【正文】 造過程中存在的不可避免的問題。 醫(yī)院門診是集一所醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)水平、有效管理為一體的服務(wù)性窗口，其作用不再僅僅限于患者的就診治療，更是醫(yī)院面向社會、展示醫(yī)療服務(wù)水平的一個重要窗口，社會和人群通過門診質(zhì)量來認識醫(yī)院整體綜合素質(zhì)。 關(guān)鍵詞：軍隊醫(yī)院 。 參考文獻 [1]楊志，趙堅毅 .企業(yè)信息管理 .北京：清華大學(xué)出版社，2024[2]黃梯云，李一軍 .管理信息系統(tǒng) .北京：高等教育出版社，2024 第三篇：軍隊醫(yī)院門診流程再造的調(diào)查研究軍隊醫(yī)院門診流程再造的調(diào)查研究 摘要。即便是班尼頓公司，在流程再造后還是要應(yīng)用信息系統(tǒng)才能使再造的成果持續(xù)擴大化。業(yè)務(wù)流程再造也是企業(yè)信息化必須實施 的領(lǐng)域。 四、業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)信息化的相互關(guān)系 （一） bpr 的實施必須以 企業(yè)信息化為條件 從企業(yè)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容，及對業(yè)務(wù)流程情況的描述、識別、判斷及再造的全部過程看， bpr既是企業(yè)信息化的一種表現(xiàn)形式，又是企業(yè)信息化的結(jié)果。 對人力資源的評估意味著要重建再造團隊。流程重建，是指 bpr 設(shè)計的現(xiàn)實展開；重構(gòu)組織，則是指從企業(yè)的人力資源、技術(shù)資源和技能能力，到重新構(gòu)架新技術(shù)基礎(chǔ)的工作。具有高度自治、分工協(xié)作的特點。 （ 3）制定再造計劃和開展必要的培訓(xùn)工作 再造計劃要安排合理，保證整個過程銜接緊密、通暢，要根據(jù)企業(yè) 實際情況來安排進展計劃。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在這個階段需要做好如下工作：（ 1）樹立企業(yè)愿景目標 這一 工作通常需要高層領(lǐng)導(dǎo)如首席執(zhí)行官來負責(zé)。 （三）營造變革的氣氛與環(huán)境 這是 bpr 總工程的初始階段，即啟動階段。 （二）五大階段的相互關(guān)系 從總體上講，業(yè)務(wù)流程再造必須一次順序地通過五個大的步驟。 bpr 的基本內(nèi)涵，是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以服務(wù)顧客的價值增值流程的再設(shè)計為中心，強調(diào)打 破傳統(tǒng)的只能部門界限，提倡組織改進、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確應(yīng)用信息技術(shù)，建立合理有效地業(yè)務(wù)流程，最終達到企業(yè)在動態(tài)狀況下適應(yīng)加劇的競爭和變化的環(huán)境為目的的一系列管理活動。 二、業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵 【 1】 業(yè)務(wù)流程再造（ businessprocessreengineer， brp）是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，從根本上改變原有的工作流程，對其進行再設(shè)計，以 “ 流程導(dǎo)向 ” 代替原有的 “ 職能導(dǎo)向 ” ，更好地實現(xiàn)企業(yè)目標的方法性程序。因此，實行 業(yè)務(wù)流程再造的企業(yè)都是有一定經(jīng)濟實力，并志在二次創(chuàng)業(yè)、三次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)。相對我國的信息化發(fā)展而言，國外已經(jīng)處于相對領(lǐng)先水平， bpr（ businessprocessreengineer，業(yè)務(wù)流程再造）的廣泛應(yīng)用優(yōu)化 了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提高了流程績效，提高對顧客的反應(yīng)速度，提升顧客服務(wù)價值，成為企業(yè)信息化建設(shè)的重要組成部分。我們 第 10 頁 共 25 頁 說知識經(jīng)濟（ knowledgebasedeconomy）的兩個重要特征就是信息化和全球化。