業(yè)的現(xiàn)實管理水平和人員素質(zhì)情況，科學(xué)合理地運用人力資源策略和手段來逐步推進企業(yè)人力資源管理水平與整個管理水平的提高。企業(yè)的發(fā)展，有時必須得忍受陣痛之苦，但是也許換來的會是一個企業(yè)快速發(fā)展的“春天”，這一點對于處于成長期的中小型民營企業(yè)來說，也是非常重要的。（注3）江竹兵：《二次創(chuàng)業(yè)中的民企薪酬再設(shè)計》中國勞動爭議網(wǎng)（注4）姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理》，中國人民大學(xué)出版社，2003年3月第1版，第312頁。胡君辰：《人力資源開發(fā)與管理教學(xué)案例精選》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2001年6月第1版。沒有樹立科學(xué)管理的理念，最終不能適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展與變化，逐漸走向沒落。經(jīng)國家權(quán)威部門預(yù)測，到2010 年，在中國民營中小企業(yè)就業(yè)的人數(shù)將占中國工業(yè)領(lǐng)域就業(yè)總?cè)藬?shù)的60%。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。國內(nèi)一般公司的薪酬可以分為:基本[3]工資、技能工資、業(yè)績(或利潤工資)和福利工資。目前，越來越多的民營企業(yè)意識到了薪酬的設(shè)計事關(guān)人才的保留和吸引，但是，卻很少有企業(yè)將薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。那么當(dāng)其他企業(yè)拿出更高的薪酬時，人才的流失就不可避免。[1]據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，一個人在自己崗位上工作不僅會思考自己的收入與付出的比率，而且將自己的收入—付出比與其他相關(guān)人員的收入付出進行比較，從而來確定自己所得是否公平。有的企業(yè)還對薪酬問題采用“不