【正文】 ，鼓勵(lì)他繼續(xù)努力 6. 在眾人面前讚揚(yáng)他 7. 可藉由他人來(lái)間接讚揚(yáng)對(duì)方 ＃ ，事實(shí)更正協(xié)助 1. 定期一對(duì)一與部屬溝通，了解其狀況 2. 依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)別指出缺失之事實(shí)，立即加以糾正 3. 鼓勵(lì)部屬坦然面對(duì)錯(cuò)誤，自我反省 4. 給予建設(shè)性的回饋意見(jiàn)，協(xié)助建立信心 糾正部屬的方法 1. 發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，當(dāng)場(chǎng)指正 2. 利用具體的事實(shí)予以指正 3. 指出所糾正的事情有多重要 4. 簡(jiǎn)要說(shuō)出自己的感受 5. 告知對(duì)方你將協(xié)助他改正錯(cuò)失 6. 不可批評(píng)對(duì)方人格，應(yīng)就其言行糾正 7. 糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳） 授權(quán)與委派職責(zé)表 No 授權(quán)與委派職責(zé)項(xiàng)目 期望要求標(biāo)準(zhǔn) A B C D E F 需要協(xié)助事項(xiàng) 1 2 3 4 5 6 7 8 授權(quán)程度不同 Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作 Level 2. 賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力 Level 3. 賦予部屬權(quán)責(zé)，有時(shí)要加以觀察及指導(dǎo) Level 4. 賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵(lì)工作態(tài)度 Level 5. 充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報(bào)告 Level 6. 對(duì)團(tuán)隊(duì)授權(quán)，鼓勵(lì)其自主運(yùn)作 部屬姓名： 如何透過(guò)授權(quán)增進(jìn)部屬能力 授權(quán)計(jì)畫(huà) 部屬面談 委派職責(zé) OJT SDP 授權(quán)檢討回饋 授權(quán)的實(shí)務(wù)問(wèn)題及對(duì)策 1. 部屬的責(zé)任感不夠，導(dǎo)致不能放心交付工作？ 2. 過(guò)去授權(quán)予部屬有過(guò)失敗的經(jīng)驗(yàn)？ 3. 工作具多變化姓，擔(dān)心部屬應(yīng)付不了？ 4. 主管與部屬對(duì)授權(quán)的認(rèn)知不同，導(dǎo)致衝突？ 5. 授權(quán)予部屬，導(dǎo)致主管失落感？ 6. 很想授權(quán)予部屬，但他不願(yuàn)承擔(dān)責(zé)任？ 7. …… 授權(quán)運(yùn)作表 Step1. 規(guī)劃出可授權(quán)之工作項(xiàng)目及權(quán)責(zé)範(fàn)圍 Step2. 依可授權(quán)工作項(xiàng)目與部屬能力意願(yuàn)填寫(xiě)授權(quán)表 Step3. 與被授權(quán)人溝通授權(quán)之工作 (整合雙方之認(rèn)知 ) Step4. 工作過(guò)程中觀察與指導(dǎo) Step5. 依工作期限提出工作結(jié)果報(bào)告 ～成功／失敗之回饋 MTP4 工作教導(dǎo)技巧 大 綱 1. 思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法 2. 培育部屬三方式 3. 系統(tǒng)式培育方法（ OFF JT） 4. 機(jī)會(huì)式培育方法（ OJT） 5. 自主式培育方法（ SDP） 6. OJT問(wèn)題與對(duì)策 7. 如何輔導(dǎo)員工 8. 如何克服學(xué)習(xí)障礙 思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法 1. 培育就是教導(dǎo)？ 2. 每天與部屬在一起做事，就能有效指導(dǎo)部屬？ 3. 主管只要用心培育部屬，就能有效指導(dǎo)部屬？ 4. 不培育人才也可以，因?yàn)橹鞴芸晒?jié)省時(shí)間，專注於業(yè)務(wù)工作？ 5. 培育部屬對(duì)主管有好處？ 6. 