【正文】 的實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)這種薪酬結(jié)構(gòu)在現(xiàn)階段的劣勢(shì)也日益凸顯：（1）寬帶薪酬制度，需要企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)的匹配，包括企業(yè)文化、管理模式、管理制度、勞動(dòng)合同等等，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的疏漏都容易引起勞動(dòng)爭(zhēng)議，帶來(lái)勞動(dòng)糾紛。這種做法實(shí)際上體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性。由于同一級(jí)別的薪酬變動(dòng)范圍較大，員工即使沒(méi)有得到職位晉升，仍可憑借其優(yōu)秀的工作績(jī)效，高效的工作效率和良好的工作態(tài)度獲得較高的薪酬，甚至能獲得比其職位更高的級(jí)別的工資水平。寬帶薪酬使用的優(yōu)劣勢(shì)分析寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)（1）能更密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化，保持賓館薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。每個(gè)月部門(mén)經(jīng)理在酒店規(guī)定的比例范圍內(nèi)，根據(jù)對(duì)員工的出勤、培訓(xùn)、客人的投訴表?yè)P(yáng)、合作性等綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果，來(lái)確定員工的工資檔次。當(dāng)經(jīng)濟(jì)效益下滑，通過(guò)降低檔次，工資總額隨之下降。從其工資結(jié)構(gòu)上看，基本符合寬帶薪酬的特征。因此某連鎖酒店在行業(yè)內(nèi)率先設(shè)計(jì)和使用了這種寬帶的薪酬體系。在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直——寬帶薪酬優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析往上走，相反，他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過(guò)4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到 200%～300%。第三篇：績(jī)效管理案例分析某連鎖酒店寬帶薪酬的案例分析進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，中國(guó)酒店業(yè)獲得了繁榮發(fā)展，在這個(gè)過(guò)程中，酒店的的工資制度改革與演變也伴隨著酒店業(yè)的發(fā)展不斷深化推進(jìn)。（四）績(jī)效反饋反饋工作半績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)后，各級(jí)主管需第一時(shí)間與員工進(jìn)行溝通，對(duì)績(jī)效結(jié)果評(píng)定的原因進(jìn)行說(shuō)明，幫助員工制定績(jī)效考核方案，并簽訂下半年P(guān)BC計(jì)劃。根據(jù)員工PBC和KPI計(jì)劃完成情況進(jìn)行評(píng)估，以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)。（三）績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)周期普通員工：每半年評(píng)比一次二級(jí)部門(mén)主管：采取按評(píng)估方式評(píng)價(jià)方式 二級(jí)部門(mén)主管以上主要采取平衡計(jì)分卡考評(píng)方式，其他員工主要采取關(guān)鍵事件法。另外機(jī)關(guān)職能部門(mén)各級(jí)主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績(jī)效承諾書(shū)，績(jī)效目標(biāo)每季度上網(wǎng)公布。綜合平衡計(jì)分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡；收益增長(zhǎng)目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的平衡，以及外部市場(chǎng)目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過(guò)程績(jī)效的平衡。沒(méi)有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也就成了無(wú)源之水?？?jī)效考核評(píng)分以績(jī)效考核分?jǐn)?shù)與滿意度調(diào)查結(jié)果相加的綜合考核辦法進(jìn)行初步評(píng)分，績(jī)效管理小組最終確定考核分?jǐn)?shù)，充分體現(xiàn)了績(jī)效考核的公平、公正原則?？偟膩?lái)說(shuō)，華為的績(jī)效管理還是很成功的，華為之所以能夠在短短的二三十年發(fā)展成為全球領(lǐng)先企業(yè)，不僅僅在于其對(duì)科技、對(duì)人才的重視，同時(shí)也與其對(duì)績(jī)效管理的持續(xù)性探索和實(shí)踐是分不開(kāi)的。實(shí)際上是把外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績(jī)效、高回報(bào)。華為在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域取得的巨大發(fā)展我們有目共睹，那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢？原華為HR 副總吳建國(guó)如是說(shuō)：“華為，在向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)的過(guò)程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個(gè)個(gè)神話最有利的發(fā)動(dòng)機(jī)和保障器。