【正文】 析 情況介紹： 三九集團的身份非常特殊，不僅是國有企業(yè)，還是“軍商合一”體制時代的軍隊企業(yè)，三九集團曾是國企改革的旗手和標(biāo)桿，其舵手趙新先也曾經(jīng)被譽為“全國勞動模范”、“軍隊優(yōu)秀企業(yè)家”和“中國改革十大風(fēng)云人物”。正是這個備受經(jīng)濟學(xué)家們推崇的“產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略”讓德隆集團走上了失敗的不歸路。 85 德隆集團的轟然倒塌 回顧歷史： 1997年 5月，德隆集團的核心人物 唐萬新 在北京召開了一次德隆集團發(fā)展歷史上劃時代的“達園會議”，本次會議確定的戰(zhàn)略可以概括為兩點 ： 一是 產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略 ，德隆集團試圖對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行整合，如水泥行業(yè)的整合、電動工具行業(yè)的整合、汽車零部件行業(yè)的整合等； 二是通過二級市場的股票炒作，實現(xiàn) 證券投資 收益，通過證券投資收益 反哺產(chǎn)業(yè)整合 。 79 選擇比努力更重要 80 Ⅴ 、 2023戰(zhàn)略迷失的企業(yè)悲劇 ? 企業(yè)經(jīng)營的宗旨就是為股東創(chuàng)造價值，人們在對企業(yè)價值進行評估的時侯，總是對企業(yè)做出“永久存續(xù)”的假設(shè)，然而許多企業(yè)隨著歲月的流逝從人們的視線中消失了！甚至許多曾經(jīng)聲名顯赫的企業(yè)在輝煌一時后，也永遠地銷聲匿跡！ 81 ? 研究表明，世界企業(yè) 500強的名單不斷地推陳出新，在半個世紀(jì)前列入世界 500強名單的許多企業(yè)，今天已經(jīng)很少看到他們的名字或聽到他們的聲音。華為任正非在制度建設(shè)時的做法是，先僵化、再固化、再深化、再變化，這種制度的強勢執(zhí)行造就了中國管理最好的公司。 通過關(guān)鍵要素的掌控，牽一發(fā)而帶動全身，是民營企業(yè)管理基于現(xiàn)實的第一個戰(zhàn)略選擇 ！ 76 強勢管理原則 所謂強勢管理就是在動作管理上，必須從制度和標(biāo)準(zhǔn)的角度，加強實現(xiàn)對制度和標(biāo)準(zhǔn)基本尊重的習(xí)慣建設(shè)；在思想管理上，強化對制度和標(biāo)準(zhǔn)尊重的意識形態(tài)建設(shè)。 —— 國家的經(jīng)濟波段 已經(jīng)走過了機會型發(fā)展的尾期 ，國際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與世界經(jīng)濟一體化已經(jīng)把我們 推到了從機會主義向“組織與制度”升級換檔的關(guān)口 ！我們走過了機會型發(fā)展的黃金歷史階段， 已經(jīng)走到了戰(zhàn)略型驅(qū)動的時間之窗 ！我們不能繼續(xù)身陷在過去成功的漩渦中不能自醒。 所以，要提醒企業(yè)家：在對一些簡單規(guī)律的認(rèn)識與把握上，我們往往過高的估計了自己。 所以，在這里我劃出了一條分水嶺 —— 怎樣區(qū)分叫做企業(yè)還是個體戶？ 在我看來，只有基本越過“入門戰(zhàn)略”底線的企業(yè)，才算得上真正一般意義上的企業(yè)。 68 我的看法是： 中國相當(dāng)一部分民營企業(yè)的管理，在“術(shù)”的層面上，無論是模仿還是創(chuàng)造，看不出有多少不足，但是在對“戰(zhàn)略”的尊重上，幾乎都存在很大程度的欠缺。 65 在此講兩點： ?（一）、 把握企業(yè)管理的底線 作為民營企業(yè)的“入門戰(zhàn)略” ?（二）、 針對民企的內(nèi)部管理 建立起企業(yè)內(nèi)部管理的戰(zhàn)略原則 66 （一）、 把握企業(yè)管理的底線 一般來說，在民營應(yīng)當(dāng)建立起一個最基本的理念：企業(yè)的經(jīng)營管理活動， 本質(zhì)上是對其基本規(guī)律與邏輯的遵行與演繹，而不是我們的主觀愿望和創(chuàng)意 。 63 當(dāng)這些問題以群體形式出現(xiàn)的時候，我們只能跳出具體的企業(yè)，具體的現(xiàn)象，去尋找問題背后的淵源與邏輯，去解讀和思考突破困境的鑰匙，去探尋基于現(xiàn)實的突圍之道。 