【正文】 ，包括 5個方面的內(nèi)容： ? A、 營銷人員的組織結(jié)構(gòu)； B、 營銷人員的報酬制度； C、 營銷人員的督導； D、 營銷人員的培訓； E、 營銷人員的績效評估。因此現(xiàn)代企業(yè)的營銷管理中，首要的內(nèi)容是對營銷人員的培訓。企業(yè)的領(lǐng)導者具備營銷的經(jīng)歷和營銷知識，對于企業(yè)的發(fā)展具有積極的意義。從 1985年開始，公司銷售額明顯上升。 1984年，公司的盈利比上年下降 79%，公司不得不削減 5000個工作崗位。在 50年代至 70年代中，隨著年輕人的需求增加， Levi Strauss幾乎無需制定市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)計劃，牛仔褲年銷售量仍以 10~15%的速度增長。 惠普經(jīng)銷商大學 69 問題與討論 AVON的變化 ? 90年代以后， AVON意識到傳統(tǒng)的直銷策略存在的問題。如 1992年 PG的廣告費高達 。 惠普經(jīng)銷商大學 68 問題與討論 AVON的變化 ? 美國著名的化妝品廠商 AVON成立于 1886年，至今仍主要靠眾多女推銷員來直銷自己的化妝品。 ? 問題 4：在您的公司中建立了怎樣的管理評估機制？ 惠普經(jīng)銷商大學 66 ◆評估與管理 ? 營銷管理中最核心的因素是公平： ? 由于營銷對企業(yè)是非常重要的，因此達成科學的營銷管理必須建立在公平的基礎(chǔ)上，營銷管理必須在慎重的前提下展開，否則給企業(yè)帶來的損害將是巨大的。 ? 督導的目的是為了激勵，對于督導者而言，首先要理清體制上的問題，如不同業(yè)務人員之間是否存在著業(yè)務重疊和分配不公的弊端。 ? B、 職中培訓即在職培訓，一般每年都應該進行，主要內(nèi)容是對企業(yè)新產(chǎn)品的介紹，對現(xiàn)有市場情況的分析，以及對最新的營銷模式的介紹。一般來說，組合 方式有以下 4種： 區(qū)域－產(chǎn)品型 顧客－產(chǎn)品型 區(qū)域－顧客－產(chǎn)品型 區(qū)域－顧客型 惠普經(jīng)銷商大學 62 ◆營銷人員的督導與培訓 ? 高素質(zhì)的營銷管理人才，是企業(yè)成功的關(guān)鍵，所以人才的儲備和培養(yǎng)是企業(yè)長治久安的必要手段。這種結(jié)構(gòu)的缺點是部門間協(xié)調(diào)將會產(chǎn)生一定問題，優(yōu)點是能使銷售更加專業(yè)化。 ? 營銷人員組織方式： ? 一般分為區(qū)域結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費者結(jié)構(gòu) 3種。在小企業(yè)中，契約制的營銷人員比較多，這樣的員工成本低，容易管理。對于中小企業(yè)而言，還涉及到一個資源管理的問題，由于小企業(yè)人力資源有限，因此客戶資源只能集中在少數(shù)業(yè)務人員手中，因此如何有效保護企業(yè)資源、穩(wěn)定業(yè)務骨干隊伍就是非常重要的。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生并不是增長本身帶來的，而是培訓不足所造成的。 ? 問題 1：營銷管理的概念和工作方式在您的公司應用的情況如何？ 惠普經(jīng)銷商大學 57 ◆營銷與推銷的區(qū)別 ? 僅僅賣出去是不夠的： ? 營銷這個概念是相對于傳統(tǒng)的推銷而言的，對于推銷者，一個產(chǎn)品賣出去就已經(jīng)足夠了，而營銷所涉及的內(nèi)容要廣泛得多，營銷者需要及時反饋顧客的意見，進行市場的分析與調(diào)查。 問題 4：您是怎樣培養(yǎng)自己的員工隊伍的？ 惠普經(jīng)銷商大學 55 第十一講 導入語 在上一課中，我們介紹了企業(yè)人力資源管理方面的知識，本節(jié)課我們將主要講述企業(yè)營銷管理。人們在日常事務中發(fā)揮自己的主動性，同時繼續(xù)將重大問題交給經(jīng)理決策。