【正文】 資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個長期過程，作為企業(yè)，在進行教育投資時，主要是支持員工進行在職的繼續(xù)教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業(yè)層面的教育投資?？傊行У臏贤ㄔ谄髽I(yè)的管理體制中起著非常重要的作用。因此，要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。其次，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準確。如果領導者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環(huán)節(jié)中去。但在實際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。如果進行績效評估只是為公司領導人的一時之念，那么即使在一次績效評估中發(fā)現(xiàn)了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。360度績效評估為企業(yè)實現(xiàn)目標采取改進措施提供了可靠的數(shù)據(jù)，有助于決策者在知曉企業(yè)內部人力資源優(yōu)勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業(yè)動作的效果不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標。建立360度績效評估系統(tǒng)（1）、應把360度績效評估作為落實公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟，堅持不懈。企業(yè)也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內的最具影響力的人群進行溝通。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。所有者身份。靈活性和信任感?？尚刨嚨念I導。實際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升培訓機會和可信賴的領導應該成為企業(yè)必有的激勵手段。培訓效果的反饋，則是一個將企業(yè)培訓的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業(yè)在培訓方面的投資，形成良性循環(huán)，提高受訓者的受訓質量，進而為企業(yè)贏得更為有利的競爭環(huán)境。培訓效果是檢驗培訓活動成敗優(yōu)劣的唯一標準。為加強培訓效果，企業(yè)應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與同行相比，縱向地將受訓者培訓前后進行對比，對受訓者未來能力的提高做出判斷。人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業(yè)的經營決策和業(yè)務活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心”轉變?yōu)樵黾赢a出的“利潤中心”。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會財富的目的。人力資源管理，它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。五、結束語：“讓勞動力工作者富有生產力是20世紀要解決的管理問題，要讓知識工作者具有生產力，則是本世紀要思考的管理問題。同時，要加大對各種人才的培訓力度，最大限度的提供人才發(fā)揮其才能的平臺，加強開發(fā)人才的潛在能力，促進人才綜合能力的不斷提升，同時，也促進了整個企業(yè)對人才的利用效率，加快了把各種技術智慧轉化為生產力和經濟效益的速度。、良好的企業(yè)績效規(guī)劃和獎懲機制是整個企業(yè)正常運轉和保持活力保持競爭力的必然選擇，要根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的不同實際情況，適時調整原有的各種人力資源的獎懲機制，做好科學嚴密的績效規(guī)劃，從薪資制度，福利水平，用人招聘，人才管理，績效考核等一系列關鍵問題上做出科學合理的規(guī)劃，嚴格執(zhí)行，保證整個績效規(guī)劃和獎懲機制嚴格按照標準規(guī)范執(zhí)行，保證合理公平的競爭機制，讓人才用于公正合理的平臺，更有不竭的動力不斷為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。是預測組織內的人力資本要素，并且決定為滿足和達到這些要求所必須進行的各項工作。比如員工招聘、各種培訓、薪酬設計等等，這些專業(yè)化公司的出現(xiàn)也為人力資源部門的角色轉變提供了有利的條件。三、加強戰(zhàn)略人力資源管理的意義分析，都需要一定平臺，都需要要得到各方面的配合和重視，實施戰(zhàn)略人力資源管理，采用靈活的管理方式，大幅度的提高整個人才工作的主觀能動性和創(chuàng)造力，并通過各種方式途徑開發(fā)人才的潛在綜合能力，加快了人才技能和知識轉化為企業(yè)生產發(fā)展所需要的技術能力支撐，既提高了人才的利用深度，更加快了把人才轉化為經濟效益的速度。這是世界人力資源管理的重要變革。通常包括兩方面的含義：一方面，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分；另一方面，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相互影響。這樣就必須考察人力資源管理對組織經營戰(zhàn)略的貢獻程度。人力資源管理應該與組織結構相互匹配，應該能夠通過人力資源管理活動保證組織結構的靈活性。因此組織制定經營戰(zhàn)略時，首先應該考慮環(huán)境和人力資源現(xiàn)狀，把人的因素是作為第一位的因素。人力資源管理與經營戰(zhàn)略只是單向的關系，而沒有考慮它們之間的相互影響。戰(zhàn)略匹配管理是通過人力資源管理實踐保證人力資源管理與組織戰(zhàn)略和組織內部結構之間的協(xié)調一致性。反過來，人力資源管理任一環(huán)節(jié)都要圍繞能力目標和行為目標來進行，從而把人力資源管理活動與組織競爭優(yōu)勢密切聯(lián)系起來。