【正文】 做得好并永遠(yuǎn)做得好。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 積極推動(dòng)： 努力推動(dòng)和執(zhí)行戰(zhàn)略，并清楚地讓屬下了解公司戰(zhàn)略。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 經(jīng)理人考核體系與 五步組合論 五步組合論（選聘 CEO、組建團(tuán)隊(duì)、確定戰(zhàn)略、形成競爭力、考評(píng)業(yè)績）與 6S管理體系有著內(nèi)在的聯(lián)系，從這幅關(guān)系圖中可以清楚地反映出來（圖 2）。 審計(jì)在這方面首先是通過審核，向利潤中心、利潤點(diǎn)推行集團(tuán)的考評(píng)理念，促使利潤中心、利潤點(diǎn)充分重視考評(píng)工作；其次審計(jì)通過檢查經(jīng)營成果、管理機(jī)制，揭示經(jīng)營中出現(xiàn)的一些主觀或非主觀的問題，并促使有關(guān)方面加以改進(jìn)、完善，力求考評(píng)更加公平、公正、合理。 促進(jìn)預(yù)算管理的層層落實(shí)。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 利潤中心審計(jì)體系在華潤集團(tuán)的運(yùn)行 監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略管理的細(xì)化及執(zhí)行。 有了平衡計(jì)分卡，可以讓公司管理團(tuán)隊(duì)從公司整體到具體，從部門到個(gè)人都能看的清清楚楚，一目了然。例如，我司發(fā)電車間， 2023年 3月“降低單位可變成本”在平衡計(jì)分卡上反映“情況一般”，公司領(lǐng)導(dǎo)要求發(fā)電車間查找原因，經(jīng)仔細(xì)檢查是“單位水泥電力成本”指標(biāo)不合格，主管領(lǐng)導(dǎo)馬上要求采取措施并在計(jì)分卡上做出簡評(píng)。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 清楚平衡計(jì)分卡的原理后，建立各項(xiàng)績效指標(biāo)，也相對(duì)容易，也不感覺有多大困難，但在實(shí)際操作中就并非如此，它的“平衡”原理是非常的深?yuàn)W。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S評(píng)價(jià)體系與綜合計(jì)分卡 (Balanced Scorecard) 華潤集團(tuán) 6S評(píng)價(jià)體系就是以綜合記分卡的評(píng)價(jià)理念為基礎(chǔ)制定的 ， 該體系不僅包括財(cái)務(wù)和預(yù)算指標(biāo) ， 還包括了內(nèi)部經(jīng)營情況 、 領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì) 、 基礎(chǔ)管理水平 、 企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略 、 長期發(fā)展能力和創(chuàng)新能力等方面的評(píng)價(jià)指標(biāo) ， 這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)際上涵蓋了綜合記分卡客戶 、 內(nèi)部經(jīng)營程序和學(xué)習(xí)成長能力三個(gè)方面的考核內(nèi)容 。它著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過四個(gè)方面即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學(xué)習(xí)成長的能力來考核企業(yè)績效。其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對(duì)不確定部分集團(tuán)則有最終決定權(quán)。 6S管理體系的基本思路之三 —— 利潤中心預(yù)算體系 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 預(yù)算體系的在華潤集團(tuán)的運(yùn)行實(shí)例 利潤中心名稱及代碼 預(yù)算表2023 年 1 月 1 日截止 2023 年 12 月 31 日1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 合計(jì) 去年 1 9 月實(shí)際 去年 1 0 1 2 月預(yù)計(jì) 合計(jì)總銷售收入明細(xì)科目凈銷售收入明細(xì)科目銷售稅銷售成本明細(xì)科目毛利其他收入明細(xì)科目銷售費(fèi)用明細(xì)科目管理費(fèi)用明細(xì)科目財(cái)務(wù)費(fèi)用明細(xì)科目營業(yè)外收支明細(xì)科目應(yīng)占聯(lián)營公司溢利除稅前利潤/ 虧損所得稅除稅后利潤/ 虧損少數(shù)股東權(quán)益特殊項(xiàng)目收入集團(tuán)應(yīng)占凈利潤股息派發(fā)集團(tuán)應(yīng)占凈利潤備注：預(yù)算在每年的 9月開始編制。 6S管理體系的基本思路之二 —— 利潤中心管理報(bào)告體系 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 華潤勵(lì)致洋行家私（珠海）有限公司業(yè)務(wù)狀況報(bào)告（ 2023 年 7 月） 重慶分行 202389本月實(shí)際 本月預(yù)算 變化（ % ） 上月實(shí)際 去年同月 變化（ % ） 本年累計(jì)實(shí)際 本年累計(jì)預(yù)算 變化（ % ） 去年累計(jì)實(shí)際 變化（ % ）凈銷售收入銷售成本小計(jì)毛利毛利率銷售費(fèi)用管理費(fèi)用合計(jì)其他經(jīng)營收入 / 支出經(jīng)營利潤非經(jīng)營性收入 / 支出財(cái)務(wù)費(fèi)用利息收入集團(tuán)凈利潤明細(xì)科目本月 本年累計(jì)明細(xì)科目明細(xì)科目管理報(bào)告體系的在華潤集團(tuán)的運(yùn)行實(shí)例 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 華潤勵(lì)致洋行家私（珠海）有限公司管理報(bào)告（ 2023年 7月） 重慶分行 一、公司簡評(píng) 銷售收入分析 費(fèi)用分析 應(yīng)收帳款分析 庫存分析 二、市場分析（由總經(jīng)理匯報(bào)） 三、主要業(yè)績明細(xì) 備注：所有分析須細(xì)化到每個(gè)明細(xì)科目。 不過這并不表明華潤的經(jīng)理人缺乏覺悟 ， 而是在當(dāng)時(shí)多元化經(jīng)營慣性和業(yè)績文化模糊的大環(huán)境下 ， 推行一種全新的管理制度和運(yùn)行模式無異于一場革命 。 1999年，這一看似簡單而普通的制度組合的背后，卻蘊(yùn)含著深刻而深遠(yuǎn)的影響，它逐步演繹了現(xiàn)在華潤集團(tuán)平衡于集權(quán)與分權(quán)之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系的基本思路之一 —— 利潤中心編碼體系 在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤中心 (稱為一級(jí)利潤中心 )，每個(gè)利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心 (稱為二級(jí)利潤中心等 )，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。 6S管理體系是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實(shí)施機(jī)構(gòu)是集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)的 6S委員會(huì)。 6S管理體系是 6個(gè)體系的簡稱，具體是指： 利潤中心編碼體系 (Profit Center number system)、 利潤中心管理報(bào)告體系(Profit center management account system)、 利潤中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、 利潤中心評(píng)價(jià)體系 (Profit center measurement system)、 利潤中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。 6S是什么 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S是什么 6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤中心，并逐一編制號(hào)碼；每個(gè)利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲；對(duì)利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理信息的真實(shí)性；最后對(duì)利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，拉開薪酬檔次，同時(shí)通過實(shí)行利潤中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。 6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及所屬公司分為業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤中心，每個(gè)利潤中心再劃分為更小的利潤點(diǎn)，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰，進(jìn)而推行預(yù)算管理，編制管理報(bào)表，相應(yīng)進(jìn)行審計(jì)和評(píng)價(jià)考核。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 利潤中心編碼