【正文】 式，建立起能夠參與外部人才競爭的人才使用和開發(fā)機制。坐在辦公室要數(shù)據(jù)、要資料是做不好人力資源規(guī)劃的。這是內(nèi)部信息。這一切都必須提前規(guī)劃。沒有切合企業(yè)實際的用人規(guī)劃，招聘沒有方向、沒有標準，也就沒有質(zhì)量。他人處理是越權(quán)，人力資源部門放棄不管是失職。生產(chǎn)廠、企業(yè)各部門各單位都只是用人單位，管理是不能擺脫人力資源部門的。當然，當今社會，人們的需要多樣化，薪酬福利的組成也多樣化了。好一個亂字了得!民以食為天。在中國歷年以來人才的跳槽原因最多的就是不滿薪資福利。二是借用的方法錯了。三、績效考核職能。既要考慮到資源整合，也要考慮到目標一致，效果一致。崗前培訓(xùn)也只是整個企業(yè)培訓(xùn)體系中的重要一環(huán)，但絕不是培訓(xùn)的全部。一個員工進入企業(yè)之后，不論他是新手，還是熟手，有經(jīng)驗還是沒經(jīng)驗，都必須統(tǒng)一進行培訓(xùn)。這樣的企業(yè)，人力資源部在干什么?連員工的進出都管不了、管不好，能發(fā)揮人力資源部應(yīng)有的作用嗎? 招聘任用是人力資源部最基本的職能。如何從戰(zhàn)略角度考慮人力資源的整體規(guī)劃是我們每個HR人員和企業(yè)決策者應(yīng)該慎重考慮的問題！在我的印象中，似乎是人都知道人力資源管理“六大模塊”(當然模塊稱呼是我反對的觀點，見張國祥老師文章《管理不是堆積木，模塊思維要不得》)，但互相之間如何銜接配合卻并不是人人都清楚明白。其主要內(nèi)容應(yīng)該包括社會保障（如保險）、員工權(quán)利和地位、勞動合同、勞動爭議解決辦法、工會制度、勞資關(guān)系、員工關(guān)系（辭退、退休、辭職和晉升）、勞動安全與健康等。職業(yè)生涯規(guī)劃與管理對個人和所在的公司都有相當?shù)囊饬x： 6勞動關(guān)系管理以上五部分是一般職能劃分方法，稱之為人力資源管理的五大職能。他的主要內(nèi)容包括組織與個人開發(fā)計劃的制定、組織與個人對培訓(xùn)和繼續(xù)教育的投入和實施、員工職業(yè)生涯開發(fā)及員工有效使用。薪酬制度將對應(yīng)員工績效考核的2結(jié)果（考績），不同的績效水平對應(yīng)不同的薪酬等級。3控制與調(diào)整控制與調(diào)整，是對員工實施合理、公平的動態(tài)管理的過程，它包括合理而完整的績效考核體系的設(shè)置與執(zhí)行，并以考核結(jié)果與評估結(jié)果為根據(jù)對員工實行動態(tài)的管理，如晉升、調(diào)動、獎懲、解雇、辭退等。所以，應(yīng)當建立有效的群體績效考核法來配合個體績效考核，使之共同構(gòu)成一套完整而科學(xué)的績效考核體系。在企業(yè)中，按績效考核的對象不同可以分為對個體的考核和對群體的考核。人力資源部門要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)確定工作說明書與員工的素質(zhì)要求，制定與組織目標適應(yīng)的人力資源需求和供給計劃，并根據(jù)人力資源的供需計劃而開展招募、考核、選拔、錄用與配置等工作。三、核心職能：績效管理。勞動關(guān)系管理。三、目標發(fā)生沖突。許多經(jīng)營管理人士喜歡說一句很流行的話，那就是：績效與獎金掛鉤。對于前者，人力資源部門在擬訂考核方案時一定要通過多種渠道征求各部門以及員工的意 見，然后反饋到高層那里，經(jīng)過討論協(xié)商，然后再出臺方案，正式批準后實施，我想，這樣就能有效的保證考核方案的公平性，消解員工的抵觸情緒。先不管是不是永遠 的痛，首先需要明白一點的是，任何問題都可以尋求解決的辦法，作為人力資源 工作者，要做的不是發(fā)牢騷，而是在面對問題時積極的去應(yīng)對，思考該如何去解 決，那么，這些問題可能就不再成為問題。）訪問數(shù)：7550回復(fù)數(shù)：30樓主作者：小蜘蛛喻德武 發(fā)表日期：2006109 19:08:50績效考核“考”的是什么 文/喻德武 B 是一家小型化妝品公司的人事經(jīng)理，最近他在為一件事煩心不已，那就是 剛剛推行的績效考核方案導(dǎo)致許多員工產(chǎn)生了抵觸情緒，大家普遍感覺壓力太大、目標難以實現(xiàn)，甚至有部分人員開始辭職，尋找新的“東家”。行文至此，想起一句話“幸福的家庭是相識的，不幸的家庭各有各的不幸”。假設(shè)五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的 員工對于績效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要原因在于他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職 業(yè)發(fā)展上得到回報，所以企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的是有 效績效考核的重要前提。