【正文】 本是空白，這就要求這些企業(yè)首先要分析清楚企業(yè)的各個(gè)崗位工作的內(nèi)容是什么，工作方法和特點(diǎn)是什么，工作所需要的工具是什么，該工作與其它人之間的聯(lián)系是什么等等問題，在弄清楚這些具體問題之后，要對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行合理的評(píng)估，這個(gè)崗位難易程度如何，責(zé)任大小如何，需要什么才能的人來擔(dān)任這個(gè)崗位，通過崗位評(píng)估可以比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列，從而為薪酬設(shè)計(jì)建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)我們有了完整的崗位等級(jí)后，我們就可以確定與之對(duì)應(yīng)的薪酬等級(jí)，做到薪級(jí)與職等的統(tǒng)一，確保了薪酬的公正性和公平性。其次對(duì)于薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定，中小型民營企業(yè)一般也是“拍腦袋”的結(jié)果，沒有充分的依據(jù)和理由。對(duì)此問題，我們可以先進(jìn)行市場調(diào)查，了解市場和同行業(yè)的薪酬情況，這樣在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就能結(jié)合競爭者的情況給出有競爭力的薪酬待遇。當(dāng)然由于企業(yè)規(guī)模和實(shí)力所限，中小型民營企業(yè)可能沒有實(shí)力去請(qǐng)一些專業(yè)的市場調(diào)查公司來做這些事，但是仍然可以通過人才中介、行業(yè)公會(huì)、專業(yè)網(wǎng)站等媒介獲得有價(jià)值的信息。民營企業(yè)在充分掌握了市場薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原則，結(jié)合公司實(shí)際的情況給每個(gè)崗位定一個(gè)合理的薪酬，這樣就避免了薪酬決定的隨意性和盲目性。最后我們要根據(jù)員工實(shí)際貢獻(xiàn)的大小分配薪酬，適當(dāng)拉開差距，避免平均主義現(xiàn)象。與此同時(shí)，對(duì)于企業(yè)核心的、關(guān)鍵的員工，我們的企業(yè)家要舍得投入，一流的人才應(yīng)有一流的回報(bào)，使他們的勞動(dòng)與收入相平衡，不僅給他們創(chuàng)造良好的物質(zhì)條件，更要為他們營造出一種良好的發(fā)展氛圍和空間，用企業(yè)文化來吸引住他們，留住他們。有條件的一些企業(yè)可以使用股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)等長期激勵(lì)手段，把他們的個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合起來，讓他們參與公司的利潤分享。這種做法實(shí)際上反映了一種管理文化,即強(qiáng)調(diào)以“公司大家庭的成員關(guān)系”為基礎(chǔ)的參與,它創(chuàng)造一種強(qiáng)調(diào)績效和所有權(quán)的文化氛圍。著名的微軟公司自1975年成立以來，始終以超常規(guī)的速度向前發(fā)展，根本原因在于擁有以蓋茨為代表的一大批精通最新技術(shù)又善于經(jīng)營管理的高端人才。（注5）我們必須認(rèn)識(shí)并且承認(rèn)知識(shí)型人才的價(jià)值和對(duì)企業(yè)所起到的關(guān)鍵作用。中小型民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)把留住核心人才提高到關(guān)系企業(yè)生存問題的高度來看待。只有努力留住人才，才能形成企業(yè)的核心競爭能力。（三）多角度、多層次的設(shè)置與完善薪酬結(jié)構(gòu)民營企業(yè)要合理設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)，充分利用多種薪酬構(gòu)成因素，有效激勵(lì)員工。單就外在薪酬而言，我們應(yīng)該根據(jù)崗位性質(zhì)和重要程度，考慮到薪酬各個(gè)部分之間的合理組合。企業(yè)要根據(jù)自己所處的階段情況平衡好薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點(diǎn)，讓薪酬能更好地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。