【正文】 場所內(nèi)隨地吐痰、亂丟果皮紙屑者。員工工作期間不符合公司修飾要求者。第十二條：員工有下列情形之一者，給予罰款處罰（每次30～50元，并以書面形式在公告欄內(nèi)公告）：員工休假期滿未在第一時間至人事行政部進(jìn)行銷假者。其他情況應(yīng)該給予晉級獎勵的。其他情況應(yīng)該給予記大功獎勵的.。維護(hù)公司名譽(yù)和利益，為公司減少或避免損失的（5000元以上）。其他情況應(yīng)該給予記功獎勵的。超額完成公司利潤計劃指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)效益顯著者。三次記功等同一次記大功）：對工作流程或管理制度等積極提出合理化建議，被采納者。嚴(yán)格按照本公司規(guī)章制度執(zhí)行遵守，符合5s標(biāo)準(zhǔn)并為他人楷模者。積極向公司提出合理化建議，其建議被公司所采納者。其他情況應(yīng)該給予獎金獎勵的。認(rèn)真完成本職工作，工作成績優(yōu)秀者。處罰——罰款、書面警告、記過、記大過、降級、降職、辭退。對海底撈的激勵制度進(jìn)行了簡單分析，當(dāng)然海底撈的經(jīng)驗不見得適合所有的行業(yè)，但是希望可以對其他餐飲企業(yè)有所啟示，從中找到自身可以借鑒的地方。此時，員工和企業(yè)是站在一個基點的，企業(yè)必將在員工的努力下不斷強(qiáng)盛起來，最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 對員工加大力度進(jìn)行培訓(xùn)，使其愛崗敬業(yè)新員工到來之初，對海底撈的文化內(nèi)涵等還不是很清楚，入職培訓(xùn)就成為關(guān)鍵。服務(wù)行業(yè)本身存在著特殊性，從事服務(wù)行業(yè)的人員大部分來自農(nóng)村，海底撈為這些學(xué)歷不高的年輕人完善居住設(shè)施，由專人負(fù)責(zé)衛(wèi)生，負(fù)責(zé)床上物品的清洗，滿足他們各方面的需求，將員工當(dāng)成海底撈這個大集體的主人，員工自然也將海底撈當(dāng)成自己的家，愿意為海底撈付出更多的努力，釋放出更多的熱情。在海底撈，尊重和善待員工一直都是第一要素。海底撈幾乎沒有特殊的培訓(xùn)流程，一切培訓(xùn)都是在工作中完成的。海底撈為員工規(guī)劃好發(fā)展方式和將得到的待遇。設(shè)置要以崗位為依據(jù)，設(shè)置出崗位、技能、資質(zhì)、績效等多個工資范疇。制定規(guī)定時要從人性化的角度出發(fā)，執(zhí)行規(guī)定時也要從人性化的角度考慮，而不是高高在上不從實際出發(fā)。在海底撈，職工是否具備了升職機(jī)會，是否會被降級，每一個職工都心知肚明，因為體系是公開化的，不允許靠私情取得升遷的狀況存在。 考核指標(biāo)公平公正海底撈考核主要針對顧客是否滿意，員工是否熱情，干部培訓(xùn)是否到位等方面。公司自始至終堅持注重服務(wù)質(zhì)量，將顧客放在第一位，主張在服務(wù)方式上獨(dú)具一格。關(guān)鍵詞：海底撈；員工；激勵制度文章編號：10047026（20xx）02010102 中國圖書分類號： 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A激勵制度簡介激勵屬于現(xiàn)階段普遍應(yīng)用在管理上的一種措施，利用這種措施可以調(diào)動起員工的積極性，促使其更快達(dá)成目標(biāo)。本制度凡有與國家法令、法規(guī)有抵觸之處，按國家法律執(zhí)行。B、罰單類型因管理需要，現(xiàn)將樓面部罰單分兩類，為罰款單和紀(jì)律單。處罰辦法A、考勤類遲到：在例隊或集合后點名開始時未到者記遲到，遲到一次罰款50元并記紀(jì)律單一張，扣十分；早退：在未通知下班或可以自由安排活動之前私自離開，不經(jīng)直接上司批準(zhǔn)，在集合點到時不在者計早退，早退一次罰款50元，計紀(jì)律單一張，扣十分；曠工：未經(jīng)直接上司批準(zhǔn)沒來公司上崗，遲到或早退半小時以上記曠工，曠工一次計紀(jì)律單一張，扣四十分，月累計兩次或連續(xù)兩天曠工計自動離職。員工激勵制度4一、獎勵種類口頭表揚(yáng)、加分獎勵（一分等同現(xiàn)金五元）、通報表揚(yáng)、嘉獎（同時獎勵現(xiàn)金300元和獎分60分）、記大功（同時獎勵現(xiàn)金500元和獎分100分）、晉薪晉級。第二，股東權(quán)益的不完整性。虛擬股權(quán)作為集團(tuán)的激勵措施，獲得者不需出資購買。股權(quán)激勵可以分為股票期權(quán)、虛擬股票、股票增值權(quán)、經(jīng)營者持股、管理層收購、限制性股票、業(yè)績股票、延期支付、賬面價值增值權(quán)。倒是老板自己，真是用自己錢做自己事，所以老板的效用是最大的。長期激勵問題，在現(xiàn)在人員流動比長江水流動速度還快的中小企業(yè)和股權(quán)結(jié)構(gòu)規(guī)模沒有足夠大的時候，不應(yīng)去考慮，考慮也是空話，忽弄人的問題去討論它干什么呢。前提是，基本的薪資約定要滿足員工最基本的要求，這是心理平衡的最關(guān)鍵基礎(chǔ)。企業(yè)做大了叫事業(yè)，有錢有事業(yè)，不大的時候叫中小，錢不多的情況下，所做事情的39。精神激勵包括各種形式，最主要形式是會議肯定，通告表揚(yáng)，肯定其工作的社會價值等。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，有兩種模式。一、員工激勵制度的設(shè)計核心和原則一句話，員工激勵制度設(shè)計的核心和原則就是物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。第十六條 本文內(nèi)容大多屬于對公司員工激勵制度的原則性規(guī)定，下屬公司可在本制度規(guī)定的基礎(chǔ)上對有關(guān)內(nèi)容和操作程序進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化規(guī)定，按流程報批后執(zhí)行。四、半年內(nèi)工作業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異的員工而無一操作出錯的員工優(yōu)先提供外派培訓(xùn)的機(jī)會。五、發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，能與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效的溝通，從而將問題圓滿解決。一、對工作充滿激情，樂于為客戶奉獻(xiàn)更優(yōu)秀服務(wù)的精神。第十條 物質(zhì)激勵一、員工生日時，適當(dāng)贈送小禮品。第九條 精神激勵一、利用班前或班后會，對業(yè)績表現(xiàn)的優(yōu)秀員工進(jìn)行通報表揚(yáng)。