【正文】 實知道部門的運作情形，因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上，也無法表現(xiàn)出好的實績。由部門主管主持，部門主管就可透過此檢討會掌握並瞭解本部門的營運狀況。一般常利用 QC七大手法、田口品質(zhì)工程法等統(tǒng)計手法，再加上專門技術，找出更好的 Knowhow，Knowhow找到以後，再予以標準化，納入公司的管理體系，成為公司的資產(chǎn)。 67 ? 部門績效要項管理 發(fā)揮成效 ?人人員素質(zhì) ?技技術能力 ?工工作態(tài)度 開發(fā)人力資源 勞力 +腦力 維實與改善 自己工作現(xiàn)場 現(xiàn)場改善小組活動 68 ? 一個部門，若不能無時無刻的進行改善活動，必會 發(fā)生很多困境，若有 一天停止了改善活動，這種現(xiàn) 象就會像人的細胞不再分裂，不再生長而使 人體發(fā) 生腐化一樣，在競爭上呈脫落現(xiàn)象。因為經(jīng)由圈活動之研究，所有標準能因獲得瞭解而人人願意遵守，進而確實做好績效要項管理； 能確實做好績效要項管理後，相信經(jīng)過不斷的維實與改善，作業(yè)方法與管制基準的水準都會大為進步、提高，管理更應趨穩(wěn)定，自然就能有充分的實力達成質(zhì)、量、成本的最佳目標。所以，要如何有效的開發(fā)這寶 貴的資源，可說是部門管理中的重要任務。 要使部門管理上軌道，部門的日常業(yè)務至少 70%都要能標準化，管理的功效才會充分發(fā)揮。 (2)管理基準須靠查檢標準及作業(yè)標準來維實 HPO管理是將管理項目依基準來管理以維持實力，因此，一定要先訂定能達到實力的查檢標準及作業(yè)標準，才能維持一定的實力；若是沒有作業(yè)標準可循，實力就不一定是真正的實力。 企業(yè)內(nèi)各部門單位的每一幹部都必須要有標準化的觀念，對每一項作業(yè)都要制定標準，每一個原材料、製品都訂有規(guī)格，並且使標準化確實運轉，才能使部門內(nèi)全體人員的個人技術與經(jīng)驗轉變?yōu)楣镜募夹g，現(xiàn)場的技術不斷的儲蓄，水準日益提高。 能確實做好 HPO管理，相信經(jīng)過不斷的維實與改善後，作業(yè)方法與管理基準的水準都會大為提高、進步的。 57 ? (4) 實施績效目標管理發(fā)揮部門實力 事實上，績效目標管理本身就是做查檢的工作，只要遇到「 」出現(xiàn)時，就即時進行原因分析，採取改善措施，如此體系不斷的轉動， 將日常管理與 PDCA連結起來，一定會發(fā)揮極大效果。 假如較基準為差時，譬如，原訂不良率基準為 5%，所遂行結果為 7%， (通常以「 +」符號表示較基準好，以「 」符號表示較基準差 )，這時就必須要馬上進行原因分析，然後採取措施，轉動 PDCA管理循環(huán)，做應急措施及再發(fā)防止措施。 (1) 把握正確的部門績效項目及管制界限基準 部門 的日常作業(yè)成果是否有效的達成任務的評價項目， 稱謂部門評價項目，最好能儘量的大小項都同時列出 然後再依重要度或問題較多的項目選出，作為績效管 理的項目，這就是部門績效管理項目。 今以新進人員的錄用為例，譬如對新進人員之錄用辦法訂有年齡、學歷、身體健康檢查、學術考試等的錄用標準，擔當主管只要確實按照這些標準去做裁決即可，對此部門的遂行結果，上司主管只要確實掌握得到，雖不能親自做裁決卻也能安心的將權授下去。 所謂的權限委讓，並不是將權限授下去就永遠不變的，其主要意義是要明確，且使大家清楚裁決權的賦與，部門作業(yè)與人員能有效的相互配合。於是經(jīng)常保持沈默，不再反應任何意見，整個公司的運作因而受到影響，效率降低，能力發(fā)揮不出來。 51 圓鴻 ? 許多公司因為職權未有明確的劃分，所以我們常會發(fā)現(xiàn)，課長或擔當者在某種情況發(fā)生時，對是否應向上級請示或自行處理的尺度，往往都未能明確。所以每一位 球員都能充分發(fā)揮自己的實力；但是在一般非職業(yè)的棒球隊，其組成球 員對本身的守備擔當，位置並不明確，所以當球落地時，常會發(fā)現(xiàn)大家都在觀望而無人接球，或兩三人為同時去接一球而撞在一起的情形，因此打起球來總是失誤頻傳，無法發(fā)揮真正的實力。 48 圓鴻 ? 要把職掌確實劃分清楚，使人與工作有效的配合，各部門 能有所發(fā)揮。 （ 6）定期舉行 HPO會議。 （ 2）實施績效目標管理。 41 圓鴻 ? （職能） Skill技巧 Knowledge 知識 Selfconcept 自我認知 Visible Hidden 42 圓鴻 ? i. 