我們可以按照薪酬各部分所表現(xiàn)的剛性和差異性，分別采用高彈性、高穩(wěn)定性和折中三種模式。高彈性模式一般獎(jiǎng)金和津貼比重大，而福利、保險(xiǎn)比重較小。而且基本薪酬實(shí)行績效薪酬形式。這種方式雖然有較強(qiáng)的激勵(lì)功能，但穩(wěn)定性較差。高穩(wěn)定模式則是基本薪酬占主要部分，福利水平較高。這種模式有較強(qiáng)的安全感，但缺乏激勵(lì)功能，而且公司人力成本增長較快，企業(yè)負(fù)擔(dān)比較大。折中模式則界于兩者之間，需要依據(jù)公司具體特點(diǎn)來合理搭配。雖然我們強(qiáng)調(diào)外在薪酬，但也要注意不要把它完全和內(nèi)在薪酬割裂開來。公司還要為員工們提供諸如帶薪休假、良好的工作條件和環(huán)境、旅游度假等福利待遇，這會(huì)有助于增加員工的滿意度，提高企業(yè)的凝聚力。我們應(yīng)主動(dòng)讓員工在工作中參與決策過程，給他們較大的工作自由度，注重他們的成長過程。這類員工心理需求的內(nèi)容是馬斯洛“需求層次”理論中高層次的需求，體現(xiàn)的是員工主動(dòng)參與社會(huì)活動(dòng)和自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值的需求。相關(guān)調(diào)查也在一定程度上證明了這一點(diǎn)。中華英才網(wǎng)首屆中國大學(xué)生心目中最佳雇主企業(yè)評(píng)選結(jié)果顯示，超過一半的人擇業(yè)時(shí)最心儀“培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)”。16%的人選擇薪資和福利，10%的人選擇工作的開放環(huán)境。這次調(diào)查共回收了18萬份有效問卷，涉及600多個(gè)高等院校，有一定的代表性（注6）?？上У氖牵瑥恼w看，我國中小型民營企業(yè)薪酬管理的著眼點(diǎn)主要是物質(zhì)報(bào)酬，而對(duì)員工的行為考慮的較少。如果我們的中小型民營企業(yè)可以充分運(yùn)用內(nèi)在薪酬和外在薪酬相結(jié)合的綜合手段，通過其不同組成部分對(duì)員工心理回報(bào)產(chǎn)生的不同作用，達(dá)到薪酬激勵(lì)的最大效用，以使得員工都能主動(dòng)地、積極地、努力地、自覺地來完成各項(xiàng)工作任務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。我們沒有理由不相信，這些企業(yè)未來的遠(yuǎn)景，必然是光輝燦爛的。（四）適合自己的薪酬模式，才是最好的模式中小型民營企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展，信守適合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、創(chuàng)新的薪酬模式。我們的民營企業(yè)家們千萬不能好高騖遠(yuǎn)，就象房屋打地基一樣，一定要把地基打深打好了，才能最終“寶塔結(jié)頂”。在企業(yè)的經(jīng)營管理上，人力資源管理只是企業(yè)管理的一個(gè)重要的組成部分，而非唯一的部分，一個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平不單獨(dú)取決于人力資源部門，它是與企業(yè)的整個(gè)管理水平密切相關(guān)，不可分割的。人力資源管理水平的提高是建立在企業(yè)總體管理水平提高的基礎(chǔ)之上的，所以，我們的民營企業(yè)應(yīng)該綜合考慮企業(yè)的現(xiàn)實(shí)管理水平和人員素質(zhì)情況，科學(xué)合理地運(yùn)用人力資源策略和手段來逐步推進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平與整個(gè)管理水平的提高。我們以前很容易有這樣的觀念，就是什么事情都有?對(duì)?和?不對(duì)?兩種答案，但現(xiàn)在企業(yè)變化很快，沒有什么對(duì)和不對(duì)，只有適合和不適合之分，適合自己的，就是好的。我們要時(shí)時(shí)反思薪酬政策，不斷地根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、變化建立適當(dāng)?shù)男匠曛贫?，這樣才能讓薪酬作為一個(gè)好的管理工具，真正推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。