【正文】 用戶的采購伙伴 ? 虛擬生產(chǎn)商 生存－作強階段 作強－持續(xù)發(fā)展階段 持續(xù)發(fā)展－領(lǐng)導(dǎo)者階段 45 最終，集團貿(mào)易板塊運作模式發(fā)展成為：直接與客戶簽訂采購合同，供應(yīng)買家需要的產(chǎn)品；生產(chǎn)以外包的形式交給工廠，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)管理和控制、物流與航運、銷售與分銷等工作的虛擬生產(chǎn)模式 前期工作 設(shè)計管理 后期工作 質(zhì)量控制測試 集團進行高附加值的前期和后期工作 原材料和其他部分的生產(chǎn) 管理 生產(chǎn) 把附加值的中間段工作交給工廠去做 46 貿(mào)易板塊戰(zhàn)略舉措 47 只有通過貿(mào)易板塊的長遠發(fā)展戰(zhàn)略舉措和鞏固貿(mào)易中間商地位的當(dāng)前戰(zhàn)略舉措來發(fā)展貿(mào)易業(yè)務(wù)，改變現(xiàn)狀，才能逐步達到預(yù)期的戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略舉措 1 沿產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸， 實施縱向 一體化 2 通過并購、合作實施橫向一體化 4 建立 采購網(wǎng)絡(luò)，提升采購能力，成為客戶穩(wěn)定、長期的采購代理 6 利用外貿(mào)經(jīng)營的優(yōu)勢，為中小生產(chǎn)企業(yè)作出口代理 3 形成核心業(yè)務(wù) /產(chǎn)品的專業(yè)化經(jīng)營；優(yōu)化 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)， 提高 產(chǎn)品檔次，增加技術(shù)含量 5 以客戶為導(dǎo)向提供增值服務(wù) 1和 2為貿(mào)易板塊發(fā)展的長遠戰(zhàn)略舉措 6鞏固中間貿(mào)易商地位的當(dāng)前戰(zhàn)略舉措 48 國內(nèi)市場 國外市場 根據(jù)企業(yè)的資源和能力沿價值鏈向上游或下游延伸，實行縱向一體化，根本是培養(yǎng)某一節(jié)點或多個節(jié)點的核心能力，增強企業(yè)的內(nèi)涵和競爭優(yōu)勢 目前的貿(mào)易企業(yè)在價值鏈中的位置 ： 僅僅是一個經(jīng)銷商的中介角色，部分企業(yè)涉足了生產(chǎn)制造，但不成規(guī)模 目前的外貿(mào)企業(yè)向價值鏈下游延伸 ： 向下進入國外的批發(fā)、零售環(huán)節(jié)，與物流配合建立分銷網(wǎng)絡(luò)，一般這要求立足于品牌和國內(nèi)外市場 目前的貿(mào)易企業(yè)向價值鏈上游延伸 ： 向上進入制造環(huán)節(jié)、設(shè)計研發(fā)環(huán)節(jié)甚至原料供應(yīng)環(huán)節(jié)，然后利用外貿(mào)優(yōu)勢繼續(xù)拓展國外市場，同時有計劃有步驟地發(fā)展內(nèi)貿(mào) 原料 供應(yīng) 研發(fā) 設(shè)計 批發(fā) 商 零售 商 消費 者 經(jīng)銷 商 生產(chǎn) 制造 國內(nèi)市場 國外市場 原料 供應(yīng) 研發(fā) 設(shè)計 生產(chǎn) 制造 批發(fā) 商 零售 商 消費 者 經(jīng)銷 商 國內(nèi)市場 國外市場 原料 供應(yīng) 研發(fā) 設(shè)計 生產(chǎn) 制造 批發(fā) 商 零售 商 消費 者 經(jīng)銷 商 49 企業(yè)選擇前向或后向一體化，取決于前后向一體化的關(guān)鍵成功因素與企業(yè)所擁有的資源和能力的匹配度；集團可先考慮后向一體化，同時適時推進前向一體化 供應(yīng)商的管理控制能力： 多年與工廠合作的經(jīng)驗和信譽，具有一定的貨源渠道，對于工廠的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控積累了一定的經(jīng)驗；但隨著外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的放開，外貿(mào)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的依存度變得越來越低。 34 這種定位的生存空間將會越來越狹窄 ? 外資企業(yè)在進出口業(yè)務(wù)中扮演著越來越重要的角色，業(yè)務(wù)份額已超過國有企業(yè)； 2023年提前放寬貿(mào)易限制，跨國采購集團將獲準獨立出口，外資企業(yè)進出口將有更大的提升； 相反，國有企業(yè)進出口主體的地位在快速下降?！? —— 杰克．