然而日積月累，工作的壓力對他來說不堪重負，結(jié)果這位經(jīng)理及其員工的工作質(zhì)量也每況愈下。在這種良好的氣氛中公司的業(yè)務得到不斷的發(fā)展。 惠普經(jīng)銷商大學 51 問題與討論 康普西斯的員工管理 ? 實際上，公司的員工上班時間實際比公司規(guī)定的時間早的多，員工從早晨 7： 30就陸續(xù)地到達了，管理人員一般會早于 8點鐘到達。 ? 該公司早晨 9點鐘上班，下午 5點鐘下班。只有將培訓、考績、監(jiān)督等功能加入到舊有的功能中，才可能形成真正意義上的人力資源管理部門。 一般而言，企業(yè)出現(xiàn)管理人才不足的問題，是生存期企業(yè)注定會出現(xiàn)的問題，由于大多數(shù)企業(yè)在生存期采取的是集權(quán)管理，管理資源及管理信息高度集中在少數(shù)人的手中，所以員工缺乏足夠的管理經(jīng)驗。這樣的激勵機制在企業(yè)發(fā)展的初期是必要的，而已經(jīng)進入發(fā)展期的企業(yè)則不同，它已完成資本積累，并具有可行的運營機制，此時單靠經(jīng)濟刺激的手段就行不通了。在具體工作中，人力資源管理部門往往是企業(yè)中問題最多的部門，比如企業(yè)大部分員工是同時吸收進來的，到升遷的時候企業(yè)中絕大多數(shù)員工具備的是同等的資格，如果都不升遷，則有可能導致員工流失，而升遷其中的一部分又會導致大多數(shù)人的不滿。因此，成功的人力資源管理應該最大化地減少人為的因素，突出制度的因素。 惠普經(jīng)銷商大學 42 ◆高效的人力資源管理 ? ： ? 成功的人力資源管理是使管理成本能夠有效使用的管理。 問題 1：為什么同樣的人，在不同管理機制下的表現(xiàn)會有很大的差別？ 惠普經(jīng)銷商大學 41 ◆高效的人力資源管理 ? ： ? 對于企業(yè)而言，實際上并不存在著完美的人力資源的管理，人力資源管理是隨著環(huán)境的變化而變化的，因此人力資源管理沒有完美與不完美的區(qū)分，只有合理與不合理的差別。 惠普經(jīng)銷商大學 40 ◆高效的人力資源管理 企業(yè)發(fā)展，人才是根本。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這雖然是個好想法，但在選擇誰的方案作為公司產(chǎn)品今后的發(fā)展基礎(chǔ)上，舉棋不定，并不斷指責三位主管不顧公司利益。 惠普經(jīng)銷商大學 38 問題與討論 家族管理的危害 ? 王安實驗室有三個天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。當 1979年 VS電腦全面推向市場時，它成了王安的第三種熱門貨。到 1973年，則超過了全部銷售額的 38％。到 1962年，所有彭尼商店都提供了信用卡服務。這時，他的連鎖商店已發(fā)展到擁有 26家零售店，分布在西部的 6個州。穩(wěn)重而有序，這才是把握明天的成功之道。 惠普經(jīng)銷商大學 35 ◆管理升級的合理流程 ? 管理升級的步驟還會存在著許多具體而微的流程，但無論如何，這個過程必須是充滿理性的，它應該建立在法制的基礎(chǔ)上。產(chǎn)權(quán)分割工作本身就需要形成一個流程。當企業(yè)面臨管理升級的問題時，必然要進行產(chǎn)權(quán)分割，如何保護其他股東的利益將決定升級的目的是否能很好的實現(xiàn)。關(guān)鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。 C、 尋找合理的經(jīng)理人，或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗的管理人員。 惠普經(jīng)銷商大學 30 ◆管理升級的合理流程 ? 管理升級只能一步一步的展開，欲速則不達。 ? A、 管理提升將導致人員位置的變動，容易引進部分員工的不滿。 D、 管理成本的付出是否與收益相匹配。 ? 