【正文】 行性要充分溝通，包括：庫存期初、采購期初、銷售期初、委外期初、車間在制期初、財務(wù)期初等等（一般制造類項目難點在【車間在制期初】和【委外期初】，萬和項目的【車間在制期初】做的還行，但【委外期初】現(xiàn)在看來，是一本糊涂賬）期初】現(xiàn)在看來，是一本糊涂賬）上線前如果還有時間的話，可以在上線前2周舉行第3輪角色互換培訓（比原來的計劃多出一輪），可以強化終端用戶的上線操作至此，如果這些主要工作都能按期按質(zhì)完成，就具備了ERP上線條件。單據(jù)的《單號規(guī)則》很重要，也需要重點討論。督促客戶收集整理重要的基礎(chǔ)檔案（料品、BOM），BOM收集整理前，要制定【BOM斷階方案】，該方案是生產(chǎn)制造項目的關(guān)鍵工作，BOM斷階的合理性，直接影響后續(xù)車間單據(jù)、成本等業(yè)務(wù)處理；當然BOM方案之前，《料號編碼規(guī)則》也非常重要。培訓一般分2輪，第1輪是主要針對標準產(chǎn)品進行培訓，并通過培訓找出業(yè)務(wù)管理的難點、與系統(tǒng)的差異點，面向的對象是管理人員和關(guān)鍵用戶；第2輪培訓要在解決方案出來后，結(jié)合業(yè)務(wù)解決方案，有針對性的單據(jù)流程操作培訓，面向?qū)ο笫墙K端操作用戶，例如統(tǒng)計員、打單員等。這2個報告機制沒有做好，項目基本失敗一半。本次實施應(yīng)用的ERP模塊涵蓋采購、銷售、庫存、委外、生產(chǎn)制造、成本、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、票據(jù)、總賬等等。整個萬和U9ERP項目分為3期（4期工廠還在建設(shè)中），1期是總部（1集團組織、1個工廠組織、2個銷售組織，地點在佛山順德容桂），2期是紅旗公司（地點也在容桂）和中山公司（中山東鳳鎮(zhèn)），3期就是這次的佛山高明公司了（2個工廠組織、1個核算組織，地點在佛山高明區(qū)，兩個工廠分別在高明的不同城鎮(zhèn)）。該周報是指導整個項目順利推進的重要依據(jù)，也是雙方高層、相關(guān)部門和人員了解項目的重要途徑。該工作一直要持續(xù)到項目上線切換?？紤]到本次實施對象是2個異地工廠，更合業(yè)務(wù)復雜，是難點重點，因而用友實施團隊如下：項目經(jīng)理1名、供應(yīng)鏈制造顧問2名（兼任）、財務(wù)顧問1名，分工如下：上線期間，考慮到項目組工作量，也增加了1名財務(wù)顧問林久焰。企業(yè)ERP實施，需要各個部門協(xié)同合作，需要管理人員改變思維模式，需要業(yè)務(wù)人員改變既往工作習慣，阻力 “亞歷山大”，企業(yè)方必須具備一定的硬件軟件條件。第三篇：ERP實施過程萬和U9 ERP實施記【原創(chuàng)】涉及客戶內(nèi)控的文件和流程，已經(jīng)做過處理，僅供參考。此外,如果客戶選擇的是中小型軟件,那么在參數(shù)設(shè)置過程中,用戶會更清楚地認識到一些這類系統(tǒng)無法實現(xiàn)的功能,如一些特定報表的輸出。參數(shù)設(shè)置是否正確,直接關(guān)系到軟件功能的實現(xiàn)及系統(tǒng)運行的平穩(wěn)。最后是系統(tǒng)客戶端軟件的安裝…在此全過程中均會涉及到硬件/網(wǎng)絡(luò)、軟件/數(shù)據(jù)庫等各方面的匹配。一些小型財務(wù)軟件的安裝只需要十幾分鐘,而大型系統(tǒng),如SAP、JDEdwards、Baan等,其安裝需要事先周密計劃,各單位統(tǒng)一安裝、協(xié)調(diào)進行。網(wǎng)絡(luò)的建立通常是由企業(yè)自身的MIS人員完成。相反的,如果需要,可以從第三方專門購買功能強大的固定資產(chǎn)管理模塊,集成在主模塊中,進行專門管理。一旦選定了合適的系統(tǒng),咨詢?nèi)藛T會幫助客戶參與詢價和購買工作,這其中包括為用戶制訂采購計劃。我們曾遇到有些企業(yè)用幾百萬美元買來一套系統(tǒng),而僅把它當作一套普通的財務(wù)軟件來用,也就是說,一些用戶對其所購買的系統(tǒng)只實現(xiàn)了5%～10%的功能。