【正文】 跟蹤所屬分公司的運(yùn)營情況，建立業(yè)務(wù)能力，但不進(jìn)行具體操作 ?下屬分公司仍然視為利潤中心，保持現(xiàn)有運(yùn)營模式，仍然負(fù)責(zé)各自的營銷運(yùn)作、生產(chǎn)計(jì)劃、調(diào)度等具體操作 ?分公司總經(jīng)理向指定的業(yè)務(wù)所屬事業(yè)部分管副總裁匯報(bào)，由其向分公司下達(dá)業(yè)績指標(biāo) ?兼有氧化鋁、電解鋁業(yè)務(wù)的分公司的歸屬取決于以哪一部分業(yè)務(wù)為主，其業(yè)績指標(biāo)由兩個(gè)事業(yè)部副總協(xié)商確定后下達(dá) ?按氧化鋁 /電解鋁板塊進(jìn)行分帳統(tǒng)計(jì)，向本事業(yè)部報(bào)告及對(duì)外披露 ?立即著手實(shí)施 ERP系統(tǒng)，特別是建立有關(guān)銷售和財(cái)務(wù)的基本功能 電解鋁 氧化鋁 電解鋁 氧化鋁 分公司 A 分公司 B 分公司 C 電解鋁營銷 職能部門 電解鋁技術(shù) 電解鋁生產(chǎn)計(jì)劃 電解鋁發(fā)展規(guī)劃 氧化鋁鋁營銷 氧化鋁生產(chǎn)計(jì)劃 氧化鋁發(fā)展規(guī)劃 礦產(chǎn)資源管理 職能部門 氧化鋁技術(shù) 氧化鋁采購 電解鋁采購供應(yīng) 53 在過渡期第二階段，建立健全氧化鋁、電解鋁事業(yè)部的業(yè)務(wù)功能功能，并開始按事業(yè)部對(duì)其進(jìn)行考核 。 ? 確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo) ? 分配資源 ? 制定公司經(jīng)營政策 ? 提供專業(yè)化的管理職能 ? 幫助事業(yè)部改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力 ? 創(chuàng)造共同的公司文化和價(jià)值觀 ? 建立協(xié)調(diào)機(jī)制 ? 建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施 生產(chǎn) 單位 事業(yè)部 最高管理層和總部職能部門 職責(zé) 各級(jí)組織 ? 制定事業(yè)部策略 ? 獲取和分配資源 ? 協(xié)調(diào)事業(yè)部 業(yè)務(wù)部門 和運(yùn)營單位之間的活動(dòng) ? 發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值 ? 對(duì)企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn) ? 建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施 ? 實(shí)施事業(yè)部的經(jīng)營目標(biāo) ? 控制資源的使用 ? 編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程 ? 最大限度地促使資本收益增加 最大限度增加企業(yè)價(jià)值 優(yōu)化資產(chǎn)使用 有效配置資源 績效考核 增加投資回報(bào) 控制 運(yùn)營成本 46 描述 ? 事業(yè)部的總部職能部分將首先向公司總部相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告 ( )，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告 ? 運(yùn)營單元 的總部職能部分將首先向 事業(yè)部 相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告 ( )，然后向所在的 運(yùn)營單元 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告 ? 事業(yè)部 /運(yùn)營單元 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意見將作為考核相關(guān)職能部門業(yè)績的重要參考 ? 公司總部的職能部門將負(fù)責(zé)制定相關(guān)政策和程序，并給事業(yè)部提供專業(yè)和策略性的指導(dǎo) ? 事業(yè)部將負(fù)責(zé)公司政策和程序的向下傳達(dá)和執(zhí)行 ? 對(duì)事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)運(yùn)營單元提供職能服務(wù)所發(fā)生的成本由相關(guān)事業(yè)部負(fù)擔(dān) ? 職能部門的關(guān)系必須集中以便： ? 實(shí)現(xiàn)公司對(duì)資源和經(jīng)營的有效控制 ? 制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行 ? 明確責(zé)任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率 ? 為給事業(yè)部 /生產(chǎn)單位 的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ) ? 制定良好的培訓(xùn)計(jì)劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠(yuǎn)發(fā)展提供機(jī)會(huì) 理由 ? 為了有效地集中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、 人力資源 和其它支持功能，總部職能部門必須： ? 確定建立信息工具（ 如 企業(yè)資源規(guī)劃 軟件） 來支持多層次的服務(wù)需求 ? 建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能 ? 建立考核總部職能業(yè)績的管理體系 前提條件 報(bào)告關(guān)系 總部 公司各層級(jí)職能 集中管理體系 運(yùn)營單元 事業(yè)部 職能部門 運(yùn)營單元職能部門 總部職能部門 為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，公司總部必須對(duì) 財(cái)務(wù)、人力資源和信息管理等職能 進(jìn)行集中 管理 。 