62 奇怪的現(xiàn)象 ： 從世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的角度看，我們的若干產(chǎn)業(yè)才 只是剛剛起步，但轉(zhuǎn)眼輝煌便成為過去。理性的擁有財富和承 擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任將在他們身上并行。 ? 我們可以預(yù)見一個群星璀璨的時代的到來。我們看到了無數(shù)的私營中小企業(yè)正如雨后春筍般出現(xiàn)的華夏大地上。人們也開始明白財富也可以是屬于自己的，只要你用勤奮和智慧去澆灌。 ? 財富，不再是一個與黑暗和罪惡聯(lián)系在一起的字眼。在他們身上，也極力表現(xiàn)出了不安、暴躁、張狂。國家在政策方面的不完善和經(jīng)濟的極速增長，為很多人造就了可乘之機。對財富的渴望已不再是一件令人不恥的事情，相反正逐漸成為社會的主流文化導(dǎo)向。 58 第二代老板 —— 商海投機，瓜分財富 ? 當(dāng)改革開飯的大潮襲來時，“下海”一度是整個社會的關(guān)鍵詞。那時候的中國和中國的老百姓，就像是剛剛度過冬眠，對春天的一切都是好奇的。我想現(xiàn)在要是聽說誰是個萬元戶，那簡直是個笑話。性格形成習(xí)慣，習(xí)慣決定成功。想讓雞生蛋賺錢為生，但是日子并沒有改變，最后窮人把雞也殺了，窮人的理想徹底崩潰了。可牛要吃草，人要吃飯，日子很難。 1999年保羅接手 Wipro科技公司，這是第一家印度公司，（ 戰(zhàn)略目標(biāo) ）清楚地要成為全球科技服務(wù)業(yè)前十大企業(yè)為目標(biāo)。 保羅聽過最好的忠告來自一個大象訓(xùn)練師。 52 案例 ： Wipro公司 保羅 訓(xùn)練大象的故事 1999年威菲克 但戰(zhàn)略的制定，不是空穴來風(fēng)。 ? 此理論，目前正處于發(fā)展階段，我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視戰(zhàn)略管理理論研究 ,指導(dǎo)企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。 ? 4. 競爭戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間領(lǐng)先 ,更主要的是及時地建立新優(yōu)勢。 ? (二 ) 競爭動力學(xué)方法。 ? 目的：通過一系列組合和整合形成自己獨特的、不易被人模仿、替代和占有的戰(zhàn)略資源 ,才能獲得和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。爭對手所模仿。 ? 波特提出了贏得競爭優(yōu)勢的三種最一般的基本戰(zhàn)略 ? 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、 差異化戰(zhàn)略 、集中一點戰(zhàn)略。從此以后 ,很多學(xué)者積極地參與企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究 ,在這一時期出現(xiàn)了多種不同的理論學(xué)派。 37 企業(yè)戰(zhàn)略的分類 西方戰(zhàn)略管理文獻一般 將戰(zhàn)略管理分為兩大類 : ?企業(yè)總體戰(zhàn)略 ?經(jīng)營戰(zhàn)略 38 （一）、 早期戰(zhàn)略思想階段 ? 企業(yè)戰(zhàn)略思想的第一種觀點。 33 管理體制不科學(xué) 忽略對管理體制的學(xué)習(xí)和設(shè)計 中國改革開放 28年來，企業(yè)導(dǎo)入了大量的先進管理體系，但是大部分收效甚微，一個重要的原因就在于企業(yè)忽略了對管理體制的學(xué)習(xí)和設(shè)計，而是急于求成，急著實施急著看到效果，可是往往“欲速則不達”。 佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。 32 MBA故事： 用人之道 去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。這種授權(quán)方式的 結(jié)果是無人可授權(quán) 。 （ 我國的人力資源傳統(tǒng)溝通模式 ） 26 溝通不暢的演變過程 企業(yè)初創(chuàng) 迅速擴展 違規(guī)反叛 （幾十個人） （人員激增） （嚴(yán)格監(jiān)控、細化制度） 不溝也通 溝通困難 不愿溝通 最終倒閉 情況惡化 （眾叛親離、墻倒眾人推） （制度愈嚴(yán)、失控越重） 實在想不通 員工流失 故事： 約翰 所以，僅僅靠“勤奮”不能支撐企業(yè)的發(fā)展，這幾千年理念是否需要挑戰(zhàn)。在規(guī)劃了未來 ,創(chuàng)造了遠景后 ,還要有能力和企業(yè)員工溝通交流。但這句話在現(xiàn)代企業(yè)管理里 ,不太合邏輯 ,因為萬一摸不到石頭怎么辦 ,是不是就掉下去了。 19 走出誤區(qū) — 風(fēng)光無限 20 Ⅱ 、 中國企業(yè)存在的具體問題 摸著石頭過河 有效溝通不暢 有效授權(quán)困難 管理體制不科學(xué) 21 摸著石頭過河 ? “摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言。 從單純型競爭到協(xié)作型競爭 ，從獨贏模式到雙贏模式、四贏模式（自己贏利、客戶贏利、競爭對手贏利、社會贏利）， 是未來企業(yè)發(fā)展走勢 。 16 市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，也是合作經(jīng)濟或協(xié)作經(jīng)濟，競爭與協(xié)作是不可分割地聯(lián)系在一起的。 多元化的過程其實 就是目標(biāo)行業(yè)的選擇過程 。 11 航母情結(jié) 老總們都有把公司盡快做大的情結(jié)；政府有感于中國企業(yè)的弱小、參與國際競爭的乏力，也有把企業(yè)做大做強的強烈沖動。 8 看到別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功便盲目跟風(fēng)，尤其是在企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)的問題上缺乏獨立判斷，致使許多同行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略大都雷同。 案例 ： 淮北市幾家民營企業(yè)。通用電氣公司的首席執(zhí)行官杰克 我們見到的現(xiàn)象太多了 。 中國企業(yè)老總總在問：電閘是否已拉下？門窗是否已關(guān)好？那件事情必須如此辦；這件事情必須那般辦；人事問題必須我來定；錢的問題必須由我一支筆；產(chǎn)品質(zhì)量必須多過問；大的銷售客戶還是由我掌握；商品采購還需多留心；領(lǐng)導(dǎo)的感情最好還是由我來聯(lián)絡(luò)；凡此等等，不分巨細、事必躬親，結(jié)果整天忙的焦頭爛額， 哪還有什么思路 ？這種企業(yè)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略。如今， 市場體系逐步完善、市場競爭愈演愈烈、市場空隙越來越少，信息傳遞越來越快捷 ，企業(yè) 如果還只停留在戰(zhàn)術(shù)層面 ，沒有長遠的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)則注定要走向失敗?！? 10 近上個世紀(jì)末，企業(yè)界流行 “ 把小舢板捆綁成航空母艦 ” ，即企業(yè)越大越好，跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制形式。 13 企業(yè)多元化經(jīng)營有 3個前提 ： 一是企業(yè)必須有 剩余的經(jīng)營資源 ； 二是企業(yè) 核心能力要強 ； 三是 目標(biāo)行業(yè)有 足夠的 吸引力 。如果核心能力不強，就支撐不起杠桿，就可能壓碎支點，即壓垮企業(yè)。 協(xié)作是未來的價值，聯(lián)營是未來的結(jié)構(gòu) 。這給中國企業(yè)提出了更高的要求：除了大練內(nèi)功，搭建職業(yè)化管理平臺之外， 更要運籌帷幄，實行戰(zhàn)略管理 。 ? (舉例： 國企老板、政府官員任職 ) 22 名言： 前 ITT公司總裁 :Harold Geneen 中國俗話說 :摸著石頭過河。而越是高層的管理者 ,用于計劃和組織的時間和精力越多。忙而無效，上上下下都忙，但是卻沒有忙出效果，這是一個誤區(qū)。 25 有效溝通不暢 中國企業(yè)傳統(tǒng)的溝通模式是垂直向上的 溝通，即從上到下一層一層的溝通，但是 缺乏“回路”，沒有從下到上的溝通，也沒 有橫向的溝通，這是一種已經(jīng)無法適應(yīng)形 勢的溝通模式。另一個層面：而問題在于 人與人之間的信任并不是