【正文】 ? 階段性會議 ? 進(jìn)程管理 ? 進(jìn)程設(shè)計 ? 協(xié)助客戶經(jīng)理理解并執(zhí)行顧問建議 ? 通過敏感的、基于實施的方法避免和解決爭端 只有當(dāng)客戶按照顧問意見進(jìn)行實施并進(jìn)行了有益的改變，才可以認(rèn)為項目是成功的。但要同時考慮客戶的意愿和行動的能力。 分析的原則： ? 一定要限定前提： 任何結(jié)論的得出都要基于特定的前提，這是保證結(jié)論正確與適用的關(guān)鍵所在； ? 結(jié)果驅(qū)動： 從項目初期就應(yīng)有“稻草人”（基于假設(shè)建立的最終報告的框架），這是我們展開調(diào)研、分析和得出結(jié)論的一個非常有力的工具。 記?。?在任何正式的演示以前，總是與所有將影響最終效果的關(guān)鍵人物驗證假設(shè)！ 40 收集并分析事實資料 我們的作為一個客觀的問題解決者（ ProblemSolvers）的成績?nèi)Q于我們搜集事實資料并加以分析來證實我們的假設(shè)的能力。如：有些隊員傾向于特定的結(jié)論，但需要發(fā)現(xiàn)和檢驗更多的資料來證實該結(jié)論時，會產(chǎn)生很高的熱情； ?我們通常稱之為“ Storyline”的也是一種假設(shè)。 為了達(dá)到以上目的，我們必須不只考慮該做什么，同時要關(guān)心如何去做。使用公司框架或其他類型的邏輯樹等綜合方法來結(jié)構(gòu)化議題，以幫助我們確定解決方法是完備的。 29 目 標(biāo) 負(fù)責(zé)人 方 法 你的工作 利用公司的最佳思考方式 確定項目研究范圍的準(zhǔn)確性 收集對項目關(guān)鍵問題的不同理解 項目團(tuán)隊 半天的討論會 項目全體成員以及咨詢專家的參與 完備的材料準(zhǔn)備 制作討論會所需提前準(zhǔn)備的資料 確定自己對討論會中發(fā)現(xiàn)的框架與問題有了充分的理解 2）項目啟動階段 30 結(jié)構(gòu)化工作 2）項目啟動階段 計劃貫穿項目過程中，但在項目啟動階段尤其嚴(yán)格。有一個中心或部門進(jìn)行的概念和工作框架的整合使項目啟動會和一般的團(tuán)隊會議區(qū)別開。所有的項目團(tuán)隊成員都要參加，通常還會有一個熟悉該項目領(lǐng)域的項目總監(jiān)參加。 新員工會經(jīng)常和客戶緊密配合工作，盡早建立你的可信任性至關(guān)重要；譬如：你也許會負(fù)責(zé)和客戶方人員召開一個部門初始簡介會。我們越早管理他們的期望就能越快建立一個有凝聚力的團(tuán)隊。前期的訪談還有助于我們了解每個經(jīng)理對該問題的看法及各自的處事風(fēng)格。與客戶溝通我們的意圖，利用麥肯錫最佳的想法并結(jié)構(gòu)化我們的工作。我們需要的客戶人員常常是公司中最忙的，所以客戶未必愿意讓他們參與。 許多項目中我們也會啟用全職或者兼職的客戶員工加入項目團(tuán)隊。公司的強(qiáng)大力量之一在于各辦事處可以根據(jù)需要借調(diào)顧問。描述項目研究的深度與廣度，研究的重點，深入細(xì)節(jié)的程度等 ? 討論項目研究的主要方法。每個項目都有一個新項目報告稱作 NE表，它主要介紹該項目范圍和商談過程。 21 撰寫項目建議書 1）項目初始階段 在與客戶商談之后 —— 這通常需要較長時間 —— MGM會和項目經(jīng)理一起擬訂一個文件，通常是項目建議書，但也可能是一個不太正式的 “授權(quán)調(diào)查” 文件。如果問題達(dá)到了這些標(biāo)準(zhǔn)，那么商談階段就結(jié)束了。 如果是一個核心服務(wù)團(tuán)隊為客戶工作，那么項目的目標(biāo)是在客戶的日程上爭取優(yōu)先權(quán)。的咨詢項目來自于現(xiàn)有客戶的續(xù)單 ? 20%的咨詢項目來自合伙人直接打單或其它接觸方式 ? 其余的項目來自三年內(nèi)未合作的老客戶再次接觸 初始化階段我們有一些相關(guān)細(xì)節(jié)工作需要完成，包括準(zhǔn)備書面協(xié)議，通常是項目建議書（ LOPLetter of Proposal）；同時組建項目團(tuán)隊。