代表 上市公司對(duì)外 形象 – 通常是董事會(huì)的成員 ? 首席運(yùn)營官 (COO)： – 直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)工作 – 管理公司的日常業(yè)務(wù)和運(yùn)營，包括： 187。 ? 首席執(zhí)行官 (CEO)： – 直接向董事會(huì)匯報(bào)工作 – 是 上市公司 具有最大決策權(quán)力的管理人員 – 在公司內(nèi)具有包括績效目標(biāo)最終的管理決定權(quán)，只受董事會(huì)的監(jiān)督、批準(zhǔn)和管理 – 主要負(fù)責(zé) 包括 ： 187。 發(fā)展規(guī)劃委員會(huì) * 成 員 組 成 * 委員會(huì)主席由委員會(huì)成員選舉 委員會(huì)成員任期最多為 4年 職 責(zé) ? 審議上市公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 ? 審議上市公司的財(cái)務(wù)預(yù)算方案 ? 審議上市公司重大的投資計(jì)劃 ? 審議上市公司年度經(jīng)營計(jì)劃 ? 評(píng)估整個(gè)上市公司的的年度投資效益 ? 委員會(huì)由下列 5名董事組成： 2名執(zhí)行董事 3名非執(zhí)行董事 ? 委員會(huì)主任由成員選舉產(chǎn)生 ? 如需要，委員會(huì)工作可參考有關(guān)專家意見 37 審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)上市公司的經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)和重大投資活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)、監(jiān)督。 董事會(huì) 董事長 / 首席執(zhí)行官 總裁 監(jiān)事會(huì) 股東大會(huì) 副總裁 / 氧化鋁 副總裁 / 電解鋁 總部 職能部門 氧化鋁 運(yùn)營單位 A 氧化鋁 運(yùn)營單位 B …… 電解鋁 運(yùn)營單位 A 電解鋁 運(yùn)營單位 B …… 研究院 ? 薪酬 /換屆委員會(huì) ? 發(fā)展規(guī)劃委員會(huì) ? 審計(jì)委員會(huì) ? 董事會(huì)秘書局 ? 內(nèi)部審計(jì)處 ? 法律處 32 在這個(gè)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)中，具體的組織功能設(shè)置建議如下。在企業(yè)之間或企業(yè)與總部之間，基本不具備可以共享的職能 /服務(wù) ? 公司總部除對(duì)下屬企業(yè)的產(chǎn)量、利潤等少數(shù)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行約定之外，對(duì)各企業(yè)沒有制定統(tǒng)一的績效考核和其它管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)各自其事 其 他 下 屬 企 業(yè) 11 董事長 /CEO 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 以產(chǎn)品劃分 (事業(yè)部制 ) 1991 – 1997 (5 個(gè)層次 ) 事業(yè)部 n 財(cái)務(wù)總監(jiān) 以職能劃分（“單一”產(chǎn)品） 1991前 (8個(gè)層次 ) 業(yè)務(wù)總監(jiān) 工運(yùn)營單位 1 工運(yùn)營單位 2 工運(yùn)營單位 n . . . 航空工業(yè) 包裝工業(yè) 制造 矩陣式 (事業(yè)部 +地域組織 +共享服務(wù) ) 1997– 至今 (5個(gè)層次 ) 董事長 /CEO 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 n . . . 共享服務(wù) 地區(qū) 2 董事長聯(lián)席會(huì) 總部職能 營銷 技術(shù) 董事長 /CEO 財(cái)務(wù)總監(jiān) 法律 . . . 營銷 技術(shù) Plant 1 工運(yùn)營單位 t 2 地區(qū) 1 戰(zhàn)略規(guī)劃 財(cái)務(wù)總監(jiān) 人事 信息 科研 在過去的 20年中， 隨著市場(chǎng)和公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的變化， 美鋁(Alcoa)的組織結(jié)構(gòu)模式主要經(jīng)歷了三個(gè)階段的演變。 辦 公 室 財(cái) 務(wù) 部 人 事 部 政 工 部 發(fā) 展 規(guī) 劃 部 資 產(chǎn) 經(jīng) 營 部 生 產(chǎn) 計(jì) 劃 部 市 場(chǎng) 貿(mào) 易 部 秘書處 綜合處 調(diào)研處 行政處 國際合作處 綜合處 干部處 勞資處 綜合處 體改處 上市辦 綜合處 科技處 生產(chǎn)運(yùn)行處 審計(jì)處 資金管理處 資產(chǎn)管理處 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處 紀(jì)檢監(jiān)察處 辦公室 機(jī)關(guān)黨委 規(guī)劃處 投資管理處 市場(chǎng)處 綜合信息處 集團(tuán) 特征表現(xiàn) ： ? 總部現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)延續(xù)原有色金屬局及集團(tuán)公司的模式，帶有傳統(tǒng)政府及國有企業(yè)模式，沒有突出商業(yè)化管理角色 ? 雖然總部人員編制相對(duì)較小，但對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營運(yùn)作的管理幅度也十分有限，對(duì)下屬企業(yè)的管理重點(diǎn)主要是有關(guān)行業(yè)政策的制定，統(tǒng)計(jì)數(shù)字的匯總等行政功能。 2