它是在重新分析、診斷的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計或重新改造企業(yè)運營流程的信息系統(tǒng)。信息化浪潮影響著企業(yè)生存和發(fā)展的技術(shù)、經(jīng)濟、市場和社會環(huán)境。計算機被廣泛應(yīng)用于管理信息系統(tǒng)中，不僅提高了工作效率，節(jié)省了許多資源，而且大大提高了其安全性。要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性?，F(xiàn)代企業(yè)組織的扁平化與網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，企業(yè)的運營 第 8 頁 共 25 頁 的跨職能日益深化，單個節(jié)點（或部門）的成功必須依賴于其它節(jié)點（或部門）的成功。每位員工都可能會承擔(dān)很多的工作目標與任務(wù)，有的重要，有的非重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不信重要與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不工作的重點與關(guān)鍵，從而也就無法實現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo) 向。不堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略。同時還要做好計劃，包括怎樣做、由誰做、何時做等，還要做好風(fēng)險分析，即失敗的可能性及對策等。然后據(jù)此設(shè)計出流程的各個步驟及衡量的標準。先對現(xiàn)有流程進行分析，可采用頭腦風(fēng)暴法，列出現(xiàn)有流程中存在的問題。 首先是項目的準備階段。 按照流程尋找案例是檢查流程與實際符合性的最好辦法。 關(guān)鍵流程的選擇原則 關(guān)鍵流程的選擇應(yīng)少而精，具體選擇原則可以遵循以下原則： 第 5 頁 共 25 頁 l 根據(jù)公司戰(zhàn)略目標； l 根據(jù)公司目前實際難題； l 根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H情況可能為營銷帶來的市場機會； 根據(jù)診斷結(jié)果必須而且可以通過流程解決的問題。一個完整的流程，應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的文化和價值觀，主要包括科學(xué)的程序、明晰的工作要求、可衡量的考核標準、相關(guān)文件的指引等方面。 l 決策權(quán)利下放，授權(quán)下級作決定。 l 縱向壓縮組織，使組織扁平化。只有三者有機地結(jié)合起來，才能形成有效運 行的體系，任何孤立的、單方面的改革都可能是顧此失彼，難以奏效的。直接為客戶服務(wù)的流程設(shè)置的不合理，必然使決定流程的組織以及相配套的機制也不能與市場相適應(yīng)，企業(yè)發(fā)展遇到一個根本性的障礙。 第 1 頁 共 25 頁 關(guān)于流程再造的幾點體會 一、流程管理對于公司企業(yè)變革具有哪些現(xiàn)實意義 重要提示： 公司企業(yè)變革的三個里程碑： 第一個里程碑：選擇關(guān)鍵流程的優(yōu)化、再造和管理； 第二個里程碑：基于流程的扁平化組織架構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整； 第三個里程碑。 公司產(chǎn)品和服務(wù)提供的過程具有很強的流程性，流程設(shè)計的正確與否，是決定企業(yè)運行質(zhì)量的優(yōu)劣先決條件。因此，流程管理是根本，組織架構(gòu)是保證，績效考核是動力，實現(xiàn)流程、組織、績效三者與市場的高度統(tǒng)一，是提升鐵通公司市場競爭力的核心。 在具體的變革上，應(yīng)遵循以下幾個原則： l企業(yè)的運作模式必須從以部門職能為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡倪\作模式，形成以產(chǎn)品和市場為導(dǎo)向的流程，依據(jù)流程重新設(shè)計工作崗位和組織機構(gòu)，在流程和組織架構(gòu)上突出對市場變化、對用戶需求的高度靈敏反應(yīng)。 l 減少審核、檢查、控制等工作。 第 4 頁 共 25 頁 流程管理體系的搭建 流程設(shè)計的好壞，直接關(guān)系到改革的成敗。所有主流程和輔助流程的制定均應(yīng)遵循有利于產(chǎn)品向市場的推廣和最大 限度地滿足客戶的需求的原則。對于流程檢查應(yīng)注意以下問題： 必須按照流程發(fā)生的邏輯順序進行檢查，可以按照流程起點到終點的順序，也可以按照流程終點到起點的順序，還可以按照從中間往兩頭檢