在以上的 5個方面中，最難以把握的是管理平臺這一項，因為不同的企業(yè)構(gòu)筑的管理平臺是完全不同的，無法用一個模式來套用。 B、 是否建立了高效的業(yè)務流程。由于管理提升對于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期，存在著一定的風險，故而謹慎永遠是必要的。盡管伯格廚師公司每年的銷售額都略有增長，但無論如何，都趕不上它的主要競爭對手，因而其市場占有率每年都在下滑。 ? 然而，在收購伯格廚師公司時，通用食品公司卻沒能留住幾個關(guān)鍵的管理人員，致使該公司在最初的兩年里幾乎出現(xiàn)了管理隊伍的徹底崩潰。到 1969年 3月，伯格廚師公司的分店已達 900家。 奧斯伯樂是實干家，而非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告的設(shè)備投入之后， 1983年公司出現(xiàn)了虧損，這個消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產(chǎn)保護，自此便殞落了。到 1982年年底，銷售額更超過了一億美元。 奧斯伯樂的奧斯伯樂計算機公司成立于 1981年。企業(yè)可以尋找專業(yè)的經(jīng)理人促成這種轉(zhuǎn)變。對于中小企業(yè)而言，企業(yè)財務制度是核心，隨著產(chǎn)權(quán)分割的實現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導者必須在財務管理上嚴格依照規(guī)章制度，否則難以取信于人。 ? 對于管理模式的變更的前提條件主要有 4點： ? 構(gòu)建合理的物質(zhì)平臺： 即從股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解決員工與企業(yè)的合理的利益關(guān)系，形成長久的利益共同體。 ? 問題 3：您的企業(yè)在管理升級過程中，存在哪些問題和困難？ 問題與討論 惠普經(jīng)銷商大學 20 ◆實現(xiàn)管理模式變更的前提條件 ? 企業(yè)由集權(quán)走向分權(quán)是一種權(quán)力構(gòu)成模式的變更。因為業(yè)務已經(jīng)進入了停滯期，故如何將現(xiàn)有資源合理進行再分配就是企業(yè)的當務之急。而具備管理升級的企業(yè)在客戶資源開發(fā)、利潤獲取方面基本已經(jīng)進入了相對緩慢的增長階段，企業(yè)今后的工作主要集中在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶方面。 ? 問題 1：您的企業(yè)已經(jīng)在當?shù)厥袌鲂∮忻麣猓绾尾拍芨訌姶螅? 惠普經(jīng)銷商大學 14 ◆管理升級的時機 ? 謂管理升級，是指一個企業(yè)在完成了原始積累之后，進入了相對的穩(wěn)定期時所涉及的一種發(fā)展策略。 ? 每個企業(yè)內(nèi)部的情況都是不同的。整座工廠的品質(zhì)得到大幅度提升，新的廠房也在一九八七年加入生產(chǎn)線。于是波瑪公司的執(zhí)行部門約見了廠內(nèi)所有的員工，并且告訴并討論他們的問題所在。除了這些全國性的大競爭對手，也有為數(shù)極多的地區(qū)制造商，它們小得可以對他們的本地市場提供額外的服務與品質(zhì)，以取得競爭優(yōu)勢。公司整體財務狀況看起來頗為健全，然而還是有些地方不對勁。貝爾手下的幾位經(jīng)理只好勉強同意他繼續(xù)執(zhí)行該計劃。此，貝爾公司特別邀請了一位市場專家來主控大局。這樣一來，下屬的忠誠程度必將提高，但這樣做必須具備一些條件：首先，你的目標要值得，并可以努力去完成；其次，能表現(xiàn)出以上所說的優(yōu)先次序。這種不同，就和一個工作小組的重要成員與一部機器中的齒輪的差別一樣。在實現(xiàn)目標的過程中，不要過多地干預下屬的行為和決策，要使他切實地感受到自己的責任和權(quán)利。