這是一個與需求分析交互的過程。,我們會根據(jù)上一步驟中總結(jié)出的用戶的具體需求,結(jié)合我們對各類型系統(tǒng)的了解,初步劃分出幾個適合于客戶的系統(tǒng),逐一安排進行系統(tǒng)演示。如果用戶對自身的需要不作深入的分析,往往會在系統(tǒng)實施一段時間以后,才發(fā)現(xiàn)具體業(yè)務(wù)及管理需求并沒有得到滿足,但此時系統(tǒng)已經(jīng)安裝完成,并已耗費了大量的人力、物力資源。大型IT系統(tǒng)的選擇是一項十分復雜的工作。很難想象一個藥品制造業(yè)的企業(yè)采用裝配型產(chǎn)品制造業(yè)的成本核算系統(tǒng)會帶來什么結(jié)果藥品制造業(yè)由于其行業(yè)的獨特性需嚴格追蹤其產(chǎn)品中各種成份的含量及生產(chǎn)時間,若采用了裝配型產(chǎn)品制造業(yè)的核算系統(tǒng),則無法準確追蹤上述兩個因素,整個系統(tǒng)的功能也隨之打了一個很大的折扣。由于客戶在軟件行業(yè)方面的接觸面有限,那么這種綜合性的分析在很大程度上會帶給客戶對現(xiàn)階段及未來一段時間企業(yè)在信息系統(tǒng)方面需求的一些新認識。在這一過程中,我們會分各個流程與客戶的管理層進行分析,如生產(chǎn)流程、財務(wù)流程、企業(yè)管理流程、人事/工資管理流程以及其他流程。第一步:確定客戶的性質(zhì)和背景。在這一階段中我們發(fā)現(xiàn)有許多用戶并不十分了解其自身的需求,至少是并不十分明確。KPMG(畢馬威華振會計師事務(wù)所)的IT咨詢有多年系統(tǒng)實施的經(jīng)驗,并在實踐中形成一套較為成熟的實施方法。眾所周知,成功的軟件實施需要軟件系統(tǒng)知識和企業(yè)管理思想相緊密結(jié)合,而這一點往往又是軟件商或用戶中任何一方難以單獨完成的,因為軟件的生產(chǎn)者會更注重其產(chǎn)品性能的完善,而不能非常完整、系統(tǒng)地掌握用戶的需求信息。ERP是實實在在的工具。E、準備好和客戶高層或者項目經(jīng)理的溝通內(nèi)容，必須明確的告訴(或暗示)對方該項目的實施會提高他在企業(yè)中的地位。B、實施ERP如何幫助(輔助)客戶實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標?最終目的是得到他最大的支持。但大同小異。后記在實際的項目實施過程中還會存在項目終止實施的情況，有時是因為項目實施失敗，有時會是因為甲乙雙方中有一方的組織發(fā)生重大調(diào)整影響實施工作繼續(xù)開展。作為甲方來說，達到了預期的上線目標，對于乙方來說則是履行完合同規(guī)定的內(nèi)容。考慮到系統(tǒng)數(shù)據(jù)的穩(wěn)定性，需要對一些重要業(yè)務(wù)并行一段時間，一般為1至3月，并行時間的長短需要根據(jù)實施的需要確定，如果并行時間過短，一旦軟件自身存在 缺陷將導致不可彌補的后果；因為并行會增加成倍的工作量，一方面平時需要做雙份的工作，另一方面月底又要進行大量的核對工作，如果并行時間過長，也會影響 到實施工作參與人員的士氣和耐心，往往適得其反，對于一些庫存等成熟模塊可以采用直接上線加及時打印單據(jù)的方式，省略并行的時間。在系統(tǒng)上線時，有一些里程碑任務(wù)的完成時間需要關(guān)注，主要包括：（1）期初數(shù)據(jù)完成的時間；（2）數(shù)據(jù)同步完成的時間；（3）庫存和財務(wù)的月末結(jié)賬完成的時間；（4）對于一些生產(chǎn)計劃類似的業(yè)務(wù)需要關(guān)注從正式上線同基本準備的時間。在期初數(shù)據(jù)準備完成后就可以進行業(yè)務(wù)的實際上線工作了。