當(dāng)然，我們都應(yīng)該辨證的看待問題，我們的民營企業(yè)家們也不能完全局限于目前的管理水平，不去突破、不去實(shí)踐。企業(yè)的發(fā)展，有時(shí)必須得忍受陣痛之苦，但是也許換來的會(huì)是一個(gè)企業(yè)快速發(fā)展的“春天”，這一點(diǎn)對(duì)于處于成長期的中小型民營企業(yè)來說，也是非常重要的。中小型民營企業(yè)雖然存在著很多薪酬管理方面的問題，并且有些已經(jīng)成為企業(yè)人力資源發(fā)展的瓶頸，嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，但是只要我們積極面對(duì)，并且能夠站在戰(zhàn)略的高度，堅(jiān)持“以人為本”的思想，在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬機(jī)制、薪酬制度等各個(gè)方面努力改進(jìn)，積極引進(jìn)相關(guān)的管理人才，努力探求適合本企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的薪酬解決之道，中小型民營企業(yè)必定能夠跨越發(fā)展瓶頸，穩(wěn)步的向前發(fā)展。引文注釋：（注1）姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理》，中國人民大學(xué)出版社，2003年3月第1版，第300頁。（注2）石金濤：《現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理》，上海交通大學(xué)出版社，1999年6月第1版，第158頁。（注3）江竹兵：《二次創(chuàng)業(yè)中的民企薪酬再設(shè)計(jì)》中國勞動(dòng)爭議網(wǎng)（注4）姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理》，中國人民大學(xué)出版社，2003年3月第1版，第312頁。（注5）胡君辰：《人力資源開發(fā)與管理教學(xué)案例精選》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2001年6月第1版，第239頁。（注6）李兵 《中華英才網(wǎng)最佳雇主企業(yè)評(píng)選結(jié)果》，中國青年報(bào)2003年3月26日 第3版參考文獻(xiàn)：姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理》，中國人民大學(xué)出版社，2003年3月第1版。石金濤：《現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理》，上海交通大學(xué)出版社，1999年6月第1版。胡君辰：《人力資源開發(fā)與管理教學(xué)案例精選》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2001年6月第1版。安鴻章：《企業(yè)人力資源管理人員》，中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2002年10月第1版。第二篇：中小型民營企業(yè)的薪酬管理問題分析與對(duì)策研究中小型民營企業(yè)的薪酬管理問題分析與對(duì)策研究摘要：改革開放以來，中小型民營企業(yè)不斷的產(chǎn)生和發(fā)展，其中包括被我們所熟知的聯(lián)想，蒙牛等大型的民營企業(yè)，民營企業(yè)對(duì)民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我國整體國力的提升發(fā)揮著越來越重要的作用。然而在中國的名營企業(yè)存在這太多的局限性，尤其在人力資源管理方面，特別是在企業(yè)薪酬管理方面存在很多的問題。沒有樹立科學(xué)管理的理念，最終不能適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展與變化，逐漸走向沒落。關(guān)鍵詞民營企業(yè)薪酬管理對(duì)策引言改革開放至今，我國民營經(jīng)濟(jì)獲得空前發(fā)展，民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。截止到2005年年末，在我國GDP中，民營經(jīng)濟(jì)占到了6 6 %。在過去的幾年間，中國民營中小企業(yè)數(shù)量、銷售額、利潤額、資產(chǎn)總額均有大幅度的增長。