【正文】 ，對組織內(nèi)部各方面的約束，都會(huì)受到影響。需要是制度規(guī)范制定與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)，制定不必要的制度規(guī)范，反而會(huì)擾亂組織的正常活動(dòng)。企業(yè)組織管理中各項(xiàng)制度的制定和形成，要滿足以下幾個(gè)基本要求：（1）從實(shí)際出發(fā)。它在企業(yè)發(fā)展過程中提高了效率，減少了不必要的磨擦和沖突。如組織結(jié)構(gòu)體系等建立起來后都有不易改變。個(gè)人慣性是指個(gè)人在長期組織生活中形成的固定的觀眾、準(zhǔn)則和思維方法、工作習(xí)慣等。人們往往習(xí)慣于采用已經(jīng)習(xí)慣了的方式方法，排斥生疏的東西。管理協(xié)調(diào)的實(shí)質(zhì)，就是適應(yīng)變化，消除緊張，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，尋求發(fā)展。不同集團(tuán)利益的差異。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，因此，并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，則需要設(shè)立若干個(gè)職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化等問題；進(jìn)入縱向發(fā)展階段，需要進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，既從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)。為重新出現(xiàn)的頻率。激勵(lì)的功能在于以個(gè)人利益和需要的滿足為基本做用力，引導(dǎo)職工把個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)的整體目標(biāo)，推動(dòng)職工為完成工作任務(wù)做出貢獻(xiàn)，促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)共同實(shí)現(xiàn)；激勵(lì)有助于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。企業(yè)將逐步成立獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)組織，并擁有組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整的自主權(quán)，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)將面向市場，以提高效率為目標(biāo)。屬于激勵(lì)因素的有：工作成就、提升、任務(wù)性質(zhì)、個(gè)人發(fā)展的可能性、職務(wù)上的責(zé)任感等。JB2 簡述“強(qiáng)化激勵(lì)模式” p178該模式強(qiáng)調(diào)行為結(jié)果對職工行為本身的反作用，主張通過給某種行為以肯定或否定等強(qiáng)化刺激，達(dá)到加強(qiáng)積極行為，減少消極行為，修正固有行為等目的。對模式轉(zhuǎn)換的必要性認(rèn)識(shí)不足。為，管理是維持協(xié)調(diào)活動(dòng)延續(xù)發(fā)展的行為，是一種維持組織生存發(fā)展的行為。出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。其中主要原因有： 管理是組織的特殊器官協(xié)作過程中的一般性協(xié)調(diào)行為，操作行為與管理行為。正式組織是個(gè)人行為在時(shí)間、空間、方法及過程各方面都經(jīng)過有意識(shí)的調(diào)整而體系化 的系統(tǒng)。正式組織概念 包含的基本點(diǎn)是：構(gòu)成正式組織內(nèi)容的是人的行為。對個(gè)人而言，協(xié)作意愿是個(gè)由于為組織提供協(xié)作而得到的誘因與協(xié)作所作犧牲或貢獻(xiàn)兩者相比較后的凈效果；同時(shí)，也是個(gè)人參加不同組織所得誘因相比較后的凈效果，凈效果的大小決定協(xié)作意愿的強(qiáng)度。JA16 談?wù)劰芾淼暮x管理是組織中旨在維持協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識(shí)的協(xié)調(diào)行為。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。JA15 說明直線職能制的特點(diǎn)直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。誘導(dǎo)的基礎(chǔ)是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各類需求。（1）生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性（2）安全需要：人身安全、財(cái)產(chǎn)安全、工作保障、醫(yī)療保險(xiǎn)；（3）社交需要：交往、友誼、感情、歸屬；（4）尊重需要，自尊、受別人尊重；（5）自我實(shí)現(xiàn)需要；發(fā)揮潛力、自我發(fā)展、成就、創(chuàng)造性。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：(1)權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心；(2)各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報(bào)的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；(3)各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；(4)各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。