期初數(shù)據(jù)準備在各業(yè)務(wù)模塊上線時，首先需要準備好一些期初數(shù)據(jù)錄入到系統(tǒng)中，這部分期初數(shù)據(jù)主要包括：（1）期初庫存數(shù)量金額；（2）期初財務(wù)余額；（3）期初未結(jié)訂單；（4）各軟件需要的期初數(shù)據(jù)；（5）特定業(yè)務(wù)需要的期初數(shù)據(jù)。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)屬于項目上線前需要準備的數(shù)據(jù)，其中的一部分數(shù)據(jù)也可以隨著實施的深入或者管理的深入再進行準備，例如物料的采購限價和銷售限價。在確認方案時，雙方需要就軟件的可行性進行測試，這部分工作可以在一定程度上避免由于軟件不適應(yīng)導致的實施失敗的風險。解決方案確認乙方在進行調(diào)研完成后會提供一份詳細的解決方案，甲乙雙方經(jīng)過討論后最終確定項目的整體解決方案。對于項目的調(diào)研，主要包括售前的業(yè)務(wù)調(diào)研、實施前期項目調(diào)研、具體業(yè)務(wù)方案應(yīng)用背景溝通討 論等方面，是一個逐步深化的過程，一方面是因為對業(yè)務(wù)了解的需求不斷在不斷地深化，另外企業(yè)的實際業(yè)務(wù)也因為時期的不同而發(fā)生變化，或者說有了更好的解決 方案后需要溝通探討。在項目啟動時，一般乙方會就項目的實施工作計劃提出建議方案，雙方經(jīng)過討論后確定項目的整體實施思路和實施工作計劃，實施工作計劃在經(jīng)過雙方書面確認后作 為項目實施工作安排的依據(jù)，這樣可以便于甲方及時安排相應(yīng)的人力和物力配合項目實施，乙方也可以根據(jù)項目計劃進行項目組人員的調(diào)度。項目啟動在ERP項目實施之初，一般會進行一個項目的啟動，具體的啟動可以按照實施服務(wù)提供商的現(xiàn)場服務(wù)人員進駐企業(yè)為標志，也可以以項目啟動會的召開為標志，這個問題的界定不必過多的關(guān)注。第一篇：ERP簡要實施過程ERP簡要實施過程引言ERP的實施由于自身的特殊性，中間的過程管理相對來說比較復雜，但是不論是企業(yè)方 還是實施服務(wù)提供商，也就是通常說的甲方和乙方，都希望能夠在一個較短的時間內(nèi)將項目實施完成，達到雙方預期的目標。ERP實施周期，一般以項目啟動為項目開始的標志，以項目驗收作為項目結(jié)束的標志，僅僅從履行合同的角度來討論一個ERP項目的整個生命周期，對于項目前 期的選型和后期的維護服務(wù)一般歸為另外的范疇；本文僅就一些中小企業(yè)的ERP實施為例進行討論，所以在一些項目過程的控制上相對比較寬松。在部分項目中還會存在監(jiān)理方、其他軟件服務(wù)提供商，這些都是影響項目實施的重要力量，甲乙雙方的項目經(jīng)理需要管理好相關(guān)的項目干系人，該部分項目干系人的管理不再過多敘述。如果前期發(fā)放了調(diào)研資料，乙方會在閱讀完成相關(guān)的調(diào)研資料后開展深入的調(diào)研工作。項目的調(diào)研可以為雙方確認一個詳細的解決方案提供必要的資料。雙方確認的方案將作為項目實施過程中業(yè)務(wù)處理的指導。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備時需要針對一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)確認相關(guān)的編碼方案，同時一些管理需求也需要在準備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)時得到體現(xiàn)。在準備完成數(shù)據(jù)后，就可以按照確定的上線時間進行期初業(yè)務(wù)的上線。在業(yè)務(wù)上線時需要能夠分析對待。培訓工作的開展可以先小范圍然后再大范圍擴展的方式，特別是一些相對簡單的標準業(yè)務(wù)，可以通過各職能部門的關(guān)鍵用戶，然后通過他們進行擴散性培訓，這種方式的有點在于，關(guān)鍵用戶一般能力較強，一方面較容易理解現(xiàn)場服務(wù)人員講解的內(nèi)容，另