目標制定階段：在 PDP流程之中，為了讓每個職位在訂定工作目標及其衡量標準時有較合理的依據(jù)，應先確定每個職位的「主要績效範圍」。 主管可以依評估結果去改善部屬的績效，並協(xié)助他做好個人事業(yè)生涯規(guī)劃，輔導其自我成長。 績效發(fā)展已與目標管理、方針管理及自主管理相結合的趨勢，即讓主管和部屬溝通，共同協(xié)議出工作目標及獎酬，針對每次設定目標所需求的技能及個人專長的評量，規(guī)劃培訓課程。 組織或機構（企業(yè)）：藉評估得到的資訊計劃每個人的培育與發(fā)展，架構企業(yè)未來發(fā)展的核心能力，靠著全部員工優(yōu)異的個人績效表現(xiàn)，提高企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢，以確保永續(xù)經(jīng)營。 基因是構成組織的最小有機單位，卻能反應出問題之癥兆。 圓鴻 22 ? FOCUS： 組織事業(yè)及員工工作任務聚焦－善用並開創(chuàng)有限資源積極產(chǎn)出。 員工個人的生存意義，是讓「個人目標之實現(xiàn)與企業(yè)組織目標」成為一體化。 。 。 。 19 ? 方針目標 機能別管理 機能別管理 新產(chǎn)品開發(fā) 品質(zhì)保證 產(chǎn)量管理 成本管理 標準化 教育訓練 新產(chǎn)品開發(fā) 品質(zhì)保證 產(chǎn)量管理 成本管理 標準化 教育訓練 HPO管理 部門別管理 。 18 ? （ 2）重視任務、職掌、權限，成為盡責盡 職的主管，對應 要有效的經(jīng)營管理一個系統(tǒng)，最重要的是必須先明確本系統(tǒng)的任務、 職掌、權限才能主動的依照所規(guī)定的職掌、及權限去遂行各種業(yè)務，做好自己本份的工作，並有效的完成任務，成為盡職的主管。 16 ? 第三波工業(yè)革命之父 戴明博士 ? 他認為，產(chǎn)品品質(zhì)是一種「以最經(jīng)濟的手段，製造出市場最有用的製品」的手段。系統(tǒng)也必須加以管理，才能有效運作。 (5) 存在著被動的心理 ，缺乏自主性，上級叮囑一件事情才做一件事情，缺乏積極主動承擔工作的精神。 12 ? 企業(yè)內(nèi)的中堅幹部如經(jīng)理、廠長、課長等，有何種問題點呢？今略述如下： (1)沒有經(jīng)營意識 ，缺乏經(jīng)營者的觀念，只重視自己系統(tǒng)份內(nèi)的工作，對公司的品質(zhì)、成本、量、整體的經(jīng)營狀況亳無關心，也就是沒有經(jīng)營者高瞻遠矚的眼光。 而品質(zhì)經(jīng)營則是把工作重點放在追求長期利益、如何改善企業(yè)體質(zhì)提高競爭力的長遠目標上，雖然短期暴利不一定能獲得，但企業(yè)不會因一些外在不利因素動搖根基而發(fā)生困境。在此必須強調(diào)的是各項革新要落實，發(fā)揮功效，最重要是將過去的利益經(jīng)營為中心轉變成品質(zhì)經(jīng)營。 在管理革新方面，是整個新的管理制度的問題，即如何結合全 員的智慧和力量來達成革新的目的，如果員工福利沒能做好，要 想結合全員的智慧、力量是很難的。 六、創(chuàng)造優(yōu)勢的因素：時機的掌握、企業(yè)特質(zhì)、關鍵資源掌握、人際關係、 財力穩(wěn)定、籌資能力等因素評估。 二、交易物品：產(chǎn)品線完整性、產(chǎn)品的差異化或標準化策略。就整個企業(yè)而言，可說是雪上加霜，企業(yè)如何 衝破難關，天蠶再變，再創(chuàng)競爭優(yōu)勢，便成為企業(yè)現(xiàn)階 段的重要課題。 只為那些期待眼神。HPO高績效組織 High Performance Organization 江蘇省圓鴻企管顧問有限公司 YangHong Consulting Co.,LTD. ? 課程 的目標 1 ?i 理解高績效組織的重要性 ?i 了解什麼是績效發(fā)展 ?i 熟悉 HPO15個步驟的運營方法 ?i 明確 各 企業(yè)現(xiàn)場 的 主要績效範圍 ?i 掌握 績效目標的訂定方法 ?i 確認成功執(zhí)行工作應具備的能力 ?i 熟悉績效發(fā)展之追蹤 、 回饋與評量的技巧 圓鴻 ? 共同語言 愛的鼓勵 12 32 1234567 問好 “上午好” 回答 :“ 好 、 很好 、 非常好” 良好 的氣 分 請不要在教室內(nèi) 交頭接耳 封閉的環(huán)境 排除一切外部干擾 一定要遵守喔！ 積 極 參 與 給予并獲取信息 2 圓鴻 ? 