經(jīng)國家權(quán)威部門預(yù)測，到2010 年，在中國民營中小企業(yè)就業(yè)的人數(shù)將占中國工業(yè)領(lǐng)域就業(yè)總?cè)藬?shù)的60%。中國民營企業(yè)的獨(dú)特的發(fā)展道路使它具有一定的特殊性。早在2003年年初舉行的中國高科技民營企業(yè)研討會(huì)上，中國星海集團(tuán)總裁榮海指出，經(jīng)過20多年原始資本的積累，當(dāng)今中國很大一部分已經(jīng)或者基本突破了資金瓶頸，現(xiàn)階段的突出瓶頸在人才和管理上，多數(shù)民營中小企業(yè)的管理水平[1]普遍較低，在人力資源管理方面尤其是人才的薪酬激勵(lì)方面表現(xiàn)得尤為明顯。一 相關(guān)概念所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程 [2]。在這個(gè)過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。薪酬也是激勵(lì)員工的一種較為直接的手段。如果企業(yè)的薪酬制度不健全,薪酬發(fā)放不公平就會(huì)影響員工的工作積極性,也會(huì)導(dǎo)致員工的積怨越來越多,使工作效率下降。因?yàn)樾匠昕梢源硪粋€(gè)人的地位、成就、能力,所以對(duì)員工起著很大的推動(dòng)或反推動(dòng)作用。國內(nèi)一般公司的薪酬可以分為:基本[3]工資、技能工資、業(yè)績(或利潤工資)和福利工資。和國際水平比較中國在人力和管理上存在著很多的問題。二我國中小型民營企業(yè)薪酬管理存在的問題中小企業(yè)的薪酬管理中還存在很多不完善的地方，導(dǎo)致中小企業(yè)員工流失嚴(yán)重。薪酬設(shè)計(jì)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。目前，越來越多的民營企業(yè)意識(shí)到了薪酬的設(shè)計(jì)事關(guān)人才的保留和吸引，但是，卻很少有企業(yè)將薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來。薪酬體系是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的的一個(gè)子系統(tǒng)。如果薪酬體系與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)，就不能使員工把他們的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場中競爭和生存的方向上去，不能使員工和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。員工對(duì)本企業(yè)組織中什么是最有價(jià)值的，就會(huì)產(chǎn)生就薪論薪，把薪酬本身當(dāng)成一種目的。那么當(dāng)其他企業(yè)拿出更高的薪酬時(shí)，人才的流失就不可避免。薪酬管理與人力資源戰(zhàn)略脫節(jié)的結(jié)果只能是耗費(fèi)了大量的人力、物力和財(cái)力而留人效果甚差，而且不能補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源子系統(tǒng)的作用，比如人員選拔、培訓(xùn)和績效考核等。中小[1][2] 謝中伍《對(duì)民營企業(yè)的一點(diǎn)思考》 經(jīng)濟(jì)縱橫，2004年11月版李嚴(yán)鋒 麥凱．《薪酬管理》 東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2005年 [3] 張桂清《商場現(xiàn)代化》2008 年4 月（下旬刊）總第537 期型民營企業(yè)主要存在以下幾個(gè)問題；(一)忽視了從個(gè)體公平角度思考薪酬問題。很多中小企業(yè)由于規(guī)模小，資金實(shí)力有限，工資的制定主要是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況制定工資標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對(duì)相關(guān)勞動(dòng)力市場的界定。[1]據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，一個(gè)人在自己崗位上工作不僅會(huì)思考自己的收入與付出的比率，而且將自己的收入—付出比與其他相關(guān)人員的收入付出進(jìn)行比較，從而來確定自己所得是否公平。