韋爾奇， CEO 26 建立健全的母子公司管理體系，集團總部和各子公司之間形成一個良性互動的整體，是整體戰(zhàn)略得以實施的基本保證 集團母子公司管理定位于戰(zhàn)略型控股公司，集團總部的職能如下： 戰(zhàn)略型控股公司 戰(zhàn)略管理中心 投資決策中心 人力資源管理中心 財務(wù)管理中心 品牌文化管理中心 相應(yīng)地，子公司作為業(yè)務(wù)經(jīng)營單元，子公司的職責(zé)如下： 信息管理中心 ?開展公司的正常經(jīng)營活動，盡最大努力提升公司業(yè)績； ?在集團總部的指導(dǎo)下，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略或執(zhí)行集團總部下達的戰(zhàn)略目標； ?在集團總部的指導(dǎo)下，編制年度經(jīng)營計劃和年度財務(wù)預(yù)算或執(zhí)行計劃和預(yù)算指標； ?完善公司法人治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和相關(guān)管理制度； ?構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源管理體系，最大程度上發(fā)揮員工的工作積極性和能動性； ?在集團總部的指導(dǎo)下，完善財務(wù)管理功能； ?推廣、貫徹集團的企業(yè)文化； ?定期向集團總部述職，及時反饋各類信息；等等。而在失敗的戰(zhàn)略中，有 70％是因為執(zhí)行的失敗。 不足在于，戰(zhàn)略往往是中庸之道，缺乏創(chuàng)造性與市場的靈活性 ?連續(xù)搜集戰(zhàn)略信息，進行環(huán)境分析，進行戰(zhàn)略專題研究；協(xié)助戰(zhàn)略決策者進行深度思考 ?需要收集和處理大量的數(shù)據(jù)，進行詳細的測算和方案對比，做出規(guī)劃方案，進行可行性分析； 內(nèi)部建立戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng) 外部整合專家資源 ?整合外部管理專家，進行戰(zhàn)略方向論證 ?整合行業(yè)專家進行產(chǎn)業(yè)方向論證 ?整合政府部門專家進行政策環(huán)境論證 建立團隊決策體系 ?充分發(fā)揮企業(yè)家個人的敏銳的市場洞察力與感覺 ?以集團戰(zhàn)略與投資委員會的方式，保證個人理性與團體理性相結(jié)合 ?在快速反應(yīng)的基礎(chǔ)上，建立科學(xué)規(guī)范的決策程序，保證決策效果 直覺、個人決策方式往往與東方的管理風(fēng)格相聯(lián)系，易于產(chǎn)生新的戰(zhàn)略創(chuàng)意，決策速度快，有利于把握市場機遇 缺點在于，企業(yè)的戰(zhàn)略能力取決于個人的技能和眼光 23 集團戰(zhàn)略管理部門需要建立健全的戰(zhàn)略管理和控制體系并配備相應(yīng)的戰(zhàn)略管理專業(yè)人才，以 保證戰(zhàn)略的有效實施 內(nèi)部分析 外部分析 發(fā)展戰(zhàn)略 長期目標 戰(zhàn)略目標分 解 配置資源 制定政策確定年度目標 考核評價業(yè) 績 企業(yè)的成功不僅因為企業(yè)制定了優(yōu)秀的戰(zhàn)略。對于各個財務(wù)年度，都要由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭對集團整體戰(zhàn)略進行戰(zhàn)略審計。 短線 中線 長線 市政公用設(shè)施建設(shè) 20 整體戰(zhàn)略實施建議 21 戰(zhàn)略實施過程是一個動態(tài)的 “先放后收，收放有度 ”的不斷循環(huán)過程 原始狀態(tài) “放” 第一次“收” 第二次“放” 第二次“收” ………… 戰(zhàn)略實施的動態(tài)性。 ?第三層面是對未來業(yè)務(wù)的探索和嘗試，通過不斷的嘗試，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的、新的增長點。整合包括兩項內(nèi)容：易通達貨代與永盛貨代進行合并；貨代、箱站、陸運公司整合集團內(nèi)部貿(mào)易資源； ?集團應(yīng)積極尋求對外合作機會，實現(xiàn)向現(xiàn)代第三方物流服務(wù)供應(yīng)商成功轉(zhuǎn)型。 9 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略協(xié)同 10 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié) 貿(mào)易板塊戰(zhàn)略 ?貿(mào)易業(yè)務(wù)是集團的主業(yè)，但 貿(mào)易 業(yè)務(wù) 已經(jīng) 陷入 較 為 嚴重 的 戰(zhàn)略性 危機 ； ?