JA13 說明事業(yè)部制的特點(diǎn)事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。其中許多行為很難短期內(nèi)改變，但可以充分利用，管理過程中應(yīng)盡可能利用其積極一面，盡量避免其消極影響。經(jīng)常不斷宣傳教育。管理上運(yùn)用內(nèi)化方式。JA21 說明內(nèi)化方式的特點(diǎn)及其限度內(nèi)化是把管理的要求通過心理作用過程轉(zhuǎn)為個(gè)體自覺行為的過程。經(jīng)營資源的通用性和固定性之間是一種反向關(guān)系。經(jīng)營資源按通用程度可分為：資金、物質(zhì)資源、人力資源和信息資源。模式轉(zhuǎn)換的四個(gè)步驟是：提出問題，探索變革，全面展開，模式重塑。企業(yè)要以通過三種手段來實(shí)現(xiàn)多種要素的壟斷。回避競爭的戰(zhàn)略就是非競爭戰(zhàn)略。即進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，并注意運(yùn)用專利等產(chǎn)權(quán)制度保護(hù)自己的技術(shù)優(yōu)勢。設(shè)置進(jìn)入障礙的主要方法有：依靠習(xí)慣和法律制度制造進(jìn)入障礙。上述兩種要素只有通過信息才能連結(jié)起來，信息溝通是組織成理解共同目標(biāo)，相互溝通，協(xié)同工作的條件，是組織的基礎(chǔ)。共同目標(biāo)是協(xié)作意愿的必要前提，組織要求個(gè)人提供的行為必須是有方向性的行為，否則不可能成為現(xiàn)實(shí)和行為。（1）協(xié)作意愿協(xié)作意愿是個(gè)體為組織貢獻(xiàn)力量的愿望。就基本的方面而言是直接的和間接的行政支配關(guān)系，行政系列之外的關(guān)系表現(xiàn)為交換關(guān)系。企業(yè)實(shí)際上仍然生長一種不屬于自己的環(huán)境中。由此，企業(yè)與環(huán)境便可概括為：總體上的交換關(guān)系；與政府的特殊交換關(guān)系；與競爭者的競爭關(guān)系。社會(huì)的制度安排和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，這都是實(shí)際的狀態(tài)。工作人員同樣是有知覺、有感情、有自尊的人，而不是執(zhí)行職能的機(jī)械、過多的干涉和過問會(huì)傷害下級的自尊心和工作熱情，反而不利于順利實(shí)現(xiàn)計(jì)劃任務(wù)。因此，有必要區(qū)別這兩種不同性質(zhì)的控制。確定應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，可以通過各種方式確定，如由上級管理者規(guī)定，根據(jù)作業(yè)人員自己的申報(bào)通過協(xié)商議定；作業(yè)人員對工作進(jìn)行控制；一定時(shí)期后，管理者對作業(yè)人員的成果進(jìn)行觀察、測定；管理者將觀察測定到的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較、評價(jià)；在比較評價(jià)的基礎(chǔ)上，管理者決定獎(jiǎng)懲措施。處理各種意外情況，使行動(dòng)與環(huán)境變化相適應(yīng)，就是控制。（3）維護(hù)個(gè)人完整人格正式組織強(qiáng)調(diào)個(gè)人的社會(huì)化側(cè)面，強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)對個(gè)人的非人格性支配，導(dǎo)致人格偏離。（1）促進(jìn)信息溝通組織中不可能事無巨細(xì)都通過正式的信息溝通來傳遞，事實(shí)上非正式組織承擔(dān)了相當(dāng)可觀的信息溝通量。人與人之間非正式接觸形成的共同的心理基礎(chǔ)、習(xí)慣、行為方式，有助于正式組織確定的溝通和理解順利實(shí)現(xiàn)，為正式組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造條件。（三）非正式組織側(cè)重于人們相互接觸的心理側(cè)面，而非理性側(cè)面。非正式組織的特征有以下一些內(nèi)容：（一）無明確結(jié)構(gòu)、形態(tài)，可辨識(shí)性差。公開發(fā)行股票的公司，其資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、盈余分配表（或虧損彌補(bǔ)表）等主要由代表股東利益的董事會(huì)及其管理人員專門從事經(jīng)營管理。有限責(zé)任制。通過信息積累，發(fā)現(xiàn)顧客新的需求，敢于革新市場秩序，對企業(yè)創(chuàng)造這一市場某種壟斷要素有重要意義。（二）企業(yè)間有意識(shí)的聯(lián)合，可以維持行業(yè)產(chǎn)品價(jià)格和利潤水平，是減少敵對行為實(shí)現(xiàn)競爭緩和的做法。非競爭戰(zhàn)略不是回避或消除競爭，而是在市場已有競爭對手或存在潛在競爭對手的情況下，設(shè)法減緩競爭程度的戰(zhàn)略。在計(jì)劃制定過程中，上級管理者通過和計(jì)劃承擔(dān)者的相互作用施加影響。（一）對計(jì)劃者的意義。工人不是單純追求金錢和物質(zhì)收入的“經(jīng)濟(jì)人”，他們還有心理方面和社會(huì)方面的感情需要，是社會(huì)人。（2）組織與環(huán)境之間的平衡。體現(xiàn)了理性精神和合理化精神。（二）14條管理原則法約爾提出了著名的14條管理原則，至今仍有重要的實(shí)踐指導(dǎo)意義。MB26法約爾對管理學(xué)的主要貢獻(xiàn)是什么法約爾在其代表作《工業(yè)管理與一般管理》中提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展具有重大影響，成為所謂管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)?？茖W(xué)管理中心問題是“提高勞動(dòng)生產(chǎn)率”。