員工通過比較，如果感覺到不公平，就可能會(huì)產(chǎn)生離職意向[2]。公司的薪酬制度不夠客觀和相對(duì)公平，員工在心理上就會(huì)有很大的失落感，離職的念頭也不斷的萌發(fā)了，一旦這種現(xiàn)象比較普遍，就會(huì)對(duì)公司造成威脅?。ǘ┤狈π匠甑臏贤?。大多中小企業(yè)是有自己的一套薪酬制度的，但是為了對(duì)薪酬進(jìn)行保密而不愿與員工進(jìn)行交流，多采用秘薪制，使得員工很難判斷在報(bào)酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。有的企業(yè)還對(duì)薪酬問題采用“不許溝通”機(jī)制，及規(guī)定員工不可以私下相互比較各自的薪酬，認(rèn)為其屬于公司的機(jī)密的范疇。即使在比較開放的公司，許多中小企業(yè)的主管人員知道薪酬制度設(shè)計(jì)的不合理，但是不愿意進(jìn)行溝通，擔(dān)心進(jìn)行薪酬溝通會(huì)在員工之間產(chǎn)生混亂和爭執(zhí)，增加員工的猜疑，造成員工的不滿和抱怨，也會(huì)給自己的工作添加更多的不必要的麻煩，對(duì)薪酬改革有一種害怕的心理，采用“將就”策略。（三）忽視福利待遇。[4]由于中小企業(yè)大多處于資金積累的成長期，資金實(shí)力相對(duì)薄弱、抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力差等原因，對(duì)員工的福利投入較少。加上私營企業(yè)的老板更加注重公司的盈利能力，會(huì)盡最大可能的降低公司的人事成本。中小企業(yè)的員工除了每月的工資，很難享受到社會(huì)要求的社會(huì)保障醫(yī)療保健、失業(yè)保險(xiǎn)、帶薪休假、意外補(bǔ)償金、離退休公積金等福利待遇。即使有，只要企業(yè)一不景氣，雇主們首先想到的就是削減員工福利來降低成本，而員工對(duì)此舉的反應(yīng)則很激烈，這是因?yàn)楦＠⒉慌c工作績效掛鉤，并且具有普惠性，因而福利就成為員工薪酬中的保障因素。對(duì)中小企業(yè)的穩(wěn)定和吸引人力資源方面有著不可忽視的作用。[3]三 對(duì)中小民營企業(yè)薪酬管理問題的分析與對(duì)策針對(duì)上面存在的問題，所謂的“薪酬不公平”現(xiàn)象，在企業(yè)中是普遍存在的。一般分為下列兩種情況：絕對(duì)不公平；就是說比較自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度和所獲得的薪酬，認(rèn)為不公平；這種情況往往容易發(fā)生在銷售部門。銷售部門直接創(chuàng)收，每天看到和思考的問題，就是收入多少錢，創(chuàng)造多少利潤等等。他們往往不知道公司在這個(gè)訂單上的作用有多大，也看不到其他部門和人員付出了多少努力和做出了多大的貢獻(xiàn)，往往在已經(jīng)拿了比較高的收入后，還是覺得不公平，這就是為什么一些銷售新手也喜歡出去自己當(dāng)老板。其實(shí)真正出去之后，才發(fā)現(xiàn)沒有公司這個(gè)平臺(tái)以及其他部門的配合，自己可能連以前銷售額的十分之一都實(shí)現(xiàn)不了，能養(yǎng)活自己就很不錯(cuò)了。相對(duì)不公平；同其他人（如上司/同事/下級(jí)）比較覺得不公平。經(jīng)常會(huì)聽到員工之間有這樣的議論：“我們這個(gè)活兒的難度大多了，憑什么我們的收入比他們的低？”“公司給他們多好的條件，結(jié)果他們的業(yè)績也就和我們差不多”很多時(shí)候，員工薪酬一樣也罷，不同也罷，都會(huì)有人覺得不公平，不服氣。這兩種現(xiàn)象表現(xiàn)不一樣，本質(zhì)是一樣的。用公平理論來解釋：當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取[1][2] 李兆熙《 建立企業(yè)合理的薪酬制度 上》經(jīng)營謀略2005年章頌紅《現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度淺談》內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì) 2005年5月 [4] 劉聽。薪酬福利管理[M].北京：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2004 [3] 曹煦，商場現(xiàn)代化 , Market Modernization,2008年 12期得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)不合理的時(shí)候，不