集團貿(mào)易板塊戰(zhàn)略定位：以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體； ?集團貿(mào)易板塊實施六大戰(zhàn)略舉措： 沿產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，實施縱向一體化； 通過并購、合作實施橫向一體化； 形成核心業(yè)務(wù) /產(chǎn)品的專業(yè)化經(jīng)營，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品檔次，增加技術(shù)含量； 建立采購網(wǎng)絡(luò)，提升采購能力，成為客戶穩(wěn)定、長期的采購代理； 以客戶為導(dǎo)向提供增值服務(wù)； 利用外貿(mào)經(jīng)營的優(yōu)勢，為中小生產(chǎn)企業(yè)作出口代理； ?為改變貿(mào)易板塊子公司業(yè)務(wù)交叉嚴重的現(xiàn)狀，形成集團合力，必須進行整合。 穩(wěn)健運營 穩(wěn)健運營是基業(yè)常青的企業(yè)的重要特征。 增值服務(wù) 通過服務(wù)質(zhì)量增值、服務(wù)整合（一攬子服務(wù)）增值、個性化服務(wù)增值、技術(shù)和工藝增值、品牌溢價增值等等，獲得競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略為先導(dǎo) 先有戰(zhàn)略規(guī)劃后采取相應(yīng)的行動，這是集團發(fā)展的行為原則；同時，不忽視外界環(huán)境變化對原先戰(zhàn)略的影響，適時調(diào)整戰(zhàn)略。SS集團戰(zhàn)略規(guī)劃 （精要版） 青島， 2023年 8月 1 目錄 A. 整體戰(zhàn)略 B. 愿景、使命、整體戰(zhàn)略 C. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略協(xié)同 D. 整體戰(zhàn)略實施建議 B. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 C. 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略 D. 集團貿(mào)易業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 E. 貿(mào)易板塊總體定位 F. 貿(mào)易板塊戰(zhàn)略舉措 G. 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略實施建議 H. 金融業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 I. 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 物流業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 2 A. 整體戰(zhàn)略 3 愿景、使命、整體戰(zhàn)略 4 SS集團的愿景：成為核心業(yè)務(wù)領(lǐng)先、擁有一流網(wǎng)絡(luò)、提供增值服務(wù)和高效整合資源的持久卓越的服務(wù)型國際化大型百年產(chǎn)業(yè)集團 愿景 (vision) 可持續(xù)追求的遠大目標 畢生奮斗的遠大理想 Integrated Internationalized Networks GoodtoGreat Highvalued SS集團 Hiking 經(jīng)營國際化的 擁有一流網(wǎng)絡(luò)的 持久卓越的 百年強企 一體化整合資源的 提供增值服務(wù)的 Keepleading 核心業(yè)務(wù)領(lǐng)先的 以 Hiking的字母起頭 5 SS集團要做成一個持久卓越的服務(wù)型國際化大型百年產(chǎn)業(yè)集團 中國企業(yè)的平均壽命只有 2年，國內(nèi)較大規(guī)模的集團公司，平均壽命也只有 5年！ SS集團的愿景是做成一個持久卓越的百年強企！ 如何才能做成百年強企？ 十大核心 6 十大核心簡釋 制度為綱 集團的制度就是集團內(nèi)部的法律，在集團制度面前，“人人平等”。 以人為本 集團實施“英才戰(zhàn)略”，并著力于打造內(nèi)部企業(yè)家隊伍，形成大企業(yè)家、中小企業(yè)家相互共存、相互學(xué)習(xí)和健康成長的氛圍。 領(lǐng)先業(yè)務(wù) 通過“領(lǐng)先業(yè)務(wù)”，在區(qū)域市場內(nèi)、細分市場內(nèi)贏得競爭優(yōu)勢，并通過集團不懈努力，獲取“更加領(lǐng)先”的市場地位?！