【正文】 發(fā)現(xiàn)狀與業(yè)界最佳進行了對比，進而把發(fā)現(xiàn)的問題歸納為十一個方面。 技能 ：在技能方面存在的主要問題是缺乏一些關鍵技能以及提升這些技能的程序。 技術管理 ：技術管理方面存在的問題表現(xiàn)為將復雜的技術研究（預研）與產品開發(fā)過程揉合在一起，導致產品開發(fā)延遲、開發(fā)成本超額。 第四章、 IPD項目第二階段的工作思路 第 19 頁，共 6 頁 系統(tǒng)工程： 在產品開發(fā)中沒有用到系統(tǒng)工程是導致項目方向改變和產品失敗的第二大原因。 通過實施 IPD，在產品開發(fā)周期方面，預計兩年以后可以縮短 40%70%；在軟指標方面，兩年后可以達到“功能”階段。關注階段的主要工作是“松土”和了解華為的現(xiàn)狀（ As is），通過與業(yè)界最佳的對比識別進一步改進的機會。P項目的成果之一， IT Samp。 此外，在產品設計、系統(tǒng)測試等方面，還使用了一些共用的工具，如 CATIA，Pro/E 用于機械設計， CADen用于電子設計。 ASPECT和 IBM其他 IT系統(tǒng) PM、 SAP等是相連的，可以互相交換和共享數(shù)據(jù)。 在開發(fā)工作管理方面，使用了基于 Lotus Notes開發(fā)的 Business Management Workbench 和 Workflow Engine對整個開發(fā)工作進行管理，這兩個工具一起使用創(chuàng)建并跟蹤項目計劃，幫助我們正確獲取整個項目過程中不同小組成員（如開發(fā)、采購、財務、生產等）的承諾。下面以 IBM 公司為例介紹 IT 工具在 IPD 中的應用情況。 應用 CBB的效益非常顯著， IBM的 PC公司通過實施 CBB，在合并關鍵零部件方面取得了很大的成功。事實上，除上市時間、盈利時間 外，產品中使用共用基礎模塊的百分比是衡量 PDT績效的第三個重要準則。第一個委員會是公共平臺委員會，其職責是提高跨平臺的共用部件的百分比。 事實上，不同產品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術，如果產品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎模塊和技術，無疑這一產品的質量、進度和成本會得到很好的控制和保證，產品開發(fā)中的技術風險也將大為降低。 通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關系，可以實現(xiàn)所有層次任務的異步開發(fā)。 異步開發(fā)的原理如圖 3 所示。在產品開發(fā)過程中，對產品開發(fā)績效的衡量非常重要，只有了解了目前的狀況，才能夠清楚需要向哪 些方面改進。如果得到批準， IPMT對 PDT 承諾資源、資金和人力， PDT 按計劃進行產品開發(fā)。 管道管理指根據(jù)公司的業(yè)務策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。 一個產品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好象不同職能部門彼此之間是有關系的。 3）項目和管道管理 第二章、 IPD基礎知識 第 13 頁，共 10 頁 項目管理和管道管理是密不可分的。如果評審通過，項目進入開發(fā)階段，這時要在 IPMT 和 PDT 之間簽定一個合同。 PDT 中不同職能部門的人員負責完成業(yè)務計劃中的相應內容，代表各自的職能部門對業(yè)務計劃做出承諾，使業(yè)務計劃對 IPMT 決策具有參考意義。決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規(guī)定的工作才能 夠由一個決策點進入下一個決策點。 PDT 是一個虛擬的組織，其成員在產品開發(fā)期間一起工作。 第二章、 IPD基礎知識 第 11 頁，共 10 頁 IPMT 和PDT 都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產、采購、財務、制造、技術支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。 、流程重整 IPD 中的流程重整主要關注于跨部門的團隊、結構化的流 程、項目和管道管理。 $APPEALS 的含義如下： $產品價格（ Price）； A可獲得性（ Availability）； P包裝（ Packaging）； P性能（ Performance）； E易用性（ Easy to use）；A保證程度（ Assurances）； L生命周期成本（ Life cycle of cost）； S社會接受程度（ Social acceptance） 。它是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關鍵，包括項目計劃和計劃執(zhí)行兩個方面。 跨部門團隊： 跨部門團隊指由開發(fā)、生產、采購、財務、客戶服務等不同部門人員組成的貫穿整個產品開發(fā)過程的團隊。同樣， IPD 框架中的各個要素也不是孤立的，其底層是 IT 基礎架構，它們集成在一起顯示了流程、組織、 IT 三個方面的均衡。具體包括異步開發(fā)與共用基礎模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結構化流程、客戶需求分析（ $APPEALS）、優(yōu)化投資組合和衡量標準共七個方面， IPD 框架如圖 1 所示。經過 IBM 公司的實踐， IPD 已經成為一套重整企業(yè)產品開發(fā)模式的方法論， IPD 強調以市場需求作為產品開發(fā)的驅動力，將產品開發(fā)作為一項投資來管理。為使華為能夠繼續(xù)保持快速、穩(wěn)定的發(fā)展，從主客觀上迫切需要對公司目前的產品開發(fā)模式、產品戰(zhàn)略進行調整和變革。這些都極大地提高了公司的競爭力，也表明 IPD 對縮短產品開發(fā)設計周期、降低產品成本、提高產品質量具有重要的作用。上市時間有了顯著的減少，高端產品上市時間由 70 個月下降到 20 個月。如 IBM 研發(fā)費用為銷售收入的 12%，而業(yè)界最佳為 6%；研發(fā)損失費用為整個研發(fā)費用的 25%，業(yè)界最佳僅為 %； 在上市時間（指產品從概念產生到投放市場所需的時間）方面， %項目的上市時間是業(yè)界最佳的 倍， %項目的上市時間是業(yè)界最佳的 倍， 27%項目的上市時間多于業(yè)界最佳的 2 倍。 第一章、前言 第 6 頁，共 2 頁 第一章、前言 隨著信息技術的迅速發(fā)展和世界市場由相對封閉到日益開放的轉變，現(xiàn)代制造企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，在這種情況下，市場對企業(yè)的要求綜合地表現(xiàn)在產品上市時間（ T）、成本（ C）、質量（ Q）、服務（ S）及靈活性（ F）等方面，而企業(yè)傳統(tǒng)的生產模式、管理方式和技術手段卻無法及時地適應市場的變化。 迄今為止，公司正在進行的變革項目有集成產品開發(fā)（ IPD）、集成供應鏈（ ISC）、財務四統(tǒng)一、海外財務合作項目。 項目投資管理： 該項目將建立一套程序，對項目投資建議進行評估和最終審批，從而為項目投資方案的評估和選擇提出一套明確的標準。 全面供應鏈管理可行性： 評估實施全面供應鏈管理的可行性。 本課程是關于業(yè)務變革項目的介紹，下面對八個業(yè)務變革項目簡要介紹如下： 集成產品開發(fā)（ IPD）： IPD從流程重整和產品重整兩個方面對產品開發(fā)流程進行重整，強調以市場需求作為產品開發(fā)的驅動力，將產品開發(fā)作為一項投資來管理。 1999 年 2 月， IT Samp。 華為業(yè)務變革項目 IPD基本知識 深圳市華為技術有限公司 目 錄 序言 第一章、前言 ?????????????????? 1 第二章、 IPD基礎知識 ??????????????? 3 、 IPD的基本概念 ????????????? 3 、 IPD 框架?????????????? 3 、流程重整??????????????? 5 、產品重整???????????????? 7 、 IT 工 具在 IPD 中的應用 ?????????????? 9 第三章、 IPD項目的進展及第一階段的主要發(fā)現(xiàn) ???????? 11 、 IPD項目的進展 ??????????????? 11 、 IPD項目第一階段的主要發(fā)現(xiàn) ??????????? 11 第四章、 IPD項目第二階段的工作思路 ??????????? 13 、結構化流程與試點 PDT ????????????? 13 、組織 ???????????????? 14 、 IT工具