我們的歌 3 昨天所有的榮譽，已變成遙遠的回憶。 再苦再難也要堅強。 圓鴻 ? 企業(yè)的競爭優(yōu)勢隨環(huán)境在變化 ： 亞洲金融風暴及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的 10倍速變化，已使企業(yè)危機 四伏，緊接著從 2023年起又進入全球經(jīng)濟的衰退期，而 這一波是屬於「通貨萎縮」型的衰退，再加上新政府拿 不出具體的政策方向，產(chǎn)業(yè)外移嚴重，稅收銳減影響施 政績效。交易市場則考量議價能力與 介面的相 互依賴程度。 五、地理涵蓋範圍：考量是否採取全球經(jīng)營模式，以及地理涵蓋範圍之相對 優(yōu)利因素，如：原料產(chǎn)地、生產(chǎn)要素、品牌形象、掌握技術 資訊、財務調(diào)度、節(jié)稅目的、接近顧客市場等。 在企業(yè)經(jīng)營的革新中，有很多項目，例如技術革術、合理化、省 力化、機械化、管理革新、省能源、省資源和員工的福利等，其 中以管理革新及技術革新為較重要的二項革新。過去有很多企業(yè)都拼命致力於個別的管理革新、所以常徒勞無功，浪費很多的時間與精力，這是很可惜的。這種以利益為中心的經(jīng)營，在轉型期中無法應付現(xiàn)代的新趨勢。 1980年國內(nèi)開始大力推動 TQM， 主要的重點是放在高階層經(jīng)營者和中堅幹部，但在推行當中，常發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)內(nèi)的中堅幹部，如經(jīng)理、廠長、課長等，經(jīng)常存有種種問題點，產(chǎn)生許多困擾，使得 TQM的推行遇到很大阻礙，這也是許多有心人士推行 HPO所始料未及的。 (4) 維實和改善混淆不清 ，不曉得自己每天所做的工作，是在做維實或是在進行改善，只是一味的埋頭猛幹，把系統(tǒng)的工現(xiàn)場弄得零亂不堪，毫無頭緒，且常感覺工作壓力很重。 14 ? 流程圖管理 ? 生產(chǎn)主系統(tǒng)流程圖 階段 0： 產(chǎn)品 /服務構想 顧客需求研究 設計與 重新設計 原料的驗收與測試 原料與設備供應商 A B C D 配料 燒結 封裝 檢驗 流通 顧客 製程 /機器 /原料 /方法 /成本測試 15 ? ? 一個系統(tǒng)必須有目標，沒有目標就不構成系統(tǒng)。 管理系統(tǒng)包括：數(shù)據(jù)分析 、 管理審查。不是只做好日常管理工作而已，還必須以經(jīng)營者立場的長遠眼光來看整個系統(tǒng)，由被動改為積極主動的參與工作，則系統(tǒng)內(nèi)自然就會產(chǎn)生有朝氣、有幹勁的工作氣氛及高績效。 使每個系統(tǒng)有效達成績效目標。 ○ ○ ○ 。 。 。 在企業(yè)中工作的員工是透過完成企業(yè)中的工作來開發(fā)、培養(yǎng)自己的能力，並在此基礎上充分發(fā)揮自己的能力。 績效評量的本質(zhì)，就是集中力量，導向一個令員工、顧客、股東三贏的成功企業(yè)發(fā)展方向。 績效在企業(yè)中就是各器官的功能表現(xiàn)，它是反應出病因在那的重要指標。 被管理者（員工）：由績效發(fā)展可以了解自己的強弱勢，且經(jīng)由組織中教育訓練課程加強員工自我的專業(yè)知識與技能，並同時檢視個人的職涯規(guī)劃。 企業(yè)評定個人的績效，會因所評量的目標不同，產(chǎn)生主觀或客觀績效的差別，客觀績效通常具有清楚的衡量標準。 主管藉由績效發(fā)展發(fā)掘部屬未來的工作潛力，並據(jù)此發(fā)展員工，以求人盡其才，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)的人力資源。它是： 1) 以員工績效發(fā)展與培育為根基 ， 2) 建構出組織及個人發(fā)展相結合的評量系統(tǒng)， 3) 跳脫以往勾選考核表格的模式， 4) 給予主管和部屬完全的自主，共同參與工作目標的決定， 5) 及為達成此目標所應具備的專長能力作成評估及計劃， 6) 而企業(yè)則以提供基礎支援架構來協(xié)助達成整體目標。 43 圓鴻 ? PDP？ 1) 目標設定與達成率的平衡 2) 鼓勵多方回饋及自我評估 3) 以成長與發(fā)展為重點 4) 促進建設性的對談、討論及回饋 5) 訓練主管應有能力 44 圓鴻 ? HPO的系統(tǒng)架構 確定主要績效範圍 確定關鍵性指標 工作目標 評量標準 管理方法 培 訓 實