耙栽鲋捣?wù)促品牌，以品牌拓寬增值服務(wù)空間”。 8 SS集團整體發(fā)展戰(zhàn)略 集團整體發(fā)展戰(zhàn)略（ 15年）： 以產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎(chǔ)，以海外網(wǎng)絡(luò)和品牌建設(shè)為保障，做強做大貿(mào)易主業(yè)；以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、短期盈利性項目為先導(dǎo)，盡快完成創(chuàng)業(yè)資金積累；積極發(fā)揮金融業(yè)務(wù)的杠桿作用，適時發(fā)展物流業(yè)務(wù)，積極探索和培育與公司愿景、使命相一致新業(yè)務(wù)（市政公用設(shè)施建設(shè)、醫(yī)療和教育等）；積極進行北京、上海和深圳等經(jīng)濟發(fā)達和資源集中的區(qū)域市場的拓展和延伸；以制度建設(shè)為綱，以企業(yè)文化建設(shè)為要，以人才戰(zhàn)略為保證，在最短時間、最大程度上做大做強集團整體業(yè)務(wù)，成為山東省領(lǐng)先的服務(wù)型大型產(chǎn)業(yè)集團。 13 物流業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié) 物流業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ?集團的物流企業(yè)仍然是一個傳統(tǒng)的功能型物流服務(wù)商，為客戶提供有限的幾項物流功能； ?集團對物流業(yè)務(wù)的定位：降低集團貿(mào)易的整體成本，發(fā)揮物流業(yè)務(wù)對集團貿(mào)易的支持功能；加強內(nèi)部資源整合，積極尋求外部合作機會，在未來 5年內(nèi)，由傳統(tǒng)物流服務(wù)轉(zhuǎn)向現(xiàn)代物流服務(wù)，成為現(xiàn)代意義上的第三方物流提供商； ?在物流業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，有必要進行集團內(nèi)部資源的整合，以提升自身競爭力。 ?第二層面的業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，同時表現(xiàn)出強烈的機會型特征，在機會出現(xiàn)且集團資金資源允許的條件下，可考慮擴大業(yè)務(wù)規(guī)模。 ?以短線業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流和利潤來支撐中線業(yè)務(wù)員的發(fā)展；以中線業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流和利潤來支撐長線業(yè)務(wù)的發(fā)展。 由于上述原因，從開始執(zhí)行時，有一個“放”的過程，在這個過程中，集團要做好戰(zhàn)略控制和實施效果實時評價，以評價戰(zhàn)略實施效果和預(yù)期效果的吻合程度。 22 集團需要建立完善的多方戰(zhàn)略決策支持體系 理性、團隊往往為西方傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認同，優(yōu)勢在于，適應(yīng)大型企業(yè)的系統(tǒng)全面戰(zhàn)略思考，風(fēng)險較小。統(tǒng)計顯示， 對于所有成功制定的戰(zhàn)略，只有 10％被成功執(zhí)行。 25 實施 “英才戰(zhàn)略 ”，是集團整體戰(zhàn)略得以實施的根本保證 ? 事業(yè)承諾 ：高層領(lǐng)導(dǎo)充分表示集團業(yè)務(wù)發(fā)展的信心和決心 ? 委以重任 ：提供高級人才有吸引力的職位，并充分授權(quán) ? 能力發(fā)展 ：建立、完善培訓(xùn)機制，以資助進修、考察等手段提供持續(xù)提高的機會 ? 團隊建設(shè) ：鼓勵領(lǐng)軍人物組建精英團隊，堅持引進和培育并舉 ? 企業(yè)文化 ：不分內(nèi)外，唯才是舉，創(chuàng)造開放、合作、進取的優(yōu)秀企業(yè)文化 提供充分的發(fā)展空間 ? 市場薪酬 ：按照市場標準提供有競爭力的薪酬 ? 業(yè)績掛鉤 ：薪酬中的重要比例與業(yè)績掛鉤 ? 相應(yīng)約束 ：通過合同管理、股權(quán)管理等方式對人才流失進行必要約束 ? 制度創(chuàng)新 ：不同板塊、業(yè)務(wù)的薪酬制度可以在集團現(xiàn)有薪酬體系基礎(chǔ)上有所突破，尤其對引進人才應(yīng)當(dāng)采用“新人新辦法” 提供有競爭力的薪酬 成功實踐 GE “我們將最優(yōu)秀的人才放到適當(dāng)?shù)牡胤?，給他們足夠的資源和激勵，他們就能創(chuàng)造偉