不過，每類項目會側(cè)重某些階段?？傮w來看，我們扮演獨立問題解決者的項目在減少，而作為流程管理者、設(shè)計者、協(xié)助者的項目在增加 * 。當(dāng)一個項目的主要目的是這樣時，往往由高級顧問（管理層成員： MGMs－ Management Group Members）來承擔(dān)這一角色而非顧問團(tuán)隊。 10 建立制度技能：流程診斷和設(shè)計 效和前景 ? 價值特征（ what?） ? 價值傳遞（ how?） ? 宏 /徽觀技能 ? 認(rèn)識技能水平 ? 決定價值 要工作 ? 確認(rèn) ? 新 /舊行為 培訓(xùn)計劃 ? 系統(tǒng) ? 結(jié)構(gòu) ? 員工 ? 風(fēng)格 ? 共同價值 ? 責(zé)任 ? 能力 ? 各種水平 的行動計劃 ? 領(lǐng)導(dǎo)力 ? 創(chuàng)造能力 ? 關(guān)注能力 ? 提升學(xué)習(xí) ? Pilots ? `1000flowers’ 圖表 1－ 3 11 公司的演變：三維領(lǐng)導(dǎo) 頂層領(lǐng)導(dǎo) 職員 運(yùn)營 。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們幫助個人理解變化的必要性，認(rèn)識變化的必要條件同時付諸新行動。 因為客戶承擔(dān)了分析的主要工作，您應(yīng)該管理其他人的工作，同時處理可能出現(xiàn)的障礙。例子如下頁的“全面運(yùn)營績效（ Total Operational Performance）”咨詢項目，這種項目中麥肯錫培訓(xùn)并管理一個較龐大的客戶隊伍，由他們負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒ǚ治觯⒕腿齻€緯度（成本、質(zhì)量和服務(wù)）的績效提出自己的意見。 5 客戶適度的參與，單個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略研究項目通常是這種模式（下頁的圖表 1－ 1說明了此類項目的典型流程）。如：與客戶保持一定的距離，補(bǔ)充客戶所提供的資源并貢獻(xiàn)我們客觀的解決問題的專業(yè)知識。 這種多變性意味著您在執(zhí)行項目的過程中所扮演的角色會多變。 3 1A：不同項目中麥肯錫 的不同角色 項目成功的秘訣在于運(yùn)用客戶能夠理解、贊賞并反饋的方式解決正確的問題。 182。 182。Getting a good start 好的開始是成功的一半（ 1） 我們?nèi)绾伍_展項目 — 某某公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊 保密 1 1. 我們?nèi)绾伍_展項目 A. 不同項目中麥肯錫的不同角色 B. 麥肯錫咨詢項目的典型流程 C. 在團(tuán)隊中工作 D. 明確顧問角色和我們對您的期望 2 大多數(shù)進(jìn)行中項目的客戶關(guān)系由客戶服務(wù)團(tuán)隊（ CST）來管理。 麥肯錫在項目中的角色是理解客戶期望我們能創(chuàng)造的變革的關(guān)鍵；同時也設(shè)定了客戶對項目反饋的基本參數(shù)。 在團(tuán)隊中工作是麥肯錫的基本原則，團(tuán)隊是麥肯錫組織結(jié)構(gòu)的基石；在麥肯錫，您遇到的團(tuán)隊工作的情形也許會和您以往的經(jīng)驗有所不同。一組具有相關(guān)、互補(bǔ)技能的麥肯錫員工在一段較固定的時間內(nèi)為客戶取得高效的改善。舉個例子：在一個評估銷售力度的項目中，我們會先確定客戶所有的戰(zhàn)略都是清晰的，所有項目建議都支持這些戰(zhàn)略。 4 1：獨立的問題解決者（ problem solver） 相對來講客戶較少的參與。 這時，您將會花大量的時間在辦公室里，分析、討論，并定期向客戶匯報項目進(jìn)展。 2：解決問題伙伴 (Problemsolving) 6 ?認(rèn)可客戶戰(zhàn)略所希望達(dá)成的目標(biāo) ? 在不考慮所服務(wù)的市場的前提下，確定組織模式的優(yōu)劣 ?理解客戶面臨的問題和挑戰(zhàn)（如需求供給出現(xiàn)問題） ?