MB23 經(jīng)理角色學(xué)派MB24 經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派重視管理經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)古已有之，這是以大企業(yè)管理人員的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對象，重視案例分析的流派。環(huán)境、競爭對手、技術(shù)、社會(huì)環(huán)境、（企業(yè)內(nèi)部各種因素和力量都處在變動(dòng)之中，不可能找到一劑包治百病的靈丹妙藥，能解決一切管理問題。母公司通過股權(quán)對于公司的經(jīng)營方向和主要負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人的任免進(jìn)行控制 MB16 兩合公司是指由一個(gè)以上無限責(zé)任股東和一個(gè)以上有限責(zé)任股東共同出資組成的公司，它是介于無限公司和有限公司之間的一種公司形式。由于這些企業(yè)形態(tài)都不同程度地存在發(fā)展方面的限制，所以私營企業(yè)也就是中小企業(yè)。MB10 自律（P170）是在涉及個(gè)人行為的管理時(shí)，依靠個(gè)人自我控制、自我管理來約束個(gè)體行為。MB8 直接控制從事控制性工作的人，自己在工作過程中直接進(jìn)行控制。誘導(dǎo)的基礎(chǔ)是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各類需求。因此，需要是一切行為的最初原動(dòng)力。通過現(xiàn)時(shí)的行為，可以促進(jìn)成員的學(xué)習(xí)。它是個(gè)體為組織貢獻(xiàn)力量的愿望。MA22 他律借助于約束、強(qiáng)制手段規(guī)范個(gè)體行為叫做他律。MA21 事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。MA17 領(lǐng)導(dǎo)是擁有權(quán)力的個(gè)人或集團(tuán)向他人施加影響，使之為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而努力的過程。P163 MA14 間接控制間接控制即影響控制，通過事后業(yè)績評價(jià)影響作業(yè)人員的行動(dòng)。激勵(lì)在企業(yè)管理中具有多方面的重要功能：有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的工作積極性；有助于將職工的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向現(xiàn)實(shí)企業(yè)目的軌道；有助于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。它是用來約束集體性行為的成體系的活動(dòng)和行為規(guī)范，主要針對集體而非個(gè)人。管理行為是一種分解和合、協(xié)調(diào)其他行為的一般職能，是組織的一部分職能，是組織的特殊器官，離開組織或協(xié)作行為，不存在管理。MA7 負(fù)強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化又稱消極強(qiáng)化，即利用強(qiáng)化物抑制不良行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。MA4 非正式組織所謂非正式組織，是兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無意識(shí)地體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。MA3 多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營又叫多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，就是指把新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營與市場開拓相結(jié)合的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。我是把他們穿在一起的一根線，線必須堅(jiān)固耐磨，不管被什么磨都不能斷。B張山對基層業(yè)務(wù)較生疏，與職工之間在該領(lǐng)域缺乏交流的基礎(chǔ)。B各部門經(jīng)理對各自角色及其在組織中的作用定位不清晰。27．銷售部經(jīng)理說：“我們的銷售隊(duì)伍與競爭對手們比是實(shí)力最強(qiáng)大的，要不是我們的產(chǎn)品缺乏多樣性、不能及時(shí)滿足消費(fèi)者需要，我們的銷售業(yè)績也不會(huì)這么差。這兩種不同的說法表明：（）A管理工作的有效性需要考慮內(nèi)外環(huán)境各部分的整體效應(yīng)?！边@是在教育下屬（）。B有，沽名釣譽(yù)，滿足權(quán)力需要，屬個(gè)人激勵(lì)。23．原江西省副省長、腐敗分子胡長清好為別人寫字題匾，每次收費(fèi)3000元～6000元。請問以下哪一組技能系列培訓(xùn)對該公司的內(nèi)部運(yùn)作最合適?（）A基層人員的主動(dòng)性和創(chuàng)新才能；中高層人員的學(xué)習(xí)能力。21．一個(gè)化肥廠的李廠長平易近人，對員工有求必應(yīng)，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)找自己的人越來越多，從車間主任到普通工人，從技術(shù)科長到銷售業(yè)務(wù)員，不斷找他請示工作、討論問題，他均一一奉陪。對此，你認(rèn)為最好采取下列哪一措施?（）A嚴(yán)格內(nèi)部規(guī)章制度，以改善工作作風(fēng)和工作態(tài)度。A經(jīng)營預(yù)算B投資預(yù)算C財(cái)務(wù)預(yù)算D成本預(yù)算13．