第七條 公開、公平、公正原則獎勵和處罰的考核標(biāo)準(zhǔn)要公開，考核過程和評選過程要做到公平、公正，這樣才能確保對員工的獎勵和處罰的正面效應(yīng)充分發(fā)揮，不致因不公開、不公平、不公正的獎勵和處罰行為產(chǎn)生負(fù)面影響。第二部分 激勵原則第三條 全面激勵原則對員工的激勵并不只是針對部分優(yōu)秀員工，而是針對所有員工運(yùn)用各種激勵方式進(jìn)行激勵，以發(fā)揮激勵對全體員工的鼓勵和促進(jìn)作用。就目前而言，公司對于員工在物質(zhì)上的激勵措施主要依據(jù)公司現(xiàn)行的獎懲制度和績效制度進(jìn)行。努力建設(shè)部門內(nèi)健康和諧的工作環(huán)境，對員工工作的評價及批評應(yīng)與員工面對面進(jìn)行，不在私下議論部門內(nèi)部的人和事。在部門內(nèi)部事務(wù)決策時，充分收集員工建議，感謝每一位提出建議的員工并巧妙的婉拒不合理的建議。加強(qiáng)與員工之間的溝通和交流，嘗試?yán)米园l(fā)的社交活動和體育活動等來拉近與員工的距離。員工工作環(huán)境從狹義上來講，主要是指企業(yè)文化的客觀環(huán)境。（具體評選方法及獎勵標(biāo)準(zhǔn)參見《員工手冊》中的相關(guān)制度）178。參賽選手獲獎后經(jīng)本部門申報可持獲獎證書復(fù)印件到人力資源部申請獎金，經(jīng)人力資源部審核并經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)放獎金。 外部比賽獲獎激勵機(jī)制外部比賽，即由公司以外部門組織的、公司統(tǒng)一指派人員參加的各類關(guān)于業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作技能和專業(yè)知識的比賽。216。激勵，不等于福利。激勵，源于需求。l 制定原則堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則。評比標(biāo)準(zhǔn)：完成公司下達(dá)的階段任務(wù)額基礎(chǔ)之上②． 階段最可愛的人：獎金1500元，累計銷售額300臺以上（含300臺）者，戴紅花，發(fā)證書，照英雄像，講經(jīng)驗，鼓勵在坐的各位同仁。，引導(dǎo)客戶來二馬路的APP，手機(jī)網(wǎng)，公眾號等平臺交流。，中午發(fā)一條，下班前發(fā)一條，晚上有時間也可以發(fā)一條。，每個旺旺號加500淘寶店主以上，然后做營銷。”第二篇：員工激勵制度員工激勵制度每個人準(zhǔn)備工作：，每個加到200人以上，每個必須加10個2000人左右的，10個1000人左右的，30個500人左右的。有些人具有很高的技術(shù)水平，但需要提高公眾演講能力。該公司的行政總監(jiān)Jeffrey McIlnea（杰弗里）說：“我們將公司收入的2%投入各項教育中去。在信息市場中，學(xué)習(xí)決非耗費(fèi)光陰，而是一種切實需求。基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司賣命。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。很多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會在員工的黃金年代給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買等值于自己薪金4%的公司股票。沒有什么比當(dāng)天聽說公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀一個公司的士氣。留住人才的關(guān)鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī)會。 設(shè)立高期望值。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感。加薪或升職的關(guān)鍵在于知識、經(jīng)驗的增加和職業(yè)技能的提高?！眴T工要想拿到基本工資，必須積累職業(yè)技能。但這只是團(tuán)隊薪資的一部分。通過將人視作企業(yè)組織變革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到前所未有的機(jī)會，在發(fā)展和實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中扮演重要角色。多數(shù)流程團(tuán)隊只在一、兩個級段設(shè)置崗位，如特殊級段和非特殊級段。團(tuán)隊中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比較。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。團(tuán)隊成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團(tuán)隊成員？”、“對我的業(yè)績有何期望？”因此，企業(yè)需要定出這方面的標(biāo)準(zhǔn)，如核心行為特性與能力模式等，讓團(tuán)隊成員明確必須做什么及如何做。團(tuán)隊協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團(tuán)隊的業(yè)績蒸蒸日上。最佳的團(tuán)隊薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個人業(yè)績與成長的衡量標(biāo)準(zhǔn)與以市場為基礎(chǔ)的競爭性薪酬水準(zhǔn)結(jié)合起來，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時應(yīng)考慮多種因素。當(dāng)然，在所有環(huán)節(jié)上對以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過。其中的主要障礙是如何設(shè)計一套保持團(tuán)隊發(fā)展勢頭、加固團(tuán)隊架構(gòu)的薪酬制度。這些“內(nèi)部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。這種組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)經(jīng)營管理者把對人的關(guān)注、人的個性發(fā)揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。在激勵報酬設(shè)計上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機(jī)制。