他們會繼續(xù)問你什么結(jié)果是你所希望的，向你詢問每個細節(jié)，并要你不斷提供咨詢和決策。這或許是你喜歡的行事方式，但如果這樣做，會讓你擔負更多的責任，會感到?jīng)]有頭緒，事事不能順心。在這樣的組織中，每個員工都能夠自主地發(fā)揮能動性，無論領(lǐng)導者在不在，都能夠沿著公司的目標而努力工作。在許多類似野牛群的組織中，有許多只會靜待其變的成員，最糟糕的是人們只會去做首領(lǐng)所交待的事，其他一概不動，只會繼續(xù)等待下一步的指示。 惠普經(jīng)銷商大學 1 ◆創(chuàng)造群雁式管理風范 ? 群雁式的領(lǐng)導風格會產(chǎn)生大量的管理和業(yè)務高手。因此，公司領(lǐng)導者的個人魅力和工作作風往往決定了一個公司的發(fā)展方向和企業(yè)管理文化。使你把公司運作得象一群“野?！保I(lǐng)導者成為唯一的首領(lǐng)，首領(lǐng)走向何方，忠實的“群?！本透S到何方，一旦首領(lǐng)不在，“群?！本蜁却钡叫碌氖最I(lǐng)出現(xiàn)。正如同群雁一般，可以看到他們以 V字型編隊飛行，其中的領(lǐng)航權(quán)時有更替，但無論哪只雁領(lǐng)航，群雁都是沿即定方向飛行，每只雁都能夠在整個行動中扮演相應的角色：領(lǐng)導者或跟隨者。這就意味著我們在自己身上攬了太多的責任。員工們很快地學會了你偏好以“我的方式”做事。行政首長的工作是明確和確定發(fā)展方向和目標，將達到目標的行使權(quán)交給下屬，目標就是考核下屬工作能力和業(yè)績的標準。當你使得下屬產(chǎn)生擁有感時，他們對工作的感受，就會和只有你一個人負責的情形大為不同。作為領(lǐng)導者，你最優(yōu)先要做的是完成工作任務，其次是關(guān)心下屬的工作概況和福利，最后才是自己的利益。 ? 問題 3：團隊精神對于保持公司的穩(wěn)定和迅速發(fā)展，具有舉足輕重的作用，你是否注意培養(yǎng)團隊精神？ ? 問題 4：您從這個案例中得到什么啟示？如果您負責貝爾，您會怎樣做？ ? 問題 5：您的企業(yè)中，員工是否工作認真負責？是否有權(quán)決定他們職權(quán)之內(nèi)的事，并為此承擔相應的責任？ 惠普經(jīng)銷商大學 10 問題與討論 貝爾的一次商展計劃 ? 貝爾公司要準備一項盛大的年度商展，會間要展示新產(chǎn)品并希望促成銷售、獲得訂單，所以必須擬定最好的計劃。但是一切都已太遲，因距商展開幕時間太短而無法做任何調(diào)整。 惠普經(jīng)銷商大學 11 問題與討論 作公司的主人 ? 七十年代末，威爾先生的“波瑪”公司（一家熟食品公司）仍以傳統(tǒng)方式在經(jīng)營。現(xiàn)在他領(lǐng)導的這個小地區(qū)的制造商和幾家全國性的大競爭者相比，這些大公司能比“波瑪”做更多的廣告、更低廉的售價，并把他們逐出這個行業(yè)。威爾決定通過改組公司來解決問題。 結(jié)果如何？?，敼镜臉I(yè)績在第一年就超過了原先設(shè)定的計劃！新員工學習進展比預期還要快。但問題在于，從集權(quán)到分權(quán)需要有一個過程，權(quán)力的再分配的完成需要一段時間，否則形成權(quán)力真空會給企業(yè)帶來更大的傷害。 惠普經(jīng)銷商大學 13 管理升級的時機 ? 完成從無到有，從小到大的企業(yè)管理升級是當務之急。這些企業(yè)基本沒有融資能力，因此負債的可能性不大，而投資能力也相對有限。 ? 問題 2：管理升級是企業(yè)能夠“上臺階”的基礎(chǔ)，您對此有何體會？ 惠普經(jīng)銷商大學 17 ◆管理升級的目的 ? 對于中小企業(yè)而言，管理升級是企業(yè)獲得再次發(fā)展的契機。 管理升級的目的是： 形成合理的，規(guī)范的管理秩序 在產(chǎn)權(quán)、管理和文化上達成最有效的分配 形成企業(yè)文化 形成科學有效的決策機制 使業(yè)務增長的模式從量的積累到質(zhì)的飛躍 惠普經(jīng)銷商大學 19 ◆實現(xiàn)管理模式變更的前提條件 ? 管理結(jié)構(gòu)的