基于流程的質量管理教材-全文預覽
【正文】 Company 探究流程管理 —— BPR的晦暗 ?盡管有異常成功的案例，但 70％或更多的重組實際上使企業(yè)運營更為惡化。 ?“被市場接受的管理見解是那些能與時代精神共鳴的見解。 ?BPR強調 全新設計法 （ clean sheet approach） —— 在一張白紙上重新設計流程，從根本上重新考慮產品 /服務的提供方式 探究流程管理 —— BPI vs BPR ?BPR一般不可能從組織的底層或中層開始并延續(xù)下去，它由位于組織金字塔頂端的堅信沒有任何事情比 BPR更重要的管理層推動。 探究流程管理 —— BPI BPR 時間 績效 BPI BPR BPI與 BPR可以并行不悖、結合使用 探究變革管理 —— 組織方式 ?常見組織方式：由一系列的團隊組成 ?領導小組 ：由公司各主要部門高層組成 —— 提供對變革的支持。 ? 領導與員工的隔離 —— 不是共同發(fā)揮智慧，而是由部分人關起門來相對獨立地決定 —— 領導應參與變革方案產生的過程。 始于中低管理層，始于職能部門內部，循序漸進 Rethinking： Bose流程管理何以成功？ 中層管理者的角色不僅是流程設計者和執(zhí)行者，他們還開發(fā)戰(zhàn)略并在 Bose公司及其供應鏈內推動 BPI的實施。 。 盡量采用可以度量的重組目標。 ? 變革方案形成與具體實施優(yōu)先于文化變革 —— 對變革的推動和實施成為重點，淡化組織文化遷移的重要性。不參與變革流程的日常設計，只需審查、批準即可 ?指導委員會 ：由各層次和業(yè)務領域的代表組成 —— 對變革過程的日常管理 ?執(zhí)行小組 ：跨部門跨層次 —— 設計變革的細節(jié)，設計新的組織結構，重新設計主要的規(guī)程 探究變革管理 —— 組織方式 ?善良期望：克服變革的阻力 ?打破科層結構，跨部門跨層次的團隊組成 —— 能代表其他人的利益和想法 ?包含主要決策人員和公司各種力量的代表 —— 公司中最好的最聰明最權威的員工 —— 其他人會理所當然接受他們的看法 ?團隊成員會極力推動新流程在公司內部的實行，來確保變革的順利實行 探究變革管理 —— 組織方式 ?失望的結果： ? 少數代表多數？ —— 對于那些沒有征求自己看法的變革，人們總是持負面看法。 ?在這一點上， BPI似乎來得更自然一些，不僅遵循“讓那些需要得到流程產出的人自己執(zhí)行流程”的思想原則，而且堅持“讓那些需要得到流程產出的人，自己提出并實施流程的改變”?！? —— 達文波特 探究流程管理 —— BPR的 KSF ?核心管理層的優(yōu)先關注 （ Top Priority for Top Management） ?企業(yè)的戰(zhàn)略引導 （ Company strategic Direction） ?B
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