行為管理強調擁有一定能力的個體在工作中的動機和努力程度。它體現(xiàn)在人力資源管理實踐的大部分活動之中。表—1是對個體層面人力資源管理的兩種職能和三個階段的簡單描述。按照人力資源管理流程，個體層面的人力資源管理分為三個階段——招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的資源管理。在這一系統(tǒng)中，人力資源管理可以從兩個層面來考察：個體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源管理。依靠核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢和依靠員工實現(xiàn)戰(zhàn)略目標是戰(zhàn)略人力資源管理的基本特征。這種變化反映了國家、地區(qū)和全球日益激烈競爭的要求，以及由此產生的勞動力特征、政府政策、法律和行業(yè)技術經濟特點的變化。它是指組織為了達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式（Wright, McMahan, 1992）。人力資源管理理論首先認為員工是實現(xiàn)組織目標的“第一資源”，從資源的角度來認識組織中的“人事管理”；其次，這一理論擴展了人力資源管理的范圍，認為人力資源管理不僅僅是人力資源部門的職責，也是直線部門（生產、營銷）的重要職責，并且參與組織戰(zhàn)略決策的制定和實施。它作為輔助性或參謀性的職能，活動范圍被限制在行政事務方面，很少參與組織高層戰(zhàn)略決策。歷史地看，人力資源管理理論和實踐經歷了兩次重要的轉變：第一次是從人事管理到人力資源管理的轉變；第二次是從人力資源管理到戰(zhàn)略人力資源管理的轉變（Randall , Susan , 1999）。第一篇：論戰(zhàn)略人力資源管理論戰(zhàn)略人力資源管理作者：佚名文章來源：本站原創(chuàng)點擊數(shù)：542更新時間：200462論戰(zhàn)略人力資源管理【內容提要】戰(zhàn)略人力資源管理就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來的人力資源管理，它認為通過人力資源管理可以獲得并維持組織的競爭優(yōu)勢。人力資源管理正愈來愈從事務性走向戰(zhàn)略性，作為一種新觀點、新思想的戰(zhàn)略人力資源管理逐步形成并日益成為企業(yè)、乃至所有組織進行人力資源管理實踐的指導原則。在實踐中，人事管理活動是通過專門人事管理部門和人員按照確定的程序開展。后來，巴克（Bakke）、邁勒斯（Miles）等人對人力資源管理的眾多問題進行了廣泛的研究，將人事管理理論和實踐推進到一個全新的發(fā)展階段——人力資源管理階段。戰(zhàn)略人力資源管理就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來的、統(tǒng)一性和適應性相結合的人力資源管理。從某種程度上講，人力資源管理已經轉變?yōu)閼?zhàn)略人力資源管理。確保組織能夠獲得具有良好技能和具有較高激勵水平的員工，進而使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，形成組織的戰(zhàn)略能力。因此，筆者認為，戰(zhàn)略人力資源管理是一個以組織持續(xù)競爭優(yōu)勢為目標，與組織經營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。個體層面人力資源管理是以員工個體為中心展開的。根據(jù)這兩方面的目標，可以把個體層面人力資源管理劃分為兩個方面的職能——能力管理和行為管理（趙曙明，1999，154）。能力管理的中心環(huán)節(jié)是使組織獲得和保持某種核心能力，為形成組織的競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件。這需要行為管理來加以控制。應該注意的是能力管理和行為管理要體現(xiàn)在人力資源管理流程的各個環(huán)節(jié)，從而使人力資源管理活動形成一個整體。表—1 個體層面人力資源管理的基本框架附圖外在環(huán)境的變動和組織發(fā)展對人力資源管理產生重大影響。在傳統(tǒng)人力資源管理中，人力資源很少被認為是組織經營戰(zhàn)略所依據(jù)的能力，人力資源管理并不是組織經營戰(zhàn)略的組成部分，而僅僅被當作確定或選擇戰(zhàn)略目標的一種手段。在現(xiàn)代組織管理中，戰(zhàn)略與人力資源管理之間的關系越來越緊密，組織戰(zhàn)略的形成與實施有賴于組織中員工的知識、技能和信念、行為。組織作為一個系統(tǒng)，其外在功能取決于內在的結構。人力資源管理作為組織經營戰(zhàn)略的有機組成部分，當然是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標服務的。人力資源管理戰(zhàn)略是指：為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，有計劃地實施人力資源管理的模式，以及相關的各種活動。關鍵詞：戰(zhàn)略管理；人力資源；知識經濟中圖分類號：C962 文獻標識碼： A 文章編號：一、前言把各種人才作為一種戰(zhàn)略資本來經營開發(fā)，這是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的一種新的變革，是對人才認識，開發(fā)的新的轉變，體現(xiàn)出各種人才身上擁有的智慧、技能和各種專業(yè)能力的經濟價值，人力資源戰(zhàn)略管理很大程度上是從經濟角度來開發(fā)各種人才的潛在價值，通過和傳統(tǒng)的人力資源比較可以得知，傳統(tǒng)的人力資源，只是一種資源，是一種缺乏自主能動性和創(chuàng)造性的企業(yè)發(fā)展所用的資源，諸如生產資料和機械設備，是一種靜態(tài)的，消耗性的概念，而實施戰(zhàn)略人力資源的管理，將資源上升到戰(zhàn)略的高度，則大大改變了這種靜態(tài)的管理理念，而是更多的注重于對人力資源的開發(fā)利用，而不是簡單的機械化管理，更大程度的采取各種方式對人才的智慧技術等各種綜合能力進行開發(fā)利用，充分發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造力，加快靜態(tài)的人力資源轉為化生產力和經濟效益的速度。，很大程