4章1-供應鏈環(huán)境下的庫存管理概述(1-2)-全文預覽
【正文】 實施渠道聯(lián)合 67 Return 綜上所述，在供應鏈中的牛鞭效應是由“合理的決策”而引起的。此外，由于制造商賦予零售商慷慨的退貨政策擴大了博弈現(xiàn)象，在毫無懲罰的條件下，零售商將繼續(xù)擴大他們的需求及取消訂單，因此有必要實施更嚴厲的取消訂單的政策措施，這對緩解牛鞭效應也是有益的。如美國通用公司在短缺供應時長期使用這一分配方法。 60 聯(lián)合庫存管理策略是合理分擔庫存責任、防止需求變異放大的先進方法。 避免多頭需求預測 57 例如，在美國電腦業(yè)中，制造商需要來自分銷商中心倉庫存貨的銷售數(shù)據(jù)，盡管這些數(shù)據(jù)并非完全等于銷售點 (POS)數(shù)據(jù)，但制造商以這些數(shù)據(jù)作為與分銷商保持聯(lián)系的重要措施，這種措施可縮小供應鏈中上、下游在需求預測方面的差異。這種越往供應鏈上游走，需求波動程度越大的現(xiàn)象，正是供應鏈中的“牛鞭效應”（ The Bullwhip Effect）。但在考察分銷中心向它訂貨的情況時，卻發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大，分銷中心稱他們是根據(jù)匯總銷售商訂貨的需求量訂貨的。 庫存管理是供需連接的紐帶和協(xié)調中心。例如美國，GM銷售 500萬輛轎車和卡車，平均價格是 18500美元，推銷商維持 60天庫存，費用是 22%，一年總庫存費用。 45 為推動經(jīng)銷商的信息化，美的空調悄然在廣東進行金算盤進銷存軟件的安裝試點?！白约簺]有太多的底，腦袋里有這個數(shù)，真正要報出來卻不清楚”。經(jīng)銷商的庫存“實際是自己的庫存”。即，美的空調作為經(jīng)銷商的供應商，為經(jīng)銷商管理庫存。寶潔為全國幾大區(qū)域總代理都安裝了軟件，每一套軟件據(jù)說價值不下于五六百萬。而且這三天的庫存也是由供應商管理。 41 原來供應同與美的空調每次采購交易，要簽訂的協(xié)議非常多。實現(xiàn)VMI的難度并不大。 39 美的空調供應商有 300多家。美的空調作為供應鏈里面的“鏈主”（通常也叫核心企業(yè)），供應商則追求及時供貨（ JIT）。由于以VIM、 CRM等信息技術為基礎的訂單制的確立，在庫存管理方面，戴爾實現(xiàn)了完全的零庫存。盡管有空調銷售爆發(fā)性強，造成企業(yè)囤貨的客觀原因，但是，相對于其他產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀標桿企業(yè)，這一存貨水準還是讓美的大為“汗顏”。 35 在旺季市場到來之前，美的空調在上下游的庫存管理上動作不斷，試圖通過企業(yè)信息化措施，降低庫存成本和庫存風險，為輕裝啟動今年旺季市場做好準備。要在市場上不輸給對手，除進行產(chǎn)品和市場創(chuàng)新外，成本領先更成為眾多廠商首選的存活之道。 30 VMI的適用條件 適用條件： （ 1） 零售商或批發(fā)商沒有 IT系統(tǒng)或基礎設施來有效管理庫存；（ 2）制造商實力雄厚且比零售商市場信息量大；（ 3）有較高的直接存儲交貨水平，因而制造商能夠有效規(guī)劃運輸 31 VMI的實施步驟與支持技術 實施步驟： （ 1） 建立顧客情報信息系統(tǒng)（ 2）建立銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng)（ 3）建立供應商與分銷商的合作協(xié)議框架（ 4）組織機構的變革 支持技術： ID代碼、 EDI/Inter、條碼、連續(xù)補給程序 32 資料 2：廣東美的空調將 VMI引入家電業(yè) 美的空調國內營銷總經(jīng)理劉亮不久前在一次空調行業(yè)高峰會議上宣布，美的將逐步為其全國數(shù)千家終端經(jīng)銷商安裝金算盤的財務進銷存軟件，首先選擇在廣東地區(qū)進行推廣試點。掌握需求變化情況，進行需求預測與分析； 2. 建立銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng)。 27 以 系統(tǒng)、集成 的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統(tǒng)能夠獲得 同步化 的運作。 20 忽視不確定性對庫存的影響 訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料質量、生產(chǎn)過程的時間、運輸時間、需求變化等不確定！ 應該了解其來源和影響程度！ 21 庫存控制策略簡單化 應該先了解和跟蹤不確定性狀態(tài)的因素； 然后，利用跟蹤到的信息去制定相應的庫存控制策略?？傆嗀浿苻D時間、平均回頭訂貨、平均延遲時間、提前或延遲交貨時間等服務指標也被忽略了！ 18 不準確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù) 當顧客下訂單時，會確定交貨時間；在等待過程中，也可能會修改。 12 寶潔公司進一步研究后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對歷史銷量及現(xiàn)實銷售情況的預測，確定一個較客觀的訂貨量，但為了保證這個訂貨量是及時可得的，能夠適應顧客需求增量的變化，他們通常會將預測訂貨量增大一些向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也會在匯總零售商訂貨量的基礎上再加一定增量向銷售中心訂貨。 JIT的基本思想： 1）后一道工序到前道工序提取零部件； 2）小批量生產(chǎn)，小批量傳送； 3）用最后的裝配工序調節(jié)整個生產(chǎn)過程； 4）消除浪費。主講教師：馮華 第 4章 供應鏈環(huán)境下的庫存管理概述 1 引言：關于庫存的爭論 孰是孰非？ ? 為“儲備”而庫存？ ? 為庫存而“閑置”？ 2 ?Justin Time（準時生產(chǎn)制）的產(chǎn)生 50年代中期，日本開始恢復戰(zhàn)后汽車制造業(yè)。 無庫存生產(chǎn)方式 3 大野耐一等人受“超級市場”經(jīng)營方式的啟發(fā)，產(chǎn)生了將超級市場的運作方式用于制造過程的想法。 但在考察分銷中心向它訂貨的情況時，卻發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大，分銷中心稱他們是根據(jù)匯總銷售商訂貨的需求量訂貨的。由于理解不同，從而導致對用戶服務水平的差異； 傳統(tǒng)的訂貨滿足率不能評價訂貨的延遲水平。但是它們分布在各節(jié)點，要有效快速響應用戶需求，必須實時傳遞，需要進行系統(tǒng)集成。 24 供應鏈的庫存管理不是簡單的需求預測與補給，而是要通過庫存管理獲得用戶服務與利潤的優(yōu)化！ 25 供應商 分銷商 1 庫存 60 分銷商 2 庫存 40 需求 40 需求 60 供應鏈庫存控制方案構想 庫存
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