分析環(huán)境及潛在的變化；徽觀中的供應(yīng)商、競爭者和分銷商 ?尋找有可能獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)會（如：現(xiàn)有新的競爭基礎(chǔ)、現(xiàn)有 /新的行業(yè)結(jié)構(gòu)） ?客戶能否展開競爭；競爭對手如何反應(yīng)；服務(wù)對象如何反應(yīng)；會導(dǎo)致什么肅的財務(wù)結(jié)果；從中挑選最優(yōu)方案 ?作出實施計劃，相京戲調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)模式以支撐戰(zhàn)略的實施 ?重新審查實程、環(huán)境及行業(yè)鏈的變化，進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 階段一 二 三 四 五 六 七 八 目標(biāo) 定義業(yè)務(wù)單元 定義決定戰(zhàn)略的環(huán)境 進(jìn)行環(huán)境分析 形成戰(zhàn)略的假設(shè) 測試不同的 策略結(jié)果 并選擇最優(yōu) 實施 調(diào)整 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略研究流程 —— 決定何處、何時以及如何競爭 圖表 1－ 1 7 客戶高度的參與。我們通過保證高質(zhì)量的工作，扮演向?qū)?、教練、榜樣、溝通員的角色以保證每個人知道發(fā)生了什么及其重要性，來貢獻(xiàn)我們的價值。下頁（圖表 1－ 3）顯示了為支持戰(zhàn)略實建立新能力的例子 —— 如依靠成本競爭轉(zhuǎn)向靠服務(wù)競爭，這種情況下，我們的角色將主要是為客戶設(shè)計一個學(xué)習(xí)流程并支持實施，簡單說，賦予客戶變化的能力而不僅僅是解決一個智力問題。盡管分析和綜合的能力也很重要，但引導(dǎo)客戶注意力、認(rèn)識并克服個人或群體對變化的抵觸、以及靈活調(diào)整項目流程將是保證項目成功的關(guān)鍵技能。 ? 用新的方法開展活動和控制信息流，以實現(xiàn)成本、質(zhì)量 /時效管理的新突破 圖表 1－ 4 12 5：客戶個人的輔導(dǎo)員 任何一個項目中，每個顧問都在某種程度上扮演這個角色。在某些國家，當(dāng)?shù)匚幕瘺Q定了客戶會在所有項目中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團(tuán)隊通常只和小規(guī)模的客戶團(tuán)隊一起以較少互動的形式工作。 不同項目間我們的角色差別巨大 *：您會聽到人們談及“三角形－ P”項目， “三角形－ P”指業(yè)績中心、 14 圖表 1－ 5 “△ P” －關(guān)注績效的員工激勵流程 People Purpose Process Performance 15 圖表 1－ 5（續(xù)） “△ P” 的核心要素 △ P 16 1B： 麥肯錫咨詢項目的典型流程 1）項目初始化 ?項目商談 ?撰寫項目建議書（ LOP） ?組建團(tuán)隊 2）項目啟動 ?向客戶介紹項目團(tuán)隊和項目 ?召開項目啟動會 ?結(jié)構(gòu)化工作 3）設(shè)計解決方案 ?闡明假設(shè)并驗證假設(shè) ?尋找事實并分析 ?得出結(jié)論 4）報告 5）實施 17 盡管我們的角色和客戶面臨的問題的多樣性決定了沒有任何兩個咨詢項目是完全一致的，但絕大多數(shù)項目都要經(jīng)歷如下五大階段：初始、啟動、設(shè)計解決方案、報告和實施（圖表 1－ 6） 。 1B： 麥肯錫咨詢項目的典型流程 18 初始期 啟動期 假設(shè) 材料分析 結(jié)論與報告 交流：為變革創(chuàng)造條件 在附錄 B中你將看到在一個真實的項目中的各個階段所用到的項目文檔 第一階段 第二階段 第三階段 ? LOP ? Problem statement worksheet ? Logic tree ? Issue analysis ? Activity plan ? Extract from