從經(jīng)濟學(xué)角度來說，既然任何一項管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本進 行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本。尤其是在很多傳統(tǒng)的國企，當管理者知道績效考核結(jié)果直接影響到 員工的收入和任免，就自然不自然的把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色 的下屬的考核結(jié)果也沒有脫穎而出，“息事寧人”是很多管理者的基本管理哲學(xué)，萬一不小心因 為績效考核得罪了哪個下屬，誰知道會給自己惹出多大的麻煩？企業(yè)高管人員總是抱怨自己沒有 時間過問績效考核的事情，不會有意識監(jiān)督下屬管理者在執(zhí)行績效考核時是否盡責(zé)，對于考核結(jié) 果的審核或者審批從來都是走走過場。有一家客戶是典型的家族企業(yè)，老板是董 事長兼總經(jīng)理，老板娘管財務(wù)，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親 戚散步于企業(yè)各個角落，照說大家各管一攤也行，但是事實上并非如此，比如老板娘就經(jīng)常下車 間去指揮工人。我表示不解。那么如何才能建立有效的績效考核體系？ 除了要求人力資源部立下“軍令狀”或者引進外部咨詢機構(gòu)之外，企業(yè)還應(yīng)該全面審視一下自身 現(xiàn)狀，是否具備建立有效績效考核體系的條件。也有的企業(yè)由于受制于自身的管理技術(shù)能力，就通 過引進外部專業(yè)咨詢機構(gòu)來幫助建立科學(xué)有效的績效考核體系。一方面，現(xiàn)代企業(yè)的管理精細 化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作 績效進行定量描描述。這其實也是對績效考核的誤解，當然不可否認 人力資源部是績效考核工作的組織部門，是應(yīng)該承擔(dān)一定的責(zé)任，但是人力資源管理部門的主要 責(zé)任在于建立和維護一套可以幫助管理者更好的評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔(dān)的 不是直接責(zé)任而是間接責(zé)任，換言之，沒有人力資源部，管理者同樣負有對下屬工作績效進行考 核的職責(zé)。不是說“德”“能”不需要考核，而是應(yīng)該在招聘過程中進行考核，或者是在 晉升決策過程中進行考核，“德”“能”應(yīng)該作為任職者的門坎，在他任職前考核，而一旦讓他 通過了這個門坎之后，在他進入下一個門坎之前，我們可以認為他的“德”“能”是符合現(xiàn)行職 位的要求的，所以不需要每個月或者每個季度來進行考核。所以說，實現(xiàn)組織目標 才是績效考核的真正出發(fā)點。有的是使用行為錨定評分法而有的是使用關(guān)鍵事件法；有的是每個月進行考核 而有的是每年進行考核，有的是由直接上級進行考核而有的卻實行 360 度考核，可謂是“八仙過 海，各顯神通”。換言之，任何 管理技術(shù)有效發(fā)揮作用都存在一定的 管理假設(shè)和前提。于是有的 企業(yè)就對績效考核系統(tǒng)提出質(zhì)疑，更有甚者干脆全盤否定和廢棄辛辛苦苦建立起來的績效考核體 系。然而，客觀的說，不是每家企業(yè)都可以實現(xiàn)預(yù)期效果。管理作為一門實踐科學(xué)，沒有任何一種管理方法或技術(shù)可以適 用于任何環(huán)境，真正有效的管理技術(shù) 往往不是最先進最科學(xué)的技術(shù)，而是 與環(huán)境最匹配的技術(shù)?？疾靽鴥?nèi)外企業(yè)的實施績效考核的實踐，為了實現(xiàn)績效考核的預(yù)期效果，不同的企業(yè)都會有 自己的“絕招”。從管理控制理論上講，績效考 核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保證實現(xiàn)組織目標的有效管理控制手段，一方面組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并 將現(xiàn)狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源（人力資源只 是其中的一項資源）和管理機制來不斷地縮小差距，最后實現(xiàn)組織目標。其實這樣的理解是擴大了績效考核的外延，“德”“能”“勤”“績”是員工全面考核 而不是績效考核。特征三：管理者是績效考核的直接責(zé)任者 誰對績效考核應(yīng)該負責(zé)呢？很多人都把責(zé)任歸咎于人力資源管理部門，績效考核體系沒有實 現(xiàn)預(yù)期效果往往都認為是人力資源部工作不得力。特征四：對員工績效通過量化方式來進行考核 組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進行量化。很多成功的企業(yè)的人力資源管理部門就是通過利用現(xiàn)代管理理論和相應(yīng)的技術(shù)手段，結(jié)合企 業(yè)的實際現(xiàn)狀建立一套量化的績效考核體系。在了解了有效績效考核體系的特征之后，我們也就不難理解很多企業(yè)的績效考核體