主管我要負(fù)責(zé)培育部屬，但誰(shuí)來(lái)培育我？ 7. 培育人才卻造成楚才晉用？（為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培養(yǎng)人才） 8. 部屬不見(jiàn)得希望主管培育他？ 9. 培育人才到底要培育什麼？ 10. 沒(méi)有時(shí)間怎能培育部屬？ 為什麼要培育部屬（ 1） ～從主管角色來(lái)看 ? 主管角色之新定位 – 以前的角色～指揮者、監(jiān)督者 – 今後之角色～催化者、領(lǐng)導(dǎo)者 – 因應(yīng)環(huán)境變化，要調(diào)整管理風(fēng)格 ? 教導(dǎo)是一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo) – 影響力～使別人願(yuàn)意照我方期望之方向去做 – 教導(dǎo)是一種影響力，由此增進(jìn)主管之領(lǐng)導(dǎo)力 為什麼要培育部屬（ 2） ～反面思考 ? Q1：部屬經(jīng)培育後，能力強(qiáng)，不易管理？ ? Q2：擔(dān)心能力強(qiáng)之部屬會(huì)取代自己（成為主管 的對(duì)手）？ ? Q3：部屬跳槽，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培養(yǎng)人才？ ? Q4：擔(dān)心培育部屬後，沒(méi)法提供更多機(jī)會(huì)讓他 發(fā)揮？ ? Q5：培育部屬花費(fèi)主管許多時(shí)間，反而造成業(yè) 務(wù)推動(dòng)不力？ ? Q6：公司的人事制度與工作環(huán)境不能配合，讓 有能力之部屬發(fā)揮？ 為什麼要培育部屬（ 3） ～正面思考 工作上（組織）之觀點(diǎn) 主管之觀點(diǎn) 部屬之觀點(diǎn) ， 人盡其才 ， 減少摸索時(shí)間 氣 存適應(yīng)能力 ～人脈與接班人 、 發(fā)展條件 要培育出什麼樣的部屬？ ? 組織目前所需要之人才條件 – 從自身組織之現(xiàn)況要求來(lái)思考（業(yè)務(wù)面） ? 公司 ? 部門(mén) ? 組織未來(lái)所需要之人才條件 – 從自身組織之未來(lái)要求來(lái)思考（策略面） ? 公司 ? 部門(mén) 討論：組織需要的人才條件 現(xiàn)在（兩年內(nèi)） 〈 業(yè)務(wù)面思考 〉 未來(lái)（ 2～ 5年） 〈 策略面思考 〉 公司 部門(mén) 從實(shí)力與潛力來(lái)看人才（ 1） ? 人才之實(shí)力～對(duì)公司之實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)度 ? 人才之潛力～對(duì)公司之未來(lái)貢獻(xiàn)度（可能性） 從實(shí)力與潛力來(lái)看人才（ 2） ? 人才可分五種 YAxis人 才 實(shí) 力人材 人財(cái)人濟(jì)人在人罪人才潛力低 高高如何看出人才的潛力 1. 概念思考實(shí)效 2. 業(yè)務(wù)執(zhí)行實(shí)效 3. 人際關(guān)係實(shí)效 4. 成就動(dòng)機(jī) 你瞭解部屬嗎？（ 1） ～不同類型部屬之分析 工作能力 工作意願(yuàn) 高 高 低 低 積極工作型 有勇無(wú)謀型 欠缺激勵(lì)型 不該錄用型 瞭解部屬嗎？（ 2） ～日常工作中去瞭解 1. 從言語(yǔ)面來(lái)瞭解 2. 從行動(dòng)面來(lái)瞭解 3. 從成果面來(lái)瞭解 4. 現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng) 5. 一對(duì)一溝通 瞭解部屬～善用自我表達(dá) 1. 工作滿意度 2. 對(duì)工作之期望 3. 上班地點(diǎn) 4. 工作的檢討 5. 對(duì)上司、同事之期望 6. 自我能力發(fā)展計(jì)畫(huà) 7. 健康狀態(tài) 8. 生活與家庭狀況 培育部屬三途徑 1. OFFJT（工作外集中訓(xùn)練） – 適用新知與專業(yè)知識(shí)、技巧、能力 2. OJT（工作現(xiàn)場(chǎng)之訓(xùn)練） – 適用於工作直接相關(guān)之 KnowHow 3. SDP（自我啟發(fā)） – 適用個(gè)人心態(tài)、內(nèi)驅(qū)力、自我體會(huì)，活用知識(shí) 培育部屬三途徑 OJT 機(jī)會(huì)式培育 SDP 自主式培育 OFFJT 系統(tǒng)式培育 主管負(fù)責(zé) 訓(xùn)練部門(mén)負(fù)責(zé)