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。”在今天，知識型員工實際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。對了，不要費(fèi)勁去一個一個地改變個人。因此，你應(yīng)該專注于如何在公司內(nèi)部進(jìn)行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。以下是阻礙員工實現(xiàn)自我激勵的10大要素：* 企業(yè)氛圍中充滿政治把戲；* 對員工業(yè)績沒有明確期望值；* 設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循；* 讓員工參加拖沓的會議；* 在員工中推行內(nèi)部競爭；* 沒有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作；* 提供批評性，而非建設(shè)性的反饋意見；* 容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平；* 對待員工不公正；* 未能充分發(fā)揮員工能力。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業(yè)績。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺。隨便考察一家公司，都會發(fā)現(xiàn)一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好?！蹦愕墓咎峁┝撕芎玫慕】涤媱?、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。（二）激勵不能靠錢買如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？事實證明，錢并不能解決所有的問題。根據(jù)設(shè)定的考核目標(biāo)針對不同職級的人員設(shè)計不同的績效考核表。因此，能否公平有效地進(jìn)行全員績效考核，使員工有危機(jī)感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障?？冃Э己酥贫龋嚎冃Э己耸菍I(yè)績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現(xiàn)。通過對不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和承擔(dān)不同責(zé)任的人員設(shè)定職務(wù)級別，從而拉開薪酬差距，體現(xiàn)個人的價值。第一篇：員工激勵制度一、關(guān)于薪酬：（一）設(shè)計合理有效的薪酬制度薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長期激勵。職級體系：薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，而不同員工的區(qū)分依賴于職級的設(shè)置。晉升和淘汰都要有公平、量化的標(biāo)準(zhǔn)，不同職級人員根據(jù)其重要性由不同部門或人員決定。如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。其次要確定考評體系，根據(jù)企業(yè)具體情況、時間和財力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。此外，根據(jù)該次考評情況適度修訂下年度考評計劃和體系，使考評制度趨于完善。引用赫茲伯格的話說：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎？遺憾的是，不能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費(fèi)分文。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認(rèn)可，希望自己的工作富有意義優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。記住，這些東西不需要涉及金錢。通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率。美國學(xué)者彼得．德魯克發(fā)明這個術(shù)語時，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的３４％）、工作自主（約占３１％）、業(yè)務(wù)成就（約占２８％）、金錢財富（約占７％）。在激勵的時間效應(yīng)上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng)。這種ＳＭＴ組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。機(jī)會的表現(xiàn)形式有很多，象參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機(jī)會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。在許多企業(yè)，團(tuán)隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠(yuǎn)。每個最優(yōu)秀的團(tuán)隊都必須做好如下7方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；價值觀念和文化；工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團(tuán)隊和工作設(shè)計；個人和團(tuán)隊的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎勵與表彰。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團(tuán)隊成員的個人規(guī)劃先從培養(yǎng)團(tuán)隊環(huán)境中的自覺意識開始。通過多方面得來的反饋可全面反映團(tuán)隊成員的業(yè)績。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關(guān)貢獻(xiàn)，便能為各崗位設(shè)置一個值。如此繼續(xù)比較下去，直到設(shè)計團(tuán)隊考察了所有崗位。以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的管理需要正確的領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映