人力資源部績(jī)效2009818第二篇：華為績(jī)效管理分析績(jī)效管理作業(yè)李靜 1417421057 肖昕宇1417421049 韋春艷 1417421012 劉虹 1417421066華為公司績(jī)效管理分析一、公司背景華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。周邊績(jī)效的評(píng)價(jià)從績(jī)效管理體系啟動(dòng)以來(lái)，一致采取的是以述職會(huì)議的形式進(jìn)行，從當(dāng)初的單純只為評(píng)分而召開(kāi)會(huì)議，發(fā)展到現(xiàn)在主要以工作述職為主，同時(shí)結(jié)合周邊績(jī)效評(píng)分的會(huì)議，可以說(shuō)每屆我們都在調(diào)整。第二，在績(jī)效的實(shí)施中，缺少問(wèn)題發(fā)生的預(yù)防控制管理，因?yàn)榻衲甑哪繕?biāo)就是以成本控制為導(dǎo)向，象分廠等部門(mén)會(huì)不會(huì)出現(xiàn)以質(zhì)量換成本的現(xiàn)象？不過(guò)，審計(jì)等部門(mén)及時(shí)的參與進(jìn)來(lái)，對(duì)這種現(xiàn)象很好的給予警示和控制。（6）責(zé)任中心的考核管理啟動(dòng)時(shí)，宣導(dǎo)的力度不夠，在考核過(guò)程中對(duì)方案的認(rèn)知不統(tǒng)一。但現(xiàn)在，總體來(lái)講，這兩項(xiàng)的規(guī)定和設(shè)計(jì)，都必不可少。強(qiáng)制分布的規(guī)定，我們認(rèn)為當(dāng)初制定這種規(guī)則的目的就是在目前公司的這種管理現(xiàn)狀下，要強(qiáng)調(diào)差異性，突出優(yōu)秀，激勵(lì)優(yōu)秀員工積極性，避免和改變以前“干好干壞一個(gè)樣”的模式。當(dāng)然，我認(rèn)為這里面可能會(huì)有各位員工的考核結(jié)果是否是客觀的等種種因素。所以，在以后的工作中，我們應(yīng)該將遇到的問(wèn)題進(jìn)行必要的整理、總結(jié)和分析。其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題，是我們本身沒(méi)有做到位的工作。那么有了這樣的機(jī)制，也得有同樣的機(jī)構(gòu)去執(zhí)行，在績(jī)效體系建立之初，我們其實(shí)有這樣的小組（由審計(jì)部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、生產(chǎn)部、人力資源部、企業(yè)發(fā)展部等部門(mén)），但是因?yàn)椴块T(mén)的取消，人員的更替，現(xiàn)在已不復(fù)存在。我認(rèn)為，目前這種方式的采取還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，當(dāng)然這和管理者的思路和部門(mén)負(fù)責(zé)人這種主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度有相當(dāng)大的關(guān)系。但是，也有失敗的例子，如在考核期初，在設(shè)備動(dòng)力部指標(biāo)的“設(shè)備故障次數(shù)”設(shè)計(jì)上，就要求其對(duì)公司的所有生產(chǎn)設(shè)備負(fù)責(zé)（不分管轄設(shè)備的范圍），并承擔(dān)設(shè)備故障的考核責(zé)任，主導(dǎo)將公司的設(shè)備管理系統(tǒng)建立起來(lái)。制定詳細(xì)的考核細(xì)則和指標(biāo)的適用范圍，在可控范圍內(nèi)將指標(biāo)的考核意義發(fā)揮出來(lái)，這種是常規(guī)的方法；2）采取“強(qiáng)制”的方法將指標(biāo)嫁接到部門(mén)身上，當(dāng)然這么做的前提是有一定的可操作性和指向性，要做好充分的宣導(dǎo)和溝通。因?yàn)橹笜?biāo)的設(shè)計(jì)雖然表面看似比較簡(jiǎn)單，但要考慮的內(nèi)在客觀影響因素比較多，如：nnnn 部門(mén)內(nèi)和部門(mén)間業(yè)務(wù)流程的不完善導(dǎo)致在指標(biāo)數(shù)據(jù)的支持上存在問(wèn)題； 指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取成本很高導(dǎo)致指標(biāo)考核失去考核意義； 未按照指標(biāo)的考核細(xì)則進(jìn)行指標(biāo)的收集整理，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和全面性不足導(dǎo)致指標(biāo)考核結(jié)果出現(xiàn)“失真”現(xiàn)象； 定性指標(biāo)評(píng)價(jià)時(shí)在主觀人為因素方面的影響，也在指標(biāo)考核結(jié)果存在一定的偏差；當(dāng)然，除以上的主要原因外，指標(biāo)設(shè)計(jì)的影響因素還有很多?？梢哉f(shuō)，績(jī)效管理所承擔(dān)的一大任務(wù)：將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到每個(gè)部門(mén)直至每位員工，這個(gè)初步的目標(biāo)，已基本實(shí)現(xiàn)。通過(guò)以上簡(jiǎn)單回顧，可以看出整個(gè)績(jī)效管理實(shí)施的過(guò)程一直是在緊密結(jié)合公司的發(fā)展變化進(jìn)行不斷的調(diào)整、改進(jìn)，其目的就是務(wù)求績(jī)效管理與公司的發(fā)展要求保持一致，在公司的管理中起到應(yīng)有的推動(dòng)作用。第一篇：季度績(jī)效管理分析報(bào)告鄭州思念食品有限公司—人力資源部績(jī)效管理分析報(bào)告一、目的：對(duì)近階段的績(jī)效管理工作進(jìn)行總結(jié)，并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析并提出一些解決的辦法和建議；二、報(bào)告的期間：2009年4月1日——2009年6月31日三、報(bào)告的內(nèi)容：公司全員績(jī)效考核管理推行時(shí)間已經(jīng)超過(guò)10個(gè)月，那么，在10個(gè)多月的績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，績(jī)效管理的過(guò)程也是反復(fù)