按照管理方格理論的觀點(diǎn)，對工作和人都高度關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)行為類型是（）A鄉(xiāng)村俱樂部式管理 B任務(wù)式管理 C中間型管理 D團(tuán)隊(duì)式管理14．關(guān)于沖突觀念的現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為（）A沖突有害無益 B沖突應(yīng)當(dāng)避免 C沖突有利無害 D沖突保持在適度水平是有益的15．人們常說，身體是“三分治七分養(yǎng)”，對于這件事（）A反饋控制比前饋控制更重要B現(xiàn)場控制比反饋控制更重要C反饋控制比現(xiàn)場控制更重要D前饋控制比反饋控制更重要 16．（）是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映有預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。A決策 B計(jì)劃 C組織 D領(lǐng)導(dǎo)、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五個(gè)要素的管理學(xué)家是(d)A泰羅 B 巴納德 C孔茨 D法約爾 (c)A生產(chǎn)方式 B生產(chǎn)力 C生產(chǎn)關(guān)系 D上層建筑 5．職能型組織結(jié)構(gòu)的最大缺點(diǎn)是(b)A橫向協(xié)調(diào)差 B多頭領(lǐng)導(dǎo) C不利于培養(yǎng)上層領(lǐng)導(dǎo) D適用性差 6.“社會(huì)人”的基本假設(shè)之一是(d)A人們把追求感情當(dāng)成主要目的 B人是最勤奮的 C人是為完成組織目標(biāo)而工作的 D人是由社會(huì)需求而引起工作動(dòng)機(jī)的 (d)A組織中的上層領(lǐng)導(dǎo)按指揮系統(tǒng)從上而下的情報(bào)溝通 B下級意見、信息向上級反映 C下級之間的意見交流 D通過上級組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息傳遞 ，是指(b)A管理的目的性 B管理的必要性 C管理的科學(xué)性 D管理的民主性 ——參謀型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是(d)A結(jié)構(gòu)復(fù)雜 B多頭指揮 C職責(zé)權(quán)限不清 D不利調(diào)動(dòng)下屬的積極性和主動(dòng)性 (c)A制定目標(biāo) B制定方案 C做出決策 D選擇方案11．需要層次理論的代表人物是(a)A馬斯洛 B赫茲伯格 C亞當(dāng)斯 D斯金納12．（）是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映有預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。但近來公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)該部門工作效率和工作質(zhì)量出現(xiàn)了一定的滑坡，許多成員不滿于單調(diào)乏味的工作。D調(diào)整該部門的工作目標(biāo)，將部門職能分解出去。，違背了統(tǒng)一指揮原則。該公司在研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(市場營銷)三大領(lǐng)域共有15個(gè)部門，加上輔助管理系統(tǒng)，全公司共有26個(gè)部門近150多個(gè)崗位。D基層人員的業(yè)務(wù)(操作)技能；中層人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。你認(rèn)為胡長清的這種行為積極性與我們講的激勵(lì)有關(guān)系嗎？（）A有，為錢驅(qū)使，是金錢激勵(lì)。舍魚而取熊掌者也。但是反過來，如果“三個(gè)和尚”都很負(fù)責(zé)，結(jié)果也許會(huì)造成水滿為患。D縱使管理有方，也不一定是人多好辦事?！鄙鲜稣勗捊沂驹撈髽I(yè)在組織上存在什么嚴(yán)重問題？（）A各部門經(jīng)理的論述都有道理，只是態(tài)度過于強(qiáng)硬。28．張山在某大學(xué)畢業(yè)之后，進(jìn)入一家工廠工作，上級為了培養(yǎng)他，讓他從基層干起，擔(dān)任班組長工作，張山熱情很高，工作之余，學(xué)習(xí)了管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)，并主動(dòng)與車間工人進(jìn)行思想交流，但工作一段時(shí)間后，仍然得不到員工的支持和信任，工作平平，對于這種情況的出現(xiàn)，最可能的是：（）A張山是學(xué)生出身，作風(fēng)和習(xí)慣與職工格格不入。29．某企業(yè)董事長在講到團(tuán)隊(duì)魅力時(shí)說：組織中每個(gè)人都是顆珍珠，但是在穿成項(xiàng)鏈以后，它會(huì)價(jià)值倍增。MA2 動(dòng)機(jī)是在需要基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，引起和維持著個(gè)人行為，并將其導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理機(jī)制。多種經(jīng)營的理論基礎(chǔ)是范圍經(jīng)濟(jì)和分散風(fēng)險(xiǎn)。MA6 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別即在損失風(fēng)險(xiǎn)剛出現(xiàn)或出現(xiàn)之前，就予以識(shí)別，一準(zhǔn)確把握各種風(fēng)險(xiǎn)信號及其產(chǎn)生原因。MA9 管理管理是組織中維持集體協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識(shí)的協(xié)